【导读】基于中国企业发展到现阶段面临的紧迫问题以及企业转型升级的内在要求，人力资源权威专家、中国人民大学教授、OB欧宝体育管理咨询集团董事长欧剑锋和他的团队，倡导企业要“进入人力资源管理效能提升时代”。

 

 量化价值评价  驱动员工自我管理

 

人力资源效能提升首先源于员工的价值创造能力及员工的价值贡献，这就需要建立一套对人力资源价值创造进行客观评价的体系，即对人力资源价值创造进行量化管理。没有衡量就没有管理，量化价值管理是人力资源效能提升的基础。

 

人力资源价值量化管理的目标是追求企业价值的增值，以价值增值为导向，以价值量化为手段，以激发员工活力、提升员工价值创造的能力、能量及绩效为核心，最终目标是激发员工活力，实现员工自主经营、自主管理，减少内部交易成本，从而提升人力资源效能。这是人力资源价值量化管理的内涵。

 

提倡人力资源价值量化管理，是基于中国企业目前面临的两个很现实的问题：

一是从人力资源的角度讲，中国企业发展到现在，告别了野蛮成长的求生存阶段，正进入追求文明成长的可持续发展阶段，但在这样一个转型期，企业面临的一个现实是：企业家和富裕起来的企业高管创业激情衰减、持续奋斗的动力下降，驱动企业转型升级的使命感缺乏、一些高管人生价值迷茫，责任意识下降且没有感恩心态。这导致他们占据着重要岗位，却不作为，不愿也不再为企业持续创造价值。

 

与此同时，企业对中基层员工也找不到持续激励的手段了，许多员工在职场上“打工心态”、混日子、搭便车、“制造工作”，为证明存在感没事儿找事儿，但不创造价值。随着劳动力成本越来越高，企业不可能仅靠涨工资来调动员工积极性，而且管理对象也发生了变化，80后、90后已经成为企业员工的主体，他们不再是简单追求解决温饱问题的一代，他们更追求个性的张扬，自我价值的实现，价值诉求多元，单靠物质激励已经激励不了他们了。这就需要探索全面认可激励系统，运用多元激励要素与手段，如机会、职权、工资、奖金、股权、信息分享、荣誉、认可等。

 

高管和员工缺乏持续创造价值的动力及不能有价值地工作，是中国企业发展到今天所面临的最大问题。在这种情况下，企业需要建立量化的人力资源价值评价体系，使得高管和员工的全部工作都围绕着价值创造去做，也使得他们多元化的价值诉求有评价和满足的依据。

 

二是从组织层面来讲，中国现在很多企业都是数十亿级、百亿级甚至是千亿级的企业了，很多企业都出现未老先衰的“大企业病”，表现为对市场反应迟钝，企业内部官僚主义、形式主义盛行，机制与体制僵化，流程冗长，人的内在潜能与活力受到约束，相互制造工作，相互提供就业岗位，效率越来越低……

 

面对这些问题，解决思路是要把大企业做小，将大企业划分成很多微小企业与责任体，把企业总体目标分解到每一个小的责任单元。通过价值量化核算和评价让这些小单元能够独立核算、自主经营，激发基层组织的活力。这方面，稻盛和夫的“阿米巴”理论和海尔实行的“人单合一的自主经营体”都是成功实践探索。

 

人力资源价值管理包括价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而量化价值评价体系是连接价值创造和价值分配的桥梁，使价值分配有客观依据。长期以来，中国企业的价值评价标准是模糊的，而且零散而不成系统，现在要走向清晰化、系统化。

 

价值量化管理是实现人力资源效能管理的基础，它贯穿于价值管理的全过程，通过价值创造、价值评价、价值分配来实现。其主要内容包括：

第一，划小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“微小企业”，这些“微小企业”通过价值核算表能够独立核算，自主经营，从而激发基层组织经营活力。

第二，通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小。

第三，通过价值分配表，基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分配。

 

实践证明，价值量化管理可以激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。

 

企业要实现人力资源价值量化管理的重要内在驱动因素或者说保障机制至少有以下几个方面：

第一，有效授权体系。这就要求企业打破官本位，建立有效的授权与责任体系，一方面要求组织决策重心从“正三角”向“倒三角”转变，打破官本位，让最贴近市场和客户的人握有更多发言权和决策权，否则，授权体系很难真正建立和实施起来。另一方面企业家必须在尊重人才、信任员工基础上建立有效的层层分权体系。比如稻盛和夫首先是提出“敬天爱人”，然后才有“阿米巴经营模式”，以单位时间附加价值的去核算每个团队创造的价值。尊重——信任——授权，这是进行量化管理的基本前提。

 

第二，实现全员参与经营、全员进行价值创造。在阿米巴经营模式中，阿米巴小组领导就像是经营自己的小工厂一样，对各项事务进行全面负责。在这种充分授权与内外部竞争机制下，每一人都充分发挥主观能动性。全员参与经营实际也是组织的目标整合过程，使组织上下都能在共同的价值目标和经营目标下工作。

 

第三，企业内部要实现高度透明的经营。信息要透明、经营数据要准确，而且要及时反馈给每个员工。它要求企业信息化管理以及决策过程管理要公开透明，鼓励员工参与管理。另外，把数据核算作为衡量员工贡献的重要指标，只是一个工具或手段，目的是培养员工价值创造的量化意识，使得每个员工脑子里都有数字概念，有量化的概念。

 

第四，建立全面认可的价值评价体系。人力资源管理中最难的是建立客观公正的评价体系，我们提出“全面认可评价”，这使得评价体系从以业绩为导向转变为定量和定性的有效结合。让员工对组织的每一项有价值的行为都得到认可，每一项对客户和组织有价值的贡献都得到客观公正的评价，让评价无时不在，无处不在。如此，第一是实现个人期望和组织期望的统一，实现人岗有效配置的问题，而这正是效能提升的源泉。第二个是实现个人价值创造与组织回报的统一，即解决价值分配与价值创造动力的问题。

 

第五，建立客户化的人力资源管理体系。人力资源部门也要以员工为客户，为员工提供人力资源产品与服务。人力资源部门工作的出发点也是要基于客户价值，也要进行量化管理，衡量人力资源部门为员工及组织创造了多少价值。

在量化管理的具体方法上，OB欧宝体育研究团队提出了“1532模型”可供参考。

 

 

 职业化是效能管理基础

 

提升人力资源效能管理的根源在于回归科学管理与提升员工职业素养。

 

现在企业内普遍存在的人力资源显形浪费，如大材小用、无价值和非熟练的工作行为；隐形浪费如小材大用、潜能被抑制、知识不共享、管控成本太高等，根源就是两个层面的问题：企业科学化管理水平不够和员工职业化素养不够。

 

员工职业化包含三个层次。

第一是专业化。专业化是职业化的前提，没有专业的知识和专业技能，就不能说是一个职业化人才。专业化就是“学有专长，术有专攻，以此为生”，一辈子就在这一领域钻研下去，精于此道，与众不同，且能够靠这技能安身立命。

 

中国企业员工为什么专业化程度不高？我归结原因有四个方面：第一，个人没有把专业化作为立身之本、生存之本、发展之本。第二，社会上“官本位”的传统思想还很浓厚，真正靠一门手艺吃饭的人还得不到普遍的尊重和认可。第三，企业内部职业发展通道还很狭窄，靠一技之长生存的人在企业内往往发展受阻。第四，大学里的教育主要是知识性而不是技能性的，使员工专业化程度“先天不良”。

 

职业化的第二个层次是职业精神。我十多年前就提出过，现代企业的通用职业精神应包含五个方面的特质：敬业、责任、合作、学习、创新。这五个方面今天仍然是中国企业员工要补的功课。

 

职业化首先体现为敬业度。敬业的前提要乐业，要热爱自己的工作，而很多人不热爱自己的工作首先是因为他干的不是自己感兴趣的工作。此外，一些人的自我认知与企业需求、企业对他的认知存在偏差，总觉得自己能力发挥受阻而频繁跳槽。不敬业的第二个原因是由于企业缺乏客观公正的评价体系，存在人岗不匹配、收入分配不公平，或者是过度鼓励内部竞争破坏了员工的敬业度。

第二是责任感。职业精神的重要内涵是具备职业信仰，能够主动承担责任，有对自己负责、对客户负责、对老板负责的强烈责任感。基督教里讲“勤奋工作，努力工作是上帝委派给我的职责”，称之为“天赋责任感”。现代职业人应有这种天赋责任感。

 

第三是合作精神。很多中国企业是在机会主义条件下成长起来的，所以习惯于个人英雄主义；不合作、抢功劳，三个和尚没水吃。而职业化的内涵之一就是团队精神、合作精神。华为倡导“狼性”，其实是在强调要像狼群那样有高度的组织性和合作精神。

 

第四是学习。职业人最大的特点是终生学习，具备“空杯心态”，不自满、不自我封闭，把持续学习、终生学习作为一种生活方式。

 

第五是创新。职业人应有自我批判能力、自我超越的意识，真正的职业人都有一种谦卑、谦虚心态，能自我批判，对自我有正确认知，知道自己的能力缺陷所在，知道应该学习别人的什么长处。

 

具备职业化素养的现代职业人应该是这样的一种人：把工作作为一种乐趣，把承担责任作为天赋使命，把合作精神作为在组织中生存的方式方法，把学习当做一种生活方式，把创新与自我超越作为一种人生追求。

 

职业化的第三个层次是职业伦理与职业道德规范。职业人对自己要有道德约束和行为底线，知道哪些能干，哪些打死也不能干。“会计不做假账”，“想当官就别发财”，这就是对职业人的基本职业伦理要求。职业人应对职业规则有深深的敬畏感，始终坚守职业道德规范，建立起自己的职业信用。

 

以上是对员工的职业化要求。而企业也要承担起培育员工职业化的责任。具体而言，首先是要选对人，选对人意味着正确地认识人、正确地评价人。在此基础上要关注人才长期的成长和发展，要加大对人力资源的投入，对人才的投入要优先投、舍得投、连续投。其次，企业家和各级管理者，要承担起人力资源管理的责任。第三，各级管理者自身的职业化也是引领员工职业化的前提，管理层要从超级业务经理转化成能带队伍、培养人才的职业管理者。

 

 人岗动态优化配置以提升效能

 

前两次谈到，价值量化评价是人力资源效能管理的前提，科学管理与职业化是基础，而今天要谈的优化人力资源配置则是效能管理的核心。

 

但企业要进行人力资源优化配置，首先需要明确一个理念：在现代企业组织中，人与岗位的配置已不再是单一的人与岗位的配置、人要绝对服从于组织安排，而是人与岗位、人与组织双向适应的、动态的人力资源优化配置。

 

这是因为人力资源管理现在面临两个变化：

一是现代组织不再是僵化的组织，而是基于客户和市场快速反应、不断变化的组织，组织决策模式从过去的“正三角”变成“倒三角”，它强调的是活力，是组织的动态管理。这时候，人的岗位职责不再是固定的，而是要基于客户需求主动、创造性的履行职责，以提高组织的快速反应能力。

 

这是很核心的转变，它对人岗配置带来两个变化：员工的职责范围既要有稳定、标准化的职责内容，也要有动态的、利于对客户需求作出快速反应的职责内容，达到例常管理职责与例外管理职责的有效结合；人与组织要双向适应，组织既要依据战略和岗位对员工素质能力提出要求，也要满足他个人的能力发展要求，也就说不仅要因岗设人，也要因人设岗。

 

二是人岗配置不再是单一的个人与岗位的微观配置，而是组织基于战略和业务的职位管理系统和胜任能力系统的宏观配置。也就说岗位配置从微观管理层面上升到宏观战略和业务层面，是职位管理体系和胜任力体系这两个系统之间的宏观配置、动态配置。实现岗位动态优化配置，既要有宏观上的模糊判别，也要求既追求微观上的精确。

 

基于这两个变化，人与岗位的配置已不再是人盯人、点对点的配置，而是宏观上要靠市场机制实现人与岗位的动态配置，微观上通过人力资源管理机制制度的创新，实现人与岗位的责、权、利、能一体化。所谓责、权、利、能一体化，是指要明确员工在岗位上要承担什么样的责任，承担这个责任需要分配给他什么样的权力，而权力的背后是利益分配，享有这样利益又有怎样的能力要求。

实现责、权、利、能一体化的人岗动态配置有两个目标，第一，让每个员工都有动力去创造价值、创造价值的方向很明确，而且他有权力、有能力去做。第二，解决员工能力素质跟不上企业发展需求的问题，通过人力资源动态优化配置能使得员工的能力提升和企业发展共步。

 

企业要实现岗位动态优化配置有四个要素：

第一，要建立基于战略及业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准。这是基础制度保障。

第二，要建立双向的评价、沟通、反馈机制与管理体系。员工要有清楚的自我认知，有不断提升职业化素养的内在追求，并且能向企业表明自己的职业发展意愿；企业要客观公正的评价员工，知道员工的兴趣特长，计设多职业发展通道，并且及时帮助员工正确认识自己和企业需求、岗位需求的差距。

 

第三，通过机制制度创新来实行人岗之间的有效配置。除了刚才讲到的“责权利能一体化投机”要落地以外，还需要四大机制保障。一是牵引机制，包括目标明确、角色定位、责任承担、能力要求、绩效标准、行为规范这六个牵引要素。二是竞争淘汰机制，有进有出、能上能下这是保持人岗有效配置的必要条件。三是评价约束机制，如通过绩效管理使员工履责的方向、目标、路径与企业的方向和目标相一致。四是激励分配机制。

 

第四，要建立人员配置效率动态监控的指标体系，加强过程监控，定期总结和调整、改进。

 

最后要强调的是，实现人岗动态优化配置，企业要有开放包容的用人文化，包括人才来源要开放、不拘一格降人才，并能进行跨文化的管理，使得各种来路的人才都能够在企业找到自己合适的位置并且得到发展。

 

 挖掘“碎片时间”的人力资源价值

 

“碎片时间”是互联网时代的一个显著特征，且随着移动互联网的无远弗届、无孔不入而成为令企业管理者颇感无力的一种现象：员工的工作时间和工作进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了，从而导致注意力分散，工作效率低下。

 

碎片时间往往还会变成员工交流“内部信息”、发泄对公司不满，以至形成巨大负能量的一个时间差。而完全制止员工在上班时间内上网、发微信、刷微博，收效甚微且会引起员工反感。同时，碎片时间的利用价值也往往被企业和员工忽视。

 

既然“碎片时间”已成为互联网时代不可逆转的趋势，不如转变理念和思路，在适度控制的基础上对员工进行碎片时间管理的方法引导。并且，从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，这不仅必要而且成为可能。

首先，适度控制和正确引导。比如建立内部公共信息和交流平台，对员工的碎片时间进行适度监控；优化办公环境，如设置开放式的办公间，营造高效工作氛围；强调工作纪律，引导员工的工作任务不被碎片化。

 

其次，引导员工学会碎片时间管理，使碎片时间有效化、价值化。国外对碎片时间管理已经有一些研究，一些方法论我们也可借鉴。如填补法，即在空白的零碎时间里加进充实的内容，这要求员工提高计划性，列出“琐碎事务清单”，把一些可以利用5分钟、10分钟内完成的工作列出清单，如回邮件、整理名片、查阅资料等，并做到“日清日毕”，如此碎片时间就变得有价值了。合并法，化零为整提高效率，通过调整事情的完成顺序，减少因频繁切换工作任务而产生大量碎片时间，或把可能会出现的多个时间碎片集成为一段较完整的时间段，用来做一件较大的工作任务。并行法，在一段时间内根据时间碎片出现的状况，同时穿插做两件事。如和客户进行反复沟通讨论时，在等待对方回复时可抽空写几页PPT，等等。

 

第三，利用碎片时间进行人力资源微管理，如微学习、微培训、微分享、微沟通、微认可……员工的午餐前后、上下班路上、工作任务切换时等产生的碎片时间，可以利用来进行微学习、微创新，如一起讨论公司的某一个案子，提出合理化建议等。我还把碎片时间当成企业文化沟通很重要的一个方式。沟通无极限，利用碎片时间，可以实现管理者和员工的有效沟通，以及引导员工进行有效沟通，培育、聚合正能量的文化气场，化解负能量。

 

第四，适应碎片化工作趋势，进行人力资源管理模式创新，发掘碎片时间的人力资源价值创造能量。这至少包含以下几个创新模式：

一是可以借助互联网，把一件完整的工作分解成微小的任务分配给不同的人，使大家利用碎片时间，通过共享和协同机制共同完成一件大任务。维基百科在全球有几十万个编辑，这些编辑都是利用碎片时间在一个工作平台上协同完成工作的。

 

二是整合碎片化时代产生的碎片资源，如碎片信息、碎片知识，形成一个大的信息和知识资源系统，建立内部信息和知识分享平台。如企业要进某方面的业务培训，就可整合员工分享的碎片信息和知识，整理成为本企业的培训教材。

 

三是通过集成外部碎片时间进行人力资源外包新模式，不求人才为我所有，但求人才为我所用。小米手机能把客户当员工，很重要的是利用了客户的碎片时间为企业提合理化建议，这既是一个商业模式创新，也是一种人力资源外包模式创新。把无数个客户的微创意整合在一起，就是一个大创意。当然，这是在以信息和知识共享的互联网时代里，人力资源管理者面临的又一个新课题，即如何利用外部资源，进行人力资源跨界管理。

 

要让员工的碎片时间有效化、价值化发掘碎片时间的人力资源价值创造能量，背后的动力则来自企业的全面认可激励机制，这是下一次要讲的内容。

 

 全面认可激励  发掘员工内在能量

 

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。

 

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。建立全面认可激励体系，是解决这些问题和困惑的有效途径。

 

认可(Recognition)激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏。从而激励员工开发潜能、创造高绩效。如某位员工或某些员工群体有意愿承担并完成了某项工作，即可获得相应的工作认可积分，鼓励员工发挥所长，主动承担任务；员工为客户提供了满意的服务，客户可以通过即时服务认可体系给予员工正向评价（如服务满意度），员工可以获得服务认可积分；员工在组织中为他人或同事提供了支持、帮助和协作，即可获得合作认可与同事由衷的鼓励；员工为企业做出了突出贡献，即可获得突出贡献认可；员工为企业的管理改进提供合理化建议，即可获得管理改进认可；员工为企业推荐了人才，即可获得人才举荐认可；员工持续为企业提供服务，可获得周年认可；员工参加培训，技能与绩效得到提升时，可得到相应的员工成长认可积分：员工生日或生病的时候，能得到企业的关怀……

 

企业可以通过单项积分排名与总积分排名形成标杆，并给与员工相应的精神鼓励和物质鼓励，从而引导和激励员工努力工作，持续为企业做出贡献。它具有以下三个特点：

认可激励往往是以表扬、认同为主，无论是正式的还是非正式的，与传统的货币形式激励不同。

认可激励是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感。在员工看来，公众性或组织形式的认可可以留给别人一个能持续一段时间的印象与感觉。一个礼物或纪念品可以是一个象征：使一个成功的印象得以扩展。比如领导送给员工卡片，真诚地说一些感谢的话，会令员工非常激动，印象深刻，产生自豪感。

认可激励是及时的、灵活的，每时每刻都可以发生的激励，能够对员工贡献做出快速积极的反馈。货币薪酬的激励有一定的滞后性，及时反馈对员工的激励更加有效。从操作层面上来看，就要求领导善于激励，要随时随地表扬优秀的员工。

 

从提升人力资源效能的角度，OB欧宝体育提出五大认可激励：关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚认可，并以此为基础建立企业的全面认可模型（见图）。在实际操作中，全面认可激励体系建设又分为四个阶段，包括激励诊断分析阶段、激励模型提炼阶段、激励设计阶段和激励运行阶段。

 

关爱认可、绩效认可、成长认可都好理解，企业也有很多具体的措施，需要解释一下忠诚认可和行为认可。当前企业面临的突出问题是员工流动率高及员工工作投入度低。员工敬业度为什么低？很重要的一个原因是80后90后员工需要全面认可和关爱。很多跳槽的员工谈到：我做了很多对企业有利的事情，领导却不当一回事。这反映出企业没有建立起行为认可机制。

 

行为认可是指员工做了任何对公司有价值的事，都要给予认可。忠诚认可与行为认可紧密相关，是对员工敬业度、工作投入度和坚守岗位给予认可和激励。员工只要在企业每多干一年，说明对公司是忠诚的，除了给予年功工资激励，企业还要有精神激励。如予以绩效积分奖励，或由总经理发一封感谢信等。

 

对企业来说，目前要解决的问题是，要在“激发员工内在潜力，提升人力资源管理效能”的总体思路下，化零为整，整合企业零散的认可激励规定为五大认可机制相互关联、相互作用的全面认可激励体系，让评价无处不在、无时不在，让企业的激励和员工为组织做贡献的行为无时不在、无处不在。

 

 知识管理是人力资源效能“放大器”

 

在知识经济时代，人力资源管理已进入基于信息化的知识管理阶段。从这个角度来说，一个企业最大的财富不是人才，而是“人才+知识”为核心的知识资本。

 

知识管理，即将企业的知识资源转化为企业的资本优势，构建企业知识共享、协同的平台，使之融入组织的管理体系之中和人的能力、行为之中，促进员工能力提升，放大人力资源效能，最终实现企业知识资本价值增值，并成为企业核心能力源泉。

 

在知识管理方面，我国企业目前普遍面临以下几种困惑或是问题：

 

一是企业重技能轻知识，没有对人才进行充分挖掘、把人才的知识转换为组织的知识，使人才流失给企业带来的最大损失是知识流失。人才一走就带走客户、带走知识，一些岗位后继乏人、相关工作接续乏力，很多技能、知识要重新构建，难以进行企业知识资源积累。当然，企业如何激发人才愿意贡献知识，并将之转化为组织知识，是知识管理中的难点。

 

二是由于没有知识的继承和积累机制，很多企业一搞管理创新就是颠覆式、破坏式的创新，付出极高的变革成本。管理创新应建立在管理知识继承和积累的基础上，70%的积累加上30%的创新，这种创新才是真正有价值的创新。

 

三是缺乏知识管理使得企业科学管理水平低、管理的可复制能力差。科学管理的实质是知识管理，科学管理是建立在知识管理的基础上的。泰勒把最优秀员工的最优动作提炼为一种操作标准，这其实就是一种知识转换与共享应用。企业构建标准化管理流程，不是请来一批专家在房间里编标准，而是要对企业最优实践进行总结提炼，对企业实践中积累的知识进行转换和应用。

 

四是没有搭建起组织知识共享、协同机制。在知识经济时代、互联网时代，人与人之间的分工协同是一种知识共享和智慧协同。如华为利用知识共享平台可以做到让不同肤色、不同信仰、不同地区的员工24小时不间断的研发。他们彼此不见面，却可以通过知识代码、知识管理体系进行集体研发和讨论，不仅打破了八小时上班制，更实现了对知识和智慧的集成应用，极大的提高了人力资源效能。

 

五是很多企业没有意识到，知识管理是建立学习型组织的基础和平台。组织作为一个有活力的对外部环境的适应性系统，需要不断感知外部环境的变化，提高适应能力，这就需要组织有学习性、创新性。而知识管理除了对知识进行积累、转换和应用外，很重要的一点就是进行知识创新。组织的知识创新意味着更新观念，进行持续完善，以不断提高组织对外部的适应性。因此可以说，组织的学习性、创新性来自于知识管理。

 

知识的积累、转换、应用和创新是一个循环体。一个组织的核心竞争能力来自于知识管理能力，以及通过知识管理放大人力资源效能，从而实现组织整体价值的增值、整体竞争能力的提升。

 

企业如何进行知识管理？我归纳有这么几条：

 

第一，个体知识组织化。将员工个体的知识、技能、经验等，以及存在于企业的各个业务环节中的零散知识归结和提炼为企业知识，形成企业的知识资本。

 

第二，隐性知识显性化。通过对最优实践、最优行为、最佳业绩的总结与提炼，形成显性的、标准化的、规范化的知识结构和知识内容，强化知识的可复制性，使知识变得可学习、可继承。

 

第三，封闭知识共享化。将存在于个体、封闭组织单元内的知识，通过共享机制，形成可供整个企业所共享的知识资源，放大知识价值，提高知识资本的使用效率与使用效果。

 

第四，静态知识动态协同化。通过对知识的协同管理，促进相对“静态”知识变为“动态”运转，提高组织及员工之间的相互协同，在协同过程中产生价值。

第五，知识存储和知识创新。组织除了不断产生收集、存储知识外，还要不断创新知识；知识管理既要存储，还要进行扬弃，要抛弃陈旧、不适应的知识，保持组织知识的鲜活性、创新性。

 

除此之外，进行知识管理的基础是建立知识评价、管理的制度体系，要建立知识的分享机制、贡献机制、评价机制和使用机制，这是过去我们比较忽视的。

 

进行知识管理还要认识到：人才知识与组织知识是相互促进、相互成就的。为什么很多人才在华为时能干很多事情，而一旦被其他企业挖走，就难以发挥价值？这是因为在华为时，借助华为的知识共享协同平台，人才能放大能力和价值，当缺乏这样的平台，他的知识就变成静态和孤立的，难以发挥。就像优质种子，只有碰到合适的土壤和阳光才能发芽和茁壮成长一样。高知识员工之间的协同工作，往往是一种脑力激荡、冲撞而产生知识核裂变的过程，知识激发出更多知识，智慧碰撞出更大智慧。

 

所以我认为，知识管理是人力资源能量的“存储器”，人力资源效能的“放大器”，人力资源价值创造的“激发器”，以及从个体能量到组织能量的“转化器”。