（接上期）

第六，人力资源跨界管理，构建人力资源价值网。随着企业越来越无边界，客户和员工之间相互融合，客户可以是员工，员工也是企业的客户。例如，小米科技完全把客户融入到企业人力资源体系来，把员工的需求作为了解客户需求的来源，这时候人力资源管理就出现了融合与跨界。所谓跨界，就是人力资源从专业职能开始融入到企业的战略和业务模式中。企业不只凭借自身的力量进行人力资源管理，还要借助外力，如人力资源服务供应商、人才租赁、人才共享、人才派遣等机构共同参与完成。人力资源线状延伸到员工的家庭，跨越传统边界，与外界组织、社会进行交换。

第七，人力资源管理的微时代来临。微时代即以微博、微信等作为传播媒介，具有瞬时、流动、迷你、扁平等特征，以“短小精炼”作为其文化传播特征，信息传播速度更快，内容更具冲击力和震撼力。对于人力资源管理来说，人力资源管理活动通过“微化”，可提高员工参与度，激发员工活力，引导员工的合作与协同。可以在企业里组建微团队、微工作、微认可、微用工、微创新等一系列新生态机制。以微工作为例，企业可以通过建立工作分享制度，对工作岗位及付薪的工作时间进行重构，其主要形式有工作岗位分享、时间购买计划、缩短法定工作时间、过渡性退休和弹性工作制等。而要实现“微学习”与“微培训”，则可以通过构建移动学习社区、制作微型课件、使用移动管理工具等模式进行企业培训，使员工能够通过移动学习、在线交流、答疑解惑、知识共享四个模块的循环，不断提升自己的学习能力与学习效率。

第八，推进人力资本合伙人制度。人力资本合伙人制度主要包含两方面：一是承认人力资本作为“资本”的剩余价值索取权，企业建立基于人力资本价值的利润分享制度,让人力资本有同等的作为资本的权益；二是发挥人力资本作为智慧资本的作用，发挥人力资本在企业经营决策过程中的作用，让人力资本参与企业决策。阿里巴巴的合伙人制度，企业董事不再是依据股权产生，而是由管理阶层进行推荐与选拔，合伙人可以参与企业的重大决策，同时可以分享企业的利润，真正让人力资本参与企业的决策，参与企业利润分享。新奥集团的人力资本合伙人制度，主要是老板拿出25%的股权，交给管理阶层进行利润分享，这在本质上可称得上是企业家在利益上的一种让渡。中国很多企业一上市，高管变成股东，一夜之间暴富，从此以后不愿意再继续奋斗，只想享受生活。人力资本合伙人制度就很好地解决了这个问题——作为企业高管，只有继续为企业奋斗，持续为企业做出贡献，企业才允许你参与决策并分享利润。

第九，人力资源碎片时间的集成与有效管理。在互联网时代，员工的工作时间越来越被碎片化，电话、短信、邮件、博客、QQ、微博、微信随时有可能令员工中断手头的工作，员工难以集中精力,难以在碎片化的时间里完成系统的工作并保持思维的连贯和整体化，最终导致工作计划无法完成，降低了工作效率。

因此，企业对碎片时间的人力资源价值挖掘与利用已经成为必要的管理因素。企业可以利用碎片时间，让员工通过移动社交网络了解公司经营状况、同事与好友状况、公司企业文化要求等等，甚至可以将碎片时间内难以完成的大块工作任务进行分解，使其成为一个个小目标，员工利用碎片时间即可逐一完成。企业还可以利用碎片时间进行员工培训，让员工参与企业微创新，或共同研讨某一经营管理问题。在人力资源碎片时间的集成和有效管理上，要注意两个问题：一是要防止完整的工作被“碎片化”，另一个就是要掌握运用碎片时间来完成完整工作的方法，譬如填补法（琐碎事务清单化）、合并法（化零为整提效能）、并行法（多事件之间的协同效应）等方法论，把工作拆解后分配给有碎片时间的人，通过协同和共享信息平台实现完整的工作“碎片化”，提高人力资源效能。

第十，绿色管理绩效与后GDP时代的人力资源管理。过去企业给员工提供的是野蛮的人力资源生态环境，人力资源管理处于野蛮成长生态。要从野蛮的生存环境走向文明的生存环境，使之成长为绿色人力资源管理。所谓绿色管理，就是将环保理念融入企业的经营管理之中，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。这就要求企业在人力资源管理上尽快适应新经济的发展，适应人力资源管理的新环境，尤其要在干部选拔标准上反映绿色要求。

现在，我们对政府官员和干部绩效的评价不再以GDP为核心，而是强调“绿色GDP”，强调绿色绩效。在这样的大环境下，整个干部选拔机制、考核机制、评价机制都会随之发生革命性的变化。在后GDP时代，如何依据绿色管理绩效进行人力资源管理的机制创新、制度创新，保证中国企业的持续成长发展，推动中国经济的持续繁荣，确确实实需要人力资源管理具有全新的绿色理念、绿色生态，需要有全新的人力资源思维，要进行人力资源生态链管理，改善、优化人力资源生存环境，为各类人才提供展示才华的空间。