中国社会经济正处于深层次的结构性变革时期,转型能否成功，从根本上取决于人的变革与转型，取决于人的观念的变革、行为的转型与能力的升级。在这样一个变革与转型时代，中国企业的人力资源管理将面临何种问题？企业人力资源管理的最优实践预示着怎样的人力资源管理发展方向与趋势？笔者认为，主要可以归纳为十个方面。

第一，企业的变革与转型首当其冲的是企业家的自我超越与领导力的提升问题。即变革与转型时期中国企业家的使命、责任与领导能力建设。对于许多处于中间状态、度过了一次创业、解决了基本生存问题的企业家而言,能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长，从经营产品到经营价值，从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而企业转型与升级能否成功的关键或难点恰恰是企业家自身，是企业家的自我超越与领导力的更新与提升。对企业家个人而言，这是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程，是企业家难以逾越的一道坎。针对企业家和高层领导者的领导力建设,需要建构两个模型，即企业家新领导力金三角和灰度领导力五维模型。

所谓领导力金三角，是指企业家与高层的领导发展，这主要包括三个方面：重塑中国企业家的使命与追求；提高企业家的责任担当意识；企业家的领导力提升。其中，新领导力的提升又要围绕三个要素进行，即使命、责任、能力。之所以强调这三个要素，主要是因为在当前这个转型时期，很多企业家出现创业激情衰竭，人生价值迷茫，其使命感与事业激情亟需重塑。对于中国企业家而言，重塑其事业激情是使企业从优秀走向卓越的动力源泉。其次，很多富裕起来的企业高管不思进取，不愿意承担责任，没有动力继续有所作为。一个企业真正的威胁并非来自外界，而源于企业高管责任的缺失。提高企业家和企业高管的责任意识，不仅是企业成长的责任，更是企业的社会责任。责任大于能力，责任成就卓越。

企业家要履行新的使命、承担更大的责任，必须要有个人能力作为基础。面临新环境、新市场、新一轮的改革、创新，企业家要有相应的能力和素质，要从五个能力着手进行灰度领导力建设：

愿景领导力。在这样一个价值迷茫时期、大数据时代，企业家要靠愿景、目标来凝聚所有的员工，在混沌之中找到方向。

跨界领导力。现今，互联网高度发达，产业之间、企业之间的边界不再明显甚至是相互融合、互联互通的，企业家要想跳出产业看产业，跳出企业看企业，就需要有跨界领导力和开阔的思维和视野来应对各产业间的融合。

竞合领导力。现在，企业之间不再是完全敌对、你死我活的竞争关系，企业家要真正走向竞争与合作。2014年，中国企业家将由过度竞争走向合作、妥协、相互依存，这就需要既有竞争意识，又具有合作精神。

跨部门合作领导力。很多企业已经实现集团化管理，并向多元化发展。此时，企业缺乏的不再是简单的团队领导力，而是跨部门合作领导力。企业内部如何进行产业价值链合作、业务系统的合作、部门之间的合作，甚至跨界合作，这就要考验中国企业家的跨部门合作领导力。

跨文化领导力。随着中国企业国际化进程加快，企业内部“五代同堂”（50年代、60年代、70年代、80年代、90年代员工共存）局面，企业价值取向越来越多元化，跨文化领导力显得尤为重要。而多元文化与国际沟通正是中国企业在领导力上的一个短板。

第二，人力资源的重点与难点是如何量化人力资源价值管理，把会计核算体系引入人力资源管理体系，对人力资源价值创造进行量化管理，形成一个企业全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理机制的创新。一个企业人力资源管理最核心的，就是通过价值管理机制创新，进一步激发员工创造价值的活力，使员工真正成为价值创造者。中国企业员工普遍很忙、很累、很辛苦，但却不创造价值，不能有价值地工作；有些员工在组织中混日子、不作为、不担责任，但又伸手要待遇。一个组织要准确衡量个人和团队所创造的价值，依据价值进行机会、职权、工资、奖金的合理分配，就需要把会计核算体系引入人力资源管理里，推进人力资源的量化管理，进行人力资源价值管理。实现人力资源价值量化管理的重要驱动因素有以下几方面：有效授权体系；要实现全员参与经营、全员进行价值创造；企业内部要实现高度透明的经营；要建立全面认可的价值评价体系；建立客户化的人力资源管理体系。

第三，构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链。过去，人们谈得最多的是物资供应链，很少谈及人才供应链。今天，中国企业在新的战略和业务模式创新时期，面临的最大问题就是人才无法跟进，企业缺乏使人才脱颖而出的发展机制，缺乏顺畅的人力资源供应链。致使企业不能在准确的时间、地点，按需求向员工提供其所需要的知识和能力要素，不能向岗位输送合适的人才，不能按照新的战略发展和业务模式创新需要为企业提供源源不断的人才，以支持企业战略和业务发展。

打造人力资源供应链主要从八个方面进行：

1.建立全面的人才发展体系，人力资源管理以搭建人才发展体系为核心，以人的能力发展为核心，构建起人力资源发展的政策平台、服务平台、运行平台。

2.推进员工能力目录式、模块式、标准化管理；

3.岗位职责标准库建设；

4.标准能力与标准岗位职责优化配置模型；

5.建立应急与重大项目人力资源供给流程；

6.基于战略的长期人才培养与储备；

7.高潜质人才发展计划；

8.核心人才接班人计划。

第四，建立全面认可激励系统，激活人力资源价值创造能量。对基层员工如何进行有效的激励一直是企业管理中的一个难点。企业在组织战略运作与文化传导方向的管理实践中，常面对协同、共享、持续改善、落地等核心问题。在组织方面，认可激励会给组织带来良好的组织氛围和更高的绩效产出，促进员工客户化，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台；在人力资源管理方面，激活人力资源价值体现在对员工的激励无时不在、薪酬激励措施的多元化、弹性薪酬与自助薪酬激励长期化，以此来促进员工进行自我管理；在企业文化方面，认可激励会给企业带来更多的协作、关爱和共享精神，从而使员工工作与生活得到平衡。参与互动精神是提升正能量与成就感、推进公司文化和制度落实的手段。

第五，人力资源管理进入到效能管理时代。随着结构调整与转型升级，经济进入中速与质变时期。在人口红利渐失，劳动力成本越来越高的今天，一个企业如何提高人力资源的效率？办法是：建立人力资源效能评价体系，建立人力资源效能监控，跟进人力资源效能提升十大举措，包括：基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置，有效监测管理；对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业“微创新”与持续改善；建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量；构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，人才“不求所有，但求所用”；构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造资源；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。这十大举措现在也得到了企业界的高度认可。

(未完待续)