1 企业创新的核心内容及特点
　　企业要基业长青，做大做强，一个永恒的主题就是持续不断地变革与创新。企业创新的两个核心的内容，一个是技术创新，一个是管理创新。创新是一个系统，中国企业要从点的创新走向系统创新，管理创新是其基本内容。管理的创新又包括文化的创新、机制与制度的创新、管理技术与工具方法的创新、经营模式的创新等等。管理创新无时不在，无处不在。
       管理创新更多地强调继承，在继承的基础上创新。华为提出“70% 的积累，加上30% 的创新”。管理的内涵就是点滴做起，持续改进。管理创新的核心就是改进、改良和改善，不是革命式的、运动式的，不是推倒重来。管理创新的另一个特点就是率先模仿技术创新，向标杆学习。凡是中国现在走得比较好的企业，很多管理模式都是在借鉴的基础之上发展而来。
2 企业战略管理能力与企业高层管理团队能力建设
　　这是管理创新的前提，也是一个企业可持续发展的关键。高层管理能力首先来源于战略管理能力建设。
　　领导力建设有以下两个方面：第一是企业家的目标追求与境界；第二是心胸问题。三流管理者管事，二流管理者带人做事，一流管理者让人做事，超一流管理者让人思考。
在领导力建设的背后有两套系统。一是以数据和实事为基础的管理系统。管理是理性的，不管是董事长、CEO，还是一般管理者，都要接受绩效、能力、品德等方面的考核。二是团队要有共同的追求系统。我存在的价值是什么？企业共同的目标追求、核心价值观、内部运行的游戏规则是什么？首先要在高层达成共识，在此基础上建立一个传递系统，让所有的员工能够理解，减少内部的交易成本。此外，企业要一体化运作，除了统一理念、统一价值观外，还要个性、能力互补。
　　对高层领导团队要有三个理念。第一，选人比培养人更重要。要打破官本位，建立一套基于职业发展通道的任职资格标准体系。对干部的选拔，既要看业绩，更要看品德，同时还要有素质，要具有当领导的能力、心胸和眼光。第二，高层领导拥有资源后，首先要廉洁，其次要正直，还要有自我批判能力，即自省。第三，要真正看到团队的重要性。对于高层来讲，应依据企业发展阶段和产业来建立我们经营决策的胜任能力模型，以此形成人才的组合。
       企业要真正成为行业领袖，要持续做大做强，领导力、高层领导团队的建设起着决定性作用。企业战略管理能力和高层管理团队的领导力是企业能力提升的关键。
3 以组织与流程变革驱动组织的系统管理能力的提升
　　这是管理能力的第二个体现，就是企业的各个要素能不能通过有效的组织流程系统能够整体地、系统化地运作，形成集约化的管理。通过事业部改造将责任下移，这个方向是对的。在这个过程中，我们如何强化总部的专业化管理职能，如何实现专业化管理和业务平台之间有效的融合、有效的协同，这是我们组织运行一定会遇到的问题。总部的控制要强，但又不能过强，要把握好这个度。
　　事业部改造将来面临最大的组织问题是管理、市场创新的问题。在事业部内部可能更多的是研、产、销一体化。如何去面对市场？企业内部就要推行产品经理制。所谓产品经理制，就是要从研发设计开始，到中间试验，到生产，到市场推广，这一条线由一个人来负责。
　　另外一个就是客户经理制。一个客户可能同时需要几个事业部的产品，还有可能客户会依据他的战略需求，提出帮助其系统的解决方案。这就要有客户经理或客户经理团队。这时客户经理要有一定的资源调配权，能够同时整合多个部门的资源，为大客户集中服务。推行事业部之后，在集团层面也还要有协调事业部之间产品和市场的功能。这种功能不是靠常设机构实现的，它是通过经营突破小组或者叫持续改善小组，来进行跨团队、跨职能、跨事业部的协同。所以，在事业部内部，研、产、销一体化是靠产品经理、客户经理来打通的；在集团层面是通过跨团队、跨职能、跨事业部的经营突破小组来实现的。哪个事业部有好的经验、好的做法，经营突破小组就进行深入研究，总结提炼，然后在其他事业部内部进行推广。另外，各个事业部将来还要建立公司共享的知识管理系统。
4 生产的组合与业务管理模式的创新
　　事业部改造以后，在发挥事业部的主观能动性的基础上，第一要解决资源集约化的问题；第二要解决精细化的问题、标准问题；第三要解决精益化的问题。要完成这三个层面，就要在员工身上落实六个要求，即目标明确、角色意识、责任清晰、能力要求、业绩标准、行为标准。要使每个员工能够真正做好本职工作，为公司作出贡献。一个企业要领先的话，领导的不是一个企业，而要领导整个价值链。这就需要对供应商进行管理，对合作伙伴进行管理，对物流系统进行整合。管理能力也不仅在企业内部，还要延伸到产业价值链的外面。一是对供应商本身的管理，即对供应商的认证、对供应商的评比、对供应商的激励和稳定的供应链系统。另一方面要帮助供应商去提高能力，帮助客户去提高能力。
5 营销模式的创新
　　事业部改造获得发展后，营销的专业化职能就要提升，这也是营销组织模式的创新。它涉及客户价值一体化运作，包括终端的服务系统，以及品牌管理。终端的服务系统有可能是通过事业部来进行，但是品牌运作、市场策划等功能就要往上移，要整合。不管在哪一个平台上，营销体系都要有三个转换。第一，由与客户简单的交流关系转向维持深化的关系，这就需要抓客户资源管理；第二，从由粗犷式扩张市场到精细地培育发展市场，去创造客户的需求；第三，营销人员从业余选手发展成为职业选手。企业要成为领军企业，靠的是均衡能力，靠的是系统能力，靠的是研、产、销的系统，以及整个产业价值链的系统整合问题。
6 企业文化的变革和创新
　　企业最核心的问题还是文化的变革和创新问题。中国企业走到今天，都面临着企业文化系统的整合管理。企业文化落地工程需要从三方面入手：第一是企业文化诊断。企业经营管理模式存在的很多问题都是文化问题；第二是企业文化梳理。哪些东西是我们改制后必须抛弃掉的，哪些是必须要创新的；第三要形成一个企业文化大纲。这个大纲高层要一起参与，达成共识，一起来进行团队的构建；第四是企业文化手册。让员工能一看就明白；第五是企业文化案例。企业中的好人好事、典型人物，大量的处理问题的方式、方法，把它总结提炼出来，让员工通过案例来理解企业的文化；第六是企业文化发展纲要。就是企业文化如何让企业管理推进；第七是企业文化机制与制度作用。尤其在考核制度上、人力资源制度上怎样来体现企业文化的要求。要建立企业文化的绩效评估体系，包括在干部考核体系、绩效考核体系以及整个文化氛围上。事业部改造之后决不能搞成诸侯文化，可以允许每个事业部的亚文化存在，但决不能形成主流文化。企业必须要有一个统一的价值理念。
　　文化必须落地，也不能提得太高。就把幼儿园阿姨的四句话教给员工：一是“谢谢你”。懂得感恩、知恩、报恩；二是“对不起”。要有自我批判精神，思考自己的责任，怎么去解决问题；三是“分享”。有苹果大家吃，不要独吞。两层含义，一是要懂得分享双赢多赢。二是要有团队合作的精神；第四句是“饭前要洗手”。也有两个含义，一是管理要从点滴做起，从细节做起。二是要善待自己。
　　除了上述几种创新外，还要在人力资源机制与制度上进行创新，这包括给创新的人才以舞台，打破论资排辈，让优秀人才脱颖而出；打破官本位，开放职业通道；尊重人才，激发人才活力；建立高度共享的知识信息平台；承认知识价值，给创新以回报，同时尊重知识产权等等。此外，在财务管理创新上，要做到例常管理充分授权，例外管理高度集权，要建立标准成本预算体系。
      中联重科能不能成为世界级企业，最终靠我们管理者的能力，靠我们持续的经营变革与管理创新。