主持人：首先我们还是有请几位对话嘉宾来做个自我介绍。
   
        欧剑锋：我是人民大学人力资源教授,欧剑锋。
   
        林钢：我做人力资源咨询的话，总共有大概不到六年的时间，89年我也是研究生毕业，后来我做了跨国的投资和贸易，头两年是做得公司财务和融资咨询，后来做的人力资源的咨询，中间又离开去了朗讯做人力资源管理，回过头来再做咨询。   
   
        章义伍：我过去是做大学老师，后来在麦当劳一干就是七年的时间，后来去了联想，这期间做过业务，也做过培训，也做过人力资源，今天更多的是人力资源培训师。
   
        龙平：各位好，我大学学的专业和我现在从事的毫无关系，我是农学院毕业的，我的第一个职业是分到少数民族的一个乡镇任副乡长，主要的工作就是农村工作和计划生育，后面改革开放以后，进入了外资企业，在企业里面做销售，做人力资源、做培训，现在是独立培训师。
    
        主持人：我们今天谈的一线员工，首先要跟大家解释一下，就是除了管理层之外的最基层的员工，我想这些人员他们是直接影响到企业的比如说客户体验，或者说产品的质量等等，那我们有很多人会认为，像一线员工他们的职位不是很高，待遇也不是很高，像这一类员工只用物质激励他们就OK了，我不知道几位嘉宾对这种观点的看法是什么样的？
   
        欧剑锋：实际上我觉得作为企业来讲，现在很难说谁是一线、谁是二线，其实面向客户的组织任何的人都是一线。如果一定要划分的话，可能就是你讲得跟客户面对面沟通，当然也包括一些基层的研发人员。当然如何激励一线员工，我觉得可能教科书上讲了很多，我根据个人的体会来讲，我觉得第一个对一线员工首先是做领导要承诺，也就是说，员工达到什么目标你最后他能获得什么样的奖励、报酬，因为我们现在很多企业面临很大的一个问题，往往说了不算。中国没有真正建立承诺体系，我觉得第一线员工激励首先是要承诺。

        第二个信任也非常重要，尤其是在使用企业经理人的时候，我认为最重要的是要信任他。我们现在很多企业家在引进职业经理人很重要的一个问题，就是不能充分信任。我觉得这两点我认为是非常重要的。
   
        林钢：激励方法有很多物质和非物质的东西，我只能是通过个人的经验来讲，因为我自己做管理人的工作也是十多年的时间。我想概括起来可能是从三个方面去谈很简单。

        第一个，你对一线员工要激励他，必须要有比较明确的方向。这个方向怎么理解呢？公司的这个业务的发展方向需要让他理解。第二个他个人的发展方向你也要让他理解，让他去选择。我们上一辈的人可能经常爱说的是：干一行，爱一行。现在在座的年轻人肯定是爱一行，才去干一行，现在这个观念改变了。

        第二点，我的感觉是需要有平台，需要有一个好的环境。也就是说，他如果明确方向的话，下面我这个工作的环境是不是让我具有激励。这里面一个是公司的规章制度，这个东西实际上对员工的积极性是很大的。第二个是工作的流程里面是不是激励人，责、权、利是不是划分的好。还有一个团队的氛围，主要是谈他的上一级以及周围合作的同事，上一级对他的激励性我想大家已经都非常清楚了。很多时候一个人在一个公司里面是不是受到很大的激励，首先是看团队的领导是不是有领导能力的人。

        第三个大的方面我觉得必须要有一个到位的绩效和职业生涯管理，这也是一个非常重要的，我们这个绩效管理如果都比较熟悉的话，考核也是很重要的，可能大家忽略的非常重要的是一个是公司目标设定完以后，不断地在工作过程中间，如何去不断地去给他提供反馈，告诉他哪个工作提供的好。另外还有一个很重要的是他的这种职业生涯发展我归纳起来要有好的方向、好的管理。
   
        章义伍：其实一线员工的激励方式根据我自己的经历，我做一个对比，我1991年在麦当劳公司做了一个尝试，我们把大量的在国企下岗的员工招过来，国有企业下岗的员工什么都没有。他在你那儿干活的时候，你给他一点薪酬就完了。我们讲一个薪酬很低的员工，他的工作积极性非常高。早期我在麦当劳工作的时候，我在东大桥那家分店，我招了大量从国有企业下岗的人，这些人过去在国有企业工作的时候，我们认为他客户的满意度不够、微笑不够、积极性不够、责任心不够，什么都没有。但是他为什么进入了麦当劳以后，经过了简短的培训以后，这个人摇身一变就成了一个很职业的服务人员。

        这个激励千万不要理解为单一的事情，我觉得其实中国的企业管理者在激励的问题上，我觉得有两个方面要注意：第一点要有100%的时间对员工进行思考；第二点我们的激励性没有考虑他的积极性，他的需求一定跟中层和高层有不太一样的地方，也许是钱，也许是其他的方面。

        我认为对于一线员工，有两种激励方式比较有效，一是威胁激励，二是奖励激励。

        威胁激励，这一点可能跟大家平常理解的不太一样。什么意思？做得不好，一定要给他惩罚。所以有的时候我们讲好的企业需要动用一些威胁激励的手段。从这个意思上来讲，有一部分人需要我们主动地淘汰。第二点就是奖励激励。你做的好，给你一点甜头吃。

        我可以举一个简单的例子，我有一段时间我在开发麦当劳天津的那点连锁店的时候，下班晚一点。我下班晚一点以后，家人对我的反映就是你比国务院总理还忙，为什么回家总是这么晚。那个时候没有电话，你没有办法通知她。结果第三次回家的时候，她脸上的表情很高兴。我就问她：为什么高兴？她把我带到房间里面，里面有一封信，是麦当劳公司给我写来的信，写的内容就是尊敬的某某的家属，恭喜某某人获得升迁，接着就是在此我们恭喜他升迁的同时，感谢家属对于他工作的支持。那个时候看到这封升迁信的时候，我就感觉到这是一个什么概念。我从来没有感觉到会升迁，所以有的时候只要你做得好，真正能够做到他的动力点，就是一个很大的激励。

        第三点就是个人发展的激励。我本来想抛给大家一个观点，毕竟时间有限。我觉得在过去麦当劳都会做一个总结，今年管理层有多少人等等都会有一个总结。当一个人看到他未来的发展空间很大的时候，他会自动地投入。
   
        主持人：在我们这次评选活动的过程当中，我们发现有一个我们的会员在对龙平老师进行评价时说，龙老师有一个对销售人员进行激励的12个要素，这个会员从中对激励销售人员有了一个重新的认识，究竟是哪12个要素，我想在现场问一下龙平老师。
   
        龙平：谢谢主持人。激励首先不是一个目的性的东西，是一个手段。通过激励这个手段来达成我们的业绩，凡是对业绩没有帮助的，统统是无效的。我经历了很多好的经理、坏的经理，中间也当过坏经理，管理是一个实践的过程，慢慢再回过头看去感悟。

        激励的第一个要素我们通过一些数据可以表现出来，在一个企业里面很多员工离开，刚才几未CHO谈得很好，最关键的是要流动的是优秀的还是最差的。优秀员工的流动70%和直接的一线的领导有关系，所以激励的第一个层面不是物质层面的，首先是一线经理本身的责任。他必须做到点：一个叫建立信任，2002年我在一个有60亿产值的企业，在全国有26个分公司，我们做了深层次的调查，中间有一个问题是这样写的，你认为你的直接上司是怎么样？三分是可以，最差的是一分。平均分数在3.5分左右，最高是4.6分，得分最低的是四川、甘肃、福建。不到三个月福建的、四川、甘肃的经理被公司干掉了，因为业绩连续不达标。还有三个评价比较高的地区，业绩达标水平超过公司平均水平，持续发展。

        那么还是不清楚后面的原因到底是什么？领导能力很多，我们不知道到底怎么叫领导能力，我也不清楚。中间一个附带的指标你对你上司的信任程度如何？把两个指标一叠合，高度相关。我就知道了一点，首先这个影响业绩是第一条因素，这个道理很简单，龙老师是各位的经理，你们不信任我的话，我请你们吃饭。你们会想，这个老大今天请我们吃饭，绝对是有什么苦差事。要是信任的话，会想这个老大关心我。很多年前有一个事例我一直记着，我们在沈阳开招商会，我们1：30忙到下午晚上7：30没有吃晚饭，经理和我们一起没有吃饭。这个时候有一个台湾的总监看我们堆的不太规范，就指着我们的头骂：你们这帮人怎么样？明天老板来了怎么样？这帮人就傻了，我们经理过来了，说：总监，对不起，这是我们总部直接给我们下的命令，你有什么事直接跟我说，我们的员工一直到现在还没有吃晚饭。最后我们经理说请我们吃晚饭，我们说不用了，我们请你喝啤酒。第二个平台给我一个空间，我敢去冒风险，敢去冲，为什么？因为有人给我承担风险，我不怕了。

        第三个平台，我就感觉有一个很郁闷的现象，他们的这些经理人都是从一线提拔起来的，他们按照生产流程来管控人员，这是万万不可的，把人僵化了、体制化了，没有任何人性化了，所以造成人员流动很大。什么意思啊我们来举一个例子，当我每次培训走到一个地方以后，一旦贯彻下来，当某一个区域的人员来了以后，我就敢说：某某，你是不是山西王经理这边过来的？他说：你怎么知道？我说：和你们王经理一个样子。就是什么经理带什么人吗？后来我们通过分析，经理坐中间，基本上销售经理不是人，下面也不是人。第一个你必须要建立信任，第二个承担责任，第三个自我激励。早上起来我的眼光看到大家就是早上好，这三个做到了以后，我们再谈12个。

        这是一个平台，再来谈怎么来驱动？第一个我们去见到见到很多经理，把经理分开。你要求你的手下写五条，你再要求你的员工部下写出来，你的经理要求你做哪五条，这是最基础的东西第一条就没有过关。员工不知道他要做什么，工作要求不明白，职位描述不清楚，就叫你用心努力吧！这是第一个准则，刚才这位先生谈到了12个。

       第二个准则我们新员工来了，他都没有出业绩，你凭什么去激励他？激励是有他与工作相关的，第二条你要满足他的条件，他有他所需要的物质材料和设备，我到一个公司去像皮包一样，名片都是手写的，光碟没有、资料没有、公司网站也没有，也没有经过培训，连我所需要的材料都没有，你再激励我，我也没有办法工作。

        第三条工作到一段时间以后，我在销售上评价我的职员。我原来在地方当销售经理以后，就是被人力资源考死的。公司把好的考走的，留下中部琉球的。又要个性张扬、又要有严禁，这样就搞得稀里糊涂了。
        所以第三条最重要，销售80%是天赋，有的是生下来就不一定是为产品而出生的，我们改变不了。第三条他每天没有在做他最擅长的事情。

         第四条里头你有没有受到过领导表扬，没有啊，痛苦。

         第五条，有没有关心你个人情况。优秀经理应该把更多的时间关注更多的优秀员工，你的时间是有限的，对所有人激励就是对优秀员最差的激励。差别化对待业绩，所以第五条是关心他人情况。我来讲讲我的感受，我遇到一个企业的坏经理，折磨人我老母亲70多岁了，病重。他跟我说：你老母亲不到最后时刻你不能回去，因为公司的报表还忙？到最后也没有问我，我母亲多大年龄。后来我遇到了一个好的经理，那个时候我还未婚，我女朋友在南京我在上海工作，我在上海做得工作不好，业绩一般。上海竞争大，找理由，主要是我做得不好，他一天给我谈话的时候说：小龙，上海要靠你把他弄起来。这样吧，你明天准备一下，到财务那儿去结一下款，到南京去调查一下，给我写一个报告回来，谈谈感受。你说我什么感受，什么地方都不让我去，让我去南京，他是照顾我，知道我女朋友在南京。回来写了报告，超水平发挥。领导给见第一眼就说：小龙，南京去收获不小吧。我说：是的。

         第六条我的一件受到单位的重视，新员工一开会绝对举手发言，领导我这边有困难，老员工就在那边看着。这关系就是这么，重视个人意见，因为我优秀我想得到重视，不管说得对不对，单位里面来分析，那我遇到一个好经理，一当我发言，他叫全体员工起立，然后给我鼓掌。做出来成功以后全事业部推广，给我说话尊重我的机会。

        那么由于时间关系我讲一个最主要的。我们这个相关关系里面，主要的不是讲有什么技巧方法，目前我没找出任何方法、技巧管理他人有效，这是我最大的感受，我学什么学位不得了，但是这些方法用在下面我觉得无效，为什么无效？我明白管理者首先是管理自我，当一个销售经理腰板站直了，眼光中充满得员工的爱才行。好耽误大家时间谢谢。    
    
        主持人：接下来我想问一下彭教授，几年之前曾经做过一个对一线员工的调查，那时候你们是调查了研发人员、销售人员、服务人员。那请彭教授给我们介绍一下，你们得出的一些最主要结论和结果是什么？
   
        欧剑锋：因为那个是五、六年以前做的，现在整个企业的这种发展，企业的这种成长环境发生了很大的变化，激励要素也在不断地变化，刚才几位谈得很好，现在我们谈激励，首先谈激励的责任在谁身上，我觉得首先激励的责任在管理者身上，当然作为每一个员工要进行自发的管理，他也要有自我激励的责任，从责任体系来讲，首先要明确管理者和员工都是激励的主题。

        第二个要素其实很重要的就是真正把员工当客户，其实激励来讲很重要的就是了解员工的个性化需求，我们的激励体系必须要分层分类，比如对知识性员工，其实他的需求完全是复合式的需求，他既有高层次的需求也有低层次的物质需求，所以这时候他的需求一定是综合式的，个性化的员工需要为他提供个性化的需求解决方案，这要真正在激励上贯彻客户价值导向，也就是人才的客户价值导向，这点是非常突出的。

        另外一点就是刚才他谈的两点，但是我还要谈一下，物质激励仍然是核心，激励要素是多元化的，但是我认为还是要回归到一个本质的东西，如何合理地进行有效的物质激励，在物质激励的基础上配合其他的相应的激励要素，完全撇开物质激励要素会踏空，刚才你所提到的，对不同层次的员工，包括一线的研发、市场、服务人员，其实他现在的需求，是呈现多层次的，所以这就更需要我们的人力资源体系一个方面要系统，另外一个要有个性，所以如何要把握这个系统和个性化之间的度，这是人力资源的一门艺术。谢谢。    
    

        主持人：下面请林钢先生结合当年在朗讯、摩托罗拉总监的经验，来谈谈对前面欧剑锋所说的物质激励是核心的问题。    
    
        林钢：那么从某种意义来说的话，物质激励是一个保健的基础，物质的确是一个非常基础的东西，但是到了一定的层次之后的话，你比如说有的时候五百块钱和一千块钱的激励程度和一项你没有做过的新的工作的激励程度是不一样的，你激励人永远可以列出二十条共性的东西，但是什么时候用那个是不同的。

        当初我转型去做总监，实际上我一天都没有做人力资源管理，当初老板面试我的时候他说你怎么能证明你比其他三个竞争者更适合这个位置呢？那三个都是做过五年八年的人力资源的。我当时跟他说，我其实更知道从人力资源服务的受用者来说我知道我最需要的是什么样的服务。第二条是我知道怎么去带团队，我更能够给他们创造一个环境让他们去充分授权。那回过头来实际上也是这样。

        当初我在朗讯第一年给我的任务就是要招到500名硕士以上的员工。在这个新的发展环境里面，人力资源部会生成一些新岗位，然后第二个话我刚才谈到了，你要给他创造一个好的环境，一个好的人才你不需要激励，你给他创造一个好的环境，他自己会扬鞭激励。那么曾经有一段时间有人跟我投诉我的一个员工，说他上班时间迟到，后来我发现很多应聘的简历、申请书，实际上他要早到了的话他又会被大量的电话打扰，但是他每天晚到一点的话他通常工作到深夜，但是他段时间的工作非常投入。同时又很多时候这种一线员工团队之间的合作会产生一些矛盾，有的时候会有人来找我说另一个人，过一段时间那个人又会来找我说那个人。我觉得最好是你们两个人一块儿来跟我说，实际上在这种环境里面，你是让他感觉到，要激励他的工作的话，制度上的问题是有激励和反激励的作用。所以这里面涉及到激励一线员工，我告诉你我要做什么事情，我告诉你什么结果你去做这件事，另外一个是我跟你商量我们应该做什么事情，这件事情应该得到什么样的结果，然后你才去做，你能感觉到它的不同吗？对一线员工这是非常非常重要的。因为对他来讲他没有很多机会来做什么决策。这个对他的激励往往有时候是大于他的物质激励的。
    
    

        主持人：接下来我想把这个时间留下给台下的观众。看看大家有什么问题。
    
    
        观众：请龙老师把刚才那十二个问题接着说完好不好？
   
   
        龙平：刚才说到第八条了，第七个是我的意见要受到重视，因为工作优秀，他有各种方面的提案给他机会，他觉得自己有成就。

        第八条是公司的目标或者使命让我觉得这个工作重要，公司的目标让我觉得重要，我们经常在单位里面，国营企业这个情况很研究的，他有工会各种方面的，大家都认为，你们吃闲饭的，我们业务才是做事情的，他们处于这种状况，一个单位里面有这样的差别，价值不认同的话他就产生很大的差异，所以领导怎么让他的岗位发生很大的价值。还有一点很重要的是，我的同事们一定要致力于高质量的工作，让优秀的员工处在优秀的环境。

        第九个我们要求发现每一个优秀的业务人员，一线工作人员后面，都有一个好的朋友，如果没有的话给他找一个，很多人就觉得，我们在单位里面管理为什么要拉帮结派？这不是违规了吗？单位工作压力巨大，特别是工作到优秀的程度的时候挑战越来越大，我想请问在座的女士们，小姐们，你们当年和你的男朋友吵架以后，你第一个事情做什么？拿起电话CALL你最好的朋友说，那小子又欺负我了，到街上去边吃边骂，没有一个好东西，到家里去以后，看到自己的男朋友，还是一个好东西。一个倾诉对象是很重要的，我和小张是好朋友，他离开了我也觉得没意思了，所以这是第十条，单位里面应该有一个好的朋友。

        第十一条，我们的老板凭他的兴趣来看待我，他一般情况下也不打招呼，他今天不愉快了，就手这么抱着用怀疑的眼光来看着我。如果半年没有人来评点你做得好坏这个是最郁闷的事情，我觉得我在原地踏步走。

        第十二条，你的工作达到标准的情况下有没有给你其他的学习和进步的机会，给你一个更大得空间和职位，有没有因为你演讲很好，送你去参加沟通培训，有没有因为其他方面的喜好去给你晋升的机会，如果检测各位分数在24分以下的话基本上都处于不是很好的状况。刚才欧剑锋说得很好，对内要有公平性。

         以上十二条配合起来做的话，把员工当成自己企业的第一顾客，我相信一定会做得更好。谢谢大家。
   
         主持人：感谢几位嘉宾带给我们的精彩观点，由于时间的关系，我们今天的对话就到这里，谢谢大家！