八、建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用

随着信息化与互联网技术在管理领域的广泛应用,人力资源管理发展的一大趋势及人力资源效能提升的有效手段之一是：人力资源共享服务平台化，业务外包化。

所谓人力资源共享服务，是根据集团总部所制定的政策制度，根据各业务单元的制度与决策，直接面对各业务单元员工，为其集中提供事务性的服务（图9）。对比图4可以看出，共享服务搭建起了为各业务单元的服务平台，是实现人资管理组织形式转变的重要方面。

共享服务可以实现以下三方面价值：

□规模效益。规模经济性无疑是共享服务的首要目标，通过规模经济，实现了人力资源成本的降低。各家公司在这方面往往考虑的是人工成本，从而轻视了这方面的价值。有的公司就提出，把所有公司的薪资核算员减少到一个，能节约多少成本？九牛一毛嘛。但其实规模效益是体现在方方面面的。有个案例，某集团公司实现薪资集中发放后，全集团员工工资只通过财务共享中心与人资共享中心结算，减少了诸多环节，创造出了巨大的资金时间效益；由于集团统一组织补充商业保险招标，数额较大，成为保险公司大客户，从而享有了诸多优惠条件，等等。

□专业化。专业化程度取决于人员的稳定和持续发展，传统管理模式下，这两方面都无法达到好的效果。某集团公司由于行业特点，全集团分布在全国上百个城市，分子公司规模都不超过千人。我们曾经做过一项调查，该集团公司各分子公司人资从业者的年度内部流动率超过40%。也就是说，在未实现共享服务的时候，基层人资从业人员的发展是横向流动的，去年做人资专员，明年就有可能成为市场专员。基层不稳定，中高层人员的专业化也将受到影响，完全依靠外部引进弊端也很大。在此情况下，人资系统每年的基层培训内容基本一样，总是在给加入这一团队的新成员扫盲。可以想象，此种情况下怎么能指望人资管理水平持续快速提升？共享服务模式能够很好解决这一问题。随着服务的集中，人员也集中了。在同一组织中，既有具体操作人员，也有具备相当专业理论功底的中高层管理人员，专业氛围足够，也容易建立起职业发展路径。而各业务单元及广大员工，也将享有更为专业化的服务。

□透明化。实现共享服务后，人力资源决策与操作相分离，集团总部和各业务单元负责在各自权限下制定相关政策，而共享服务中心做为中立第三方依据政策制度进行操作，减少了从决策到操作的环节，政策执行更为标准化、透明化，更有利于各业务单元聚焦于业务发展，也有利于集团人资系统与政策的统一。

共享服务是现代企业人力资源发展的趋势，是人力资源组织变革的基础，是提高人资效能的助推器。

在共享服务与业务伙伴两大模式的影响下，现代人力资源管理的组织形式与传统相比，发生了根本性的变化，不再是简单的权责划分，而是根据工作内容与性质不同的专业化分工（见图16）。集团总部往往扮演专家角色，负责集团公司人力资源的战略、政策与风险管理，牵头组织完成体系建设、各项规章制度的建立和完善等。除此以外，还承担有整个人资系统能力培育与提升的责任。各业务单元的人资人员，则扮演着业务伙伴的角色，负责所在业务单元的组织能力提升的所有工作。由于性质不同，职业学习与事务共享往往分为两个机构，共同扮演共享服务的角色，做为第三方根据相关政策为集团总部、业务单元提供专业化服务。