——欧剑锋董事长在“国企人力资源变革与创新”论坛上开幕致辞

【导读】

国有企业的以下八大转型，将会对国有企业人力资源管理的机制创新与变革提出新的挑战，这八大转型是：

所有制形式：从单一的所有制到混合所有制；

从管理资产到管资本：国家和政府从过去当家长要转向当股东；

管理模式：从过去单一监管到分类监管；

企业经营者：从政治家(或政府官员)定位到职业经理人的定位；

人才的配制：从党政主导到市场化选聘；

企业市场竞争环境：从占优势的不公平竞争走向公平竞争；

人力资源管理：从关注人力资源专业职能层面、技术层面上升到基于治理结构层面的人力资源管理；

人力资源管理的体制：从二元结构逐步过渡到一元结构。

尊敬的各位嘉宾大家上午好！首先我代表本次论坛的主办方OB欧宝体育咨询管理集团、中国人力资源开发研究会企业分会、企业观察报对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎。

本次论坛是顺应我们这个时代以及国企全面深化改革的需求而举办的。

我们这个时代是一个转型、升级、变革、创新、寻找机制突破的一个时代，也是国企改革进入到深水区、触及深层次矛盾的复杂时代，在某种意义上也是一个雾霾时代。

国企的全面深化改革是我们整个改革过程中最难嚼的一块硬骨头，国企的改革将主要围绕两个要素来展开的，一个是资产要素，一个是人。

这两个要素中，资产要素更容易处置、更容易激；而人这一特殊的生产要素，是所有生产要素里面最敏感、最复杂的、最难处理、也很难激活的，尤其是我们现在在操作层面上如何来进一步对国企和人力资源机制度进行创新，进一步赋予国有企业以发展的动力和活力？在操作层面上确实面临很多的难题。

从改革的思路上来讲，应该说十八大三中全会对国企的深化改革的思路和顶层设计是非常清晰的，我认为主要体现在以下几个方面：

1、所有制形式：从单一的所有制到混合所有制。国有企业进一步引入战略投资、引入民营机制，进一步激发国有资产，提高国有资产的流动性以及提高国有资产的价值。

2、从管理资产到管资本：国家和政府从过去当家长要转向当股东。也就是说政府在整个国有企业的监管的过程中要从过去从当家长、当婆婆，真正转向当股东，管资本。这就涉及到国有企业的监管部门的管理恐怕是更多要通过资产管理公司(象新加坡的淡马锡一样)、更多的运用市场机制来进行管理。

3、管理模式：从过去单一监管到分类监管。过去对国企都是用统一的监管模式，未来如何对不同的国企，根据它在中国社会经济发展中的地位、性质、功能重新进行定位，这种定位就意味着对国企要进行分层、分类的管理，尤其进行分类的管理。要明确企业定位：哪些属于垄断型企业，哪些属于半垄断型企业，哪些属于全竞争性企业？对不同类型的企业，在中国社会经济发展当中究竟扮演了什么样的角色，承担了什么样的社会责任，这些都要重新界定。根据企业定位不同，考核机制、激励机制、人才选拔机制都会不同。也就是从单一监管到分类监管对人力资源管理体系尤其是分层分类的人力资源管理体系提出了全新的课题。

4、企业经营者：从政治家(或政府官员)定位到职业经理人的定位。十八大三中全会很重要一条就提出企业经理人的建设，这就要求国企的经营者要从官本位到能力本位，要求我们国有企业人力资源管理在经营者本身的领导力、经营者素质模型、经营者的选拔评价以及能力的发展机制上要做出全新的建设。

5、人才的配制：从党政主导到市场化选聘。尤其是对企业的经营管理层，将来主要由董事会选聘。比如现在有的省已经提出，将来书记是任命的，董事长由政府提名，但是把总经理完全市场化。这就会面临了一些很重要的问题，比如将来到了具体的操作层面上，党委书记、董事长、总经理究竟如何定位？干部谁来管？如果总经理不管干部的话，他如何行使他独立的经营决策。这在人力资源管理上对来面对很多现实的矛盾，需要我们去创新、变革。

6、企业市场竞争环境：从占优势的不公平竞争走向公平竞争。未来将会是民企跟国企同等的社会地位和政策环境，这就意味着我们国企的未来如何真正参与公平竞争的这种环境，在全方位的市场竞争环境之中，国企应该如何寻求、提升它全球化、市场化的这种的竞争能力？

7、人力资源管理：从关注人力资源专业职能层面、技术层面上升到基于治理结构层面的人力资源管理。国有企业进一步变革创新主要的障碍是来自公司治理层面，所以未来国企的人力资源必须从过去我们简单的关注人力资源专业职能层面，如何真正去优化人力资源的治理系统，来构建适应现代企业的人力资源治理体系，从关注技术方法创新到机制与制度创新。未来的人力资源不光是要从职能层面上更重要的要上升到战略、上升到公司治理这个角度，来构建有效的人力资源治理系统。

8、人力资源管理的体制：从二元结构逐步过渡到一元结构。过去，我们国企的人力资源管理基本上是二元结构，两条线，一条线就是党管干部，另外一条线人力资源管理只管到中基层员工，是两条线运行。未来如何把企业家、企业高层管理团队、干部管理纳入到整个人力资源管理系里面，形成一体化的基于战略、基于企业经营的人才体系里面，人力资源不再局限于我们说一个专业的职能层面，而是上升到战略、经营、公司治理。

这些问题来讲，应该说这种十八大三中全会我认为来讲，这种改革思路、顶层设计是非常清晰的，问题就是到了操作层面上如何寻找突破口、找到可行的操作性的方法，确实在操作上面会面临很多现实的问题。比如：

国企高管的薪酬问题：如果国企高管要走向市场化，即人才要市场化，薪酬就必须要市场，如果薪酬市场化，那国企高管的待遇就不是高了而是低了，这跟我们现在的社会舆论和实际操作的东西是矛盾的，这个在操作层面上下一步如何落实？

党委书记、董事长、总经理的定位和职位价值评估问题：比如说，现在的很多省市，将来的党委书记由党来任名，董事长政府来提名，但是总经理市场化，这些都好办，但是到了操作层面上该如何落实？党委书记采用什么样的工资待遇？董事长用什么样的工资待遇？总经理采用什么样的工资待遇？你不可能说总经理采取市场化，结果总经理工资是董事长、党委书记的3-5倍。党委书记的职务价值、董事长的职务价值、总经理的职务价值究竟如何评估？这些给操作层面也提出了挑战。

总经理是否有人事权？我们说企业最终就是经营人才，如果总经理没有组阁权，那他将很难履行职责。

国企人才退出问题？我们说要赋予国企的内在动力和活力，待遇可升可降，人员可能进能出，这个说起来很容易，但实际操作很难，国企的人才究竟如何来退出？

另外，互联网时代对我们国企的人力资源管理带来了什么样的挑战？如何运用互联网技术来创新人力资源管理机制与制度以及方法体系，这些问题来讲都是我们在操作层面上我们需要深层次去探索的。

我们这次论坛主要将在以下两个方面深入探讨：

一是，我们进一步去理清思路，探索方向，探索未来国有企业深化改革的思路；

二是，在操作层面上，面对国企在人力资源管理上的一些具体的问题，我们应该如何做？应该如何来进行创新？