欧剑锋

　　2005年对中国企业来讲将是不平凡的一年，半年过去了，中国企业在营销上有很多新的创新，同时也面临很多的困惑。这段时间，我跟很多企业的营销经理在一起交流，大家都感到很多的困惑。这些困惑主要在几个方面：
　　一个方面是战略的困惑与系统创新的困惑。大家现在都觉得对整个营销来讲，要从技巧层面上升到策略层面，要从一般的营销管理真正上升到战略管理。但是现在很多企业都面临着高层管理者的营销管理能力短缺的问题。大家都知道，对于一个企业来讲，真正的营销上升到战略管理层面，它必须要提高相应的营销管理能力。可是我们的营销经理过去都是业务高手、“救火队”队长、“冲锋队”高手，要真正从战略的角度去思考解决企业的营销问题，他们往往感到战略能力不足。另外，总部的专业营销战略管理人员专业性不够，制定的战略方案往往背离企业实际，得不到一线人员的响应，而且中基层的营销战略执行能力不足。一个企业真正上升到营销战略管理的时候，对高层来讲他需要战略管理能力，从基层来讲他需要有营销的执行能力，但是由于我们这两个方面能力的缺乏，使得我们的营销战略往往“落不着地”，这是现在很多企业所感到的一个问题。
　　另外，对中国来讲，以价格战做终端推力及渠道关系主导的营销模式开始走到了尽头。那么新的营销模式又是什么？——这就需要在营销模式和营销策略上从“点”的创新到系统创新，但问题是，企业的营销问题往往不是某一个局部或者某一个“点”的问题。问企业哪儿疼，大家都说浑身都疼，浑身都不舒服，但是找不到明显的疼点，所以营销问题属于系统的“智障”，但是又找不到解决问题的发力点。
　　另一个问题是系统导向与系统构建的矛盾。一个方面，营销直接面临市场的压力。因为很多企业都想从长期的角度、具有前瞻性的角度去系统地解决企业的问题，但是企业又面临着许多深层的问题，所以这就面临企业深层的问题与长期发展之间的矛盾，市场压力下的短期营销行为与长期营销行为之间的矛盾。如何在问题导向与系统构建之间寻找一个平衡点?所以，中国企业目前的营销问题是系统问题，需要系统解决，中国企业的营销需要从技巧层面上升到战略层面。如何从技巧层面上升到战略层面，如何从点的创新真正走向系统创新，就是很多营销经理以及企业高层所面临的问题。企业如何真正提升战略管理能力，如何真正从点的创新到系统的创新？
       第二个方面是，过去在“机会主义”条件下，企业把人“铺”上去，市场空间很大，销量就会大增。但是随着现在整个市场平均利润的下降，整个行业的竞争进入了白热化竞争的地步。那么现在这种情况下，企业普遍所面临的问题是营销队伍的创业激情在衰减，企业冗员与人才短缺并存。一个方面很多人才堆积在营销队伍里面，出不去，没有退出机制；另一个方面企业所需要的专业化的核心人才又短缺，所以就出现冗员与企业人才短缺并存。另外一个是，企业核心营销人才留不住，外部环境对营销人才的诱惑力加大。随着跨国公司进入到中国，营销模式的本土化，那么他对中国本土营销人才的争夺的力度在加大，对本土营销人才的诱惑力在加大，那么在这么一种巨大的诱惑力面前，过去中国企业的营销队伍以感情和“兄弟情节”为纽带的关系就变得脆弱。在强大的利益诱惑面前以及新的机会面前，我们如何重激营销队伍的激情，应该是我们现在的企业所面临的问题。过去我们靠的是“人海战术”，现在我们要靠高素质、专业化的营销队伍去提高每个人的产出率，提高人均的效率，那么如何打造高素质、专业化，相对精简的营销队伍是我们现在所面临的问题。
　　另外，现在很多人员做营销感到没有职业前途和发展通道。过去我们靠短期的业绩、机会导向、利益牵引来稳定我们的营销队伍，随着现在核心的营销人员有了一定的积蓄，他们会去寻找新的发展机会。他们的职业生涯究竟如何去发展，所有的企业应该如何给这些专业的营销人员提供职业通道？营销人员的能力建设与提升究竟朝什么样的方向去发展？目前很多专业化的营销人员如何进一步提升个人能力，如何进行能力建设，这就关系着我们对营销人员胜任能力的研究。目前从整个人力资源开发的角度来讲，我们从过去对一个人的认识，从知识学历的认识，开始对一个人的价值观、对一个人的态度、对一个人的品性进行研究，尤其是对一些高级的营销人员，我们如何来选拔对企业具有高潜在、高素质能够产生高绩效的营销人员？如何来培养营销人员，如何使营销人员真正感觉到做营销是有前途的，是有成熟感的？我觉得这个也是我们现在需要研究的一个问题。
　　另外是我们现在企业都在大量引进“空降部队”，引进的“空降部队”与我们地面的营销队伍之间如何来实现文化的融合，如何使得双方站在对方的角度来考虑问题，如何使得不同的思维、行为方式实现两者之间的融合是我们面临的问题？现在有很多企业在引进专业化营销队伍的时候，面临的一个困惑是空降部队进来之后，他们所带来的新的专业知识、新的观念、新的技能在原有的系统中发挥不出作用。你这个企业完全是以“兄弟情结”维系，而不是建立在理性权威的基础上，职业经理人进来之后，他感到有力气也打不出来，也不知道怎么打，很少有人能够真正发挥作用，所以他们感到很郁闷。“地面部队”又觉得，“江山”是我打下来的，职业经理人进来之后待遇体系比我高，又发挥不出作用，这时他也产生不平衡感。在这种条件下，中国企业如何正确处理空降部队与地面部队的矛盾也是我们现在所面临的问题。
　　另外一个方面，我们要强化战略管理就要提升总部的专业职能部门的素质和能力。由于总部专业职能管理人员的思维角度完全是站在一个控制的角度而不是站在市场的角度，那么总部所做出来的整体的市场策划和市场战略往往得不到一线人员的响应，一线人员又感觉到总部人员你的素质、你做的方案还不如我，所以方案下面人员不听，把你扔回来，那么越不听，上面越制订各种制度和控制手段，这样就导致总部的专业管理人员和一线终端管理人员之间的矛盾。那么，如何处理总部人员与一线终端管理人员之间的矛盾，如何实现前端与后端两者之间的协调统一，应该是我们现在所面临的问题。
　　另外一个是我们刚才所讲的营销核心人才留不住。这实际上是我们中国企业的营销体系本身的价值评价体系、价值分配体系如何解决的问题。过去我们的营销人员只要靠短期业绩就可以啦，那么现在对于我们核心的营销人员来讲，他不仅要获得短期收益，他还要获得长期收益，他不仅要获得工资收益，同时他作为一种人力资本，要对剩余价值具有索取权。现在很多企业的核心人才也提出了股权的要求，也提出了利润分享的要求。那么如何通过变革我们的价值分配体系来真正留住我们核心的人才，把企业的整体利益与核心人才结合在一起也是我们面临的困惑。现在很多企业都在搞内部股份制改造或者承包制，但究竟下一步通过什么样的激励手段，尤其是长期激励手段让这些核心人才真正和企业结合在一起，使他们进入到企业营销队伍里面不是一种短期行为，而是一种长期行为。这一点也是我们现在营销所面临的问题。所以如何来重激营销队伍的激情，如何来留住那些优秀的核心人才，如何来打造一支高素质、相对精简的营销队伍，由过去我们所讲的盲目的扩张性的营销队伍建设真正走向营销队伍内在能力的提升，应该说是我们现在所面临的一个问题。这是我们所讲的第二个问题，营销队伍的困惑。
　　第三个方面就是我们说的“营销为本，终端为王”的红旗到底能打多久。以市场推力为典型特征的中国营销模式是不是已经走到了尽头，这就是我刚才所讲的中国营销模式面临新一轮的思索，面临新一轮的需要创新的阶段。大家都知道中国的营销模式主要是通过市场的推力为核心，通过“人海战术”，通过自建营销网络体系，但是现在自建营销网络体系面临很大的问题，一个是管理成本居高不下，另外一个是创业激情衰减，人均效率在衰弱。自建营销体系建的时候容易，没有退出机制，当一个企业建立庞大的营销体系，几百人、几千人甚至几万人营销队伍的时候，建的时候靠的是市场的机会牵引，建的时候有冲动，很容易建，但是现在企业背上了重大的管理包袱。现在很多企业就面临前营销网络的转型和退出的问题，像TCL、海尔，TCL彩电就建立了庞大的、一两万人的营销体系，靠企业的单一产品，它养活不了企业的庞大的营销体系，那么很多企业就面临着自建营销网络如何转型的问题。对TCL来讲，转型就是把过去自建的营销网络体系变成一个开放式的营销网络体系，也就是说，我不仅卖TCL产品，我还和国际上大的厂商合作，让他们借助我的渠道，提高我整个网络的兼容性，但是现在看来，这种多元化的转型也是失效的，并没有带来网络相应的整体能力提高。还有一些企业把自建的营销网络体系从企业里面独立出来，变成一个流通公司或者一个网络公司，这就是有的企业在搞承包制，有的企业在搞股份制改造，试图对现在有营销体系进行改造。但是，从现在来看，他们还没有找到一个有效的途径，所以自建营销网络的转型与退出问题，应该说是中国营销所面临的问题。
       另外有些企业在讲，是不是需要转型，是不是需要退出，因为我们大量的企业还在自建营销网络体系。那么在这样一种条件下，就是我们所谓的“营销为本，终端为王”的红旗还能够持续多少年，中国企业的营销优势跟跨国公司进行竞争的时候，我们的优势究竟在什么地方，这是一个问题。第二是我们在终端推力这块，过去讲“地面战”、终端推销战主要在一线市场，但是这两年来讲，主要从一线市场开始过渡到二线、三线市场的渗透和争夺，主要过渡到区域市场的争夺，过去是从“空战”到“地面战”，现在是“地道战”，终端的推力已经渗透到了村乡镇。那么下一轮营销战应该怎么打？这应该说是我们现在所面临的一个问题。
       另外，目前的终端管理还是一种粗放式的，所以现在很多企业都在向精细化、标准化、模式化、模板化过渡，但是过渡本身也是一个需要投入的过程。有很多企业，还没有等他做到精细化、标准化、模式化、模板化他的企业就死了，因为现在很多企业首先要解决生存问题。企业如何承受这种转型的成本，企业如何进行转型？另外，我们的企业越来越渗透到区域市场，那么在区域市场这种精耕细作与深度分销就使得厂商关系变得越来越复杂，变得越来越矛盾，尤其是不断的在挤压分销商，使分销商受到一个是超型终端商的挤压，一个是厂商的挤压，使得分销商没有生存的空间，那么势必激化厂商之间的矛盾。另外是我们现在外资企业土化和本地企业终端为王的优势在丧失，过去是外资企业主要是在高端，中国企业能够贴进终端，贴进一线，能够及时了解客户的需求，及时为客户提供服务。另外一个是当消费者处于盲从的情况下，这种终端引导是起最重大作用。但随着外资企业他的营销管理和营销手法日益走向本土化，像宝洁，他即避免我们那种完全自建营销网络的避端，同时他们把推力和拉力有效地结合在一起，把品牌运作与市场推力有效地结合在一起，这时我们本土企业现在产品和技术优势就开始凸现出来，我们“终端为王”的优势确实在丧失。在这种条件下，我们过去纯粹靠一种市场推力，如何使得推力和拉力有效地结合也是我们现在所面临的问题。
       当然“营销为本，终端为王”在学术界是有争论的，有的学者认为“营销为本，终端为王”已经走到了尽头，另外有的人认为这恰恰是我们中国企业所独创的一种营销模式，这种营销模式在未来还是具有持续的生命力的。我个人认为，现在单一的来讲“营销为本，终端为王”已经走到了尽头为时过早，应该说我们现在“终端为本，营销为王”是要出现转型时期，并不是对现在这种模式彻底否定的一个阶段。有的学者认为，现在应该由推力完全转变为拉力，我认为，中国企业在3-5年内还是具有优势，它只是需要从点的创新到系统的创新的一个阶段，需要转型的一个阶段。
　　第四个方面是，现在的营销部门越来越感觉到孤独。随着营销网络自成一套体系，实际是我们自建的营销体系形成一个“孤岛”，研、产、销的沟通与协调显得乏力，营销部门得不到企业整体有效的支持，出现系统效率低下，那么一个企业如何真正面向市场，提高协同能力与一体化运作能力应该说是我们现在很多企业所面临的问题，这些问题主要体现在一个是研、产、销脱节，市场整体感觉得不到企业有效的支持，研发部门往往也是自娱自乐，生产部门、销售系统自成体系，形成在内部产业链上的内部“诸侯”，很难形成一个整体化的运作。所以在未来如何来打通研、产、销之间的关系，如何真正面向市场、面向客户进行一体化的运作是我们面临的问题。过去来讲我们打的是绝招，在未来来讲，要提高一个企业的综合竞争优势，你就必须打“组合拳”，比如打产品的结构，市场策略，这时就需要专业职能部门的支持，但是我们现在所面临的是总部专业职能部门专业化不够，那么市场部门、营销部门他需要职能部门给予他们有效的、专业的、整体的支持。我们想打“组合拳”，却打不出来，因为“组合拳”需要企业整体的支持，需要研、产、销之间有效的协同，只有这样才能提高整体的速度，才能打出“组合拳”。
　　另外，营销部门不懂得如何管理上级，没有真正学会与总部各个部门打交道，关系紧张、沟通不畅，由于我们天天在市场上拼杀，养成了很多习性，如何从总部获得有效的支持，如何学会与总部各个部门打交道，这也是我们现在所面临的问题。另外一个，我们纯粹靠市场终端的推力，在未来如何实现终端推力与高端拉力两者之间系统、有效协同，这个也是我们所面临的问题。
       第五个方面是我认为目前的营销生态还是一种混沌的营销生态。“闷”和“紧”的厂商关系，使得厂商、流通商、消费者三者之间的关系比以往任何时期都变得复杂，如何正确处理营销各相关利益者关系，如何使过去激情的矛盾关系走向一种协同，走向一种均衡也我现在所面临的问题？
       现在大家觉得“闷”，“闷”是内部机制不活，大家有劲不知道该如何使，大家都知道要协作，要利益共享，要双赢，很多企业也建立了策略联盟，但是大家真正到市场上，在具体事情面前大家都逃得很快。包括各个彩电厂商之间的联盟，签合同时都签的很愉快，但是执行合同时都不愉快。我们现在很多企业都搞了渠道的结盟，也签订了各种渠道结盟的合同，但真正到执行的时候，碰到具体的事务和问题，大家都逃得快，所以大家都觉得“闷”。大家想合作，又不敢合作，另外是想结盟，一遇到问题自己跑得又比别人快。另外“闷”的这种关系又带来了紧张的厂商关系。我认为目前中国的整个营销生态处于一个“灰色”的地带。中国未来的营销要从一种混沌走向一种均衡，只有均衡才能提高中国企业在产业价值链上的地位，才能真正提高企业整体的系统的竞争能力，才能在国际市场上真正的提高中国企业系统的竞争能力，那么这种竞争能力它就要求在产业价值链上，各个相关利益者的利益只有达到均衡的时候他才能产生价值链的整体的竞争优势，如果说在产业价值链上各个相关利益之间完成处于一种冲动，处于一种矛盾，处于一种非均衡状态的话，它很难形成系统的效率，也很难形成产业价值链上分工与合作的这种优势。那么目前来讲，我认为中国的营销在整个产业价值链上、在各个相关的利益者之间是处于一个灰色状态，所谓灰色状态就是还没有走到黑白状态、黑白分明，大家的角色是很混沌的，包括很多超级终端。由于市场的机会，超级终端、生产厂商也不知道自己的未来该如何定位，我们消费者又处于蒙蒙憧憧的状态。过去来讲，消费者是盲从，现在消费者的消费主权意识在觉醒，但是他还是受各种因素的影响很大，他还没有到真正理性选择的时候，还处于一个从混沌到理性的转型阶段，属于一种灰色状态。在整体产业价值链上，大家要合作，有合作的意识，要双赢，要利益均衡，但是大家找不到一个准确的方法，目前都处于一种混沌状态，处于一种探索状态。但是我认为，灰色状态，混沌状态是孕育着创新。中国目前来讲，灰色地带它是最孕育着创新的，最需要创新的，只有混沌才能创新。那么未来来讲，如何真正从混沌走向均衡，在产业价值链上相关利益之间角色能够明确定位，我认为中国营销的灰色状态孕育着创新，那么这个创新点究竟在什么地方，正是因为混沌，所以大家才感觉到困惑，正是因为混沌，大家才想到要创新，要寻找方向。所以说中国企业的营销要进入一个战略时期，进入到一个系统创新阶段。

续

        第六个方面就是来自突发事情对营销模式的冲击。比如2003年遇到SARS，整个企业的销售结构秩序被打乱，大家到了年底，把一年的资源全部砸到年底，在终端上，市场上白热化的竞争程度比任何一年都激烈，比任何一年都惨烈。为什么呢？因为SARS打乱了整体销售结构，使得所有的营销资源都铺到了年底，大家缺乏对危机和突发事情的处理能力，中国企业缺乏对突发事件系统的应对能力，整个营销计划缺乏弹性，很多企业在SARS面前感到束手无策，如何提高企业营销整体对外部环境的适应能力，对外部突发事件的处理能力，应该是我们现在所面临的问题。
        这就是中国营销的六个基本困惑，但问题是未来解决的思路在什么地方？我认为有两个角度：第一角度是跳出企业看企业。我们今天的企业要关注外部环境的变化及对企业营销模式的影响，新的市场环境需要企业基于价值链提升整体的系统竞争力，企业要思考，我的企业在整个产业价值链上，处于什么样的位置，形成什么样的核心竞争能力？所有外部环境的变化都迫使我们的企业在“混沌之中”，“灰色地带”去探索新的营销方式。
        第二个是跳出营销看营销。今天的营销不仅仅是销售部门的事情，他是企业所有员工共同的责任。我们过去认为产品卖不出去，那都是营销的事，对未来来讲，营销是全体员工的责任，从老板到员工都要承担营销的责任，尤其是研发人员，如何真正站在市场的角度和客户的角度，去研究开发出具有差异化的产品与服务来？作为整个企业的系统运作，如何真正为一线提供服务？要基于市场一体化运作，去提高整营销资源的协同能力与整合能力。营销不仅仅是销售部门的事情，营销的战略是企业整体战略的核心。
        要正确认识中国企业面临新的竞争环境，产能过剩与全球竞争。跨国公司不仅把中国作为一个产品销售基地，而且把中国作为生产研发基地。中国经济的基本特征是一个外资主导型经济，外资拉动型经济。消费者的变革，国际流通资本的涌入，在中国来讲，这几年商业资本在形成，那么商业资本的形成，以及商业资本的异军突起，打破了整个产业价值链的结构，那么必然会使得渠道和厂商之间的关系变得更为复杂，所以超级终端和商业资本的形成，厂商关系变得复杂，是必然的趋势。
        另外是数字化互联网媒体的激增；企业的并购重组；突发事件；整个行业利润水平下降；微利时代的真正到来等对我们的营销产生了影响，中国企业的出路在何方？我主要谈几个观点：
        第一个是终端的推销技巧与价格战竞争机制，真正走向营销策略与营销经营，从技巧层面上升到策略层面，学会用策略去调整渠道关系。我们过去是去争条件、争资源去获取、调整渠道关系，现在，我认为要用策略去打“组合拳”，而不仅仅是靠技巧层面上的绝招，靠单一的人际关系。第二要从单一的价格战为核心，真正转移到以产品差异化和品牌竞争为核心，对中国企业来讲是一个过程，真正从价格战为核心走向产品差异化品牌竞争为核心这是一个长期的过程，我认为这个方向、趋势越来越明显。第三是从单一的争夺资源到整合资源，真正去经营营销资源。从单一的与客户沟通到对消费者群体内部互动激活，去赢得客户的长期价值和对客户资源进行整合，经营品牌从单一的“市场推力”转向“推力”和“拉力”的结合，去提升一个企业的品牌价值。如何去经营资金的资源？真正的营销体系不仅仅是一个成本费用中心，而是一个资金运作平台，财务运作平台，真正去打动企业和市场，营销系统和其它业务部门的双向交流的通道，实现信息的增值，经营人才，要把过去对人才的控制转化为发挥人才的潜能创造性，提高到应对复杂的环境和突发事件的能力，提高我们营销人员内在的能力，他也有职业前途，职业前景，为营销人员提供职业通道。我们现在的企业家要有大营销思维，过去我们的企业家缺少大营销理念，我们的流通商是个商人，他没有企业家思维，所以我认为制造厂商要有大营销思维，流通厂商需要有企业家思维，我们现在都没有完成这种系统思考，往往还是一种投机心态，还是一种抓项目心态，所以使得角色错位，制造厂商、流通厂商角色错位，正因为他们没有完成系统思考，那么制造厂商、流通厂商如何完成企业战略定位的系统思考，如何从商人到企业家，也是我们现在所面临的问题。
       第二是产品市场要整个提高企业整体的协同力与系统效率。中国企业在产品市场上存在很多问题，如研、产、销的脱节，部门之间独立运作，相互之间缺乏协作，不能按消费者的需求有效地组织研、产、销，市场信息与企业之间以及企业内部经常发生扭曲和失真，研发部门自娱自乐，生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限度膨胀，使得研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化，我认为未来来讲，企业内部一定要均衡，只有均衡才能产生一体化的优势。另外一个是，我们现在局部运作速度快，而整体运行速度慢，由于研、产、销脱节，企业内部无法平衡产能，使整个业务环节难以协调一致，结果在某些环节上就形成“瓶颈”，影响整个业务流程的运转，因此会产生价值链上各个运行环节的差异化分割，所以产品市场缺乏系统效率。在一个企业之间资源空间与企业活力间存在矛盾，企业要提高系统效率的同时，就要提高资源共享，使能力互补。但是资源共享容易造成各个部门之间的责任模糊，原先的“诸侯”经济就受到挑战，我们的企业在内部价值链上形成了内部“诸侯”，就面临着权力和利益的重新调整，所以我们现在很多企业就只做单一的组织的变革，而没有建立责任、能力体系。组织的背后是权利和利益的关系，权利利益背后一定是责任能力体系，由于我们现在很多企业只关注前面两个要素，恰恰忽视了责任体系和能力体系的建设，那么就变得在整个变革过程中，大家都在争权争利，大家都在经营职务，都在经营权利，就使得很多人什么样的权利都敢要，什么样的职务都敢要。如果背后真正有能力和责任为核心的话，他就不敢要这个权，也不敢争这个利。所以我们的企业在整个权利的资源整合过程中，所面临的问题是我们只是简单的进行组合能力的调整，简单的进行利益的调整，没有建立整个企业的目标责任体系，以及能力系统。一个组织营销体系的变形和转型，它必须有责任体系、管理体系、能力体系做支撑，企业在短期内整合资源，势必会牺牲企业的活力。过去有很多企业都是各自为政，要集中统一管理，要整合资源，就面临着抵触情绪，在这样一种条件下，企业活力与理性之间如何来实现一种结合，也是我们现在需要考虑的一个问题。
        第三个是优势营销生态，在策略联盟合作中去寻求相关利益的均衡。过去我们讲，厂商要确立战略思维，要有准确的角色定位，从厂商的博弈到厂商的策略联盟合作，尤其是制造厂商与流动厂商的策略联盟与合作，包括理念与经营思路的协同，如何进行战略沟通与战术沟通，我们过去只注重价格政策不注重了解厂商的竞争地位和战略意图，不懂得如何把厂商的战略意图和竞争地位传递给你的合作伙伴。在产品线规划与推广的协同，过去侧重与存量的销售，辐射与增量的销售，比如厂商不断去争取利益去保护老市场、老产品，忽视了新产品的推广，新市场的开发和薄弱市场的提升。在区域市场的运作上，如何让厂商来协同，如何通过精耕细作、通过管理能力的提升来提高区域市场上与厂商的提高与提升，包括品牌推广与服务的协同，厂商能力的协同，现在我们的生产厂商流动能力跟不上，所以经销模式的转型，终端市场营销能力的提升成为很重要的一个问题。另外，中国的营销过去都是从矛盾过程中获得协同，去获得活力，在矛盾斗争中去“清理门户”，未来的价值链上的营销，要从矛盾冲突真正走向协调均衡，均衡能力产生生产力，能够产生整体效益，能够产生价值链的市场优势，所以整个市场要从创造性破坏到创造性建设，要建立市场的信誉道德体系与市场的这种持续。
        第四个方面，是从单一的争夺资源到整合资源。我们的企业要么成为终端整合者，要么成为整个供应链的管理者，要学会运用资本杠杆对产业营销资源进行整合，像科龙这种企业，我认为他主要是在产业的基础上，对营销资源进行系统的整合，通过资本杠杆对营销资源进行整合。中国的营销体系，过去没有运用金融杠杆和资本杠杆。未来新一轮的营销网络的整合，以及营销体系的整合，我认为是要运用资本杠杆，不能光靠埋头拉车，要学会整合资源。
        第五个方面，是构建营销的智力资本优势。所谓智力资本优势，它主要体现在三个方面。第一是深化与客户关系，真正帮助客户去成长，构建客户资本优势；第二是深化与人才关系，创新人力资源机制与制度营销队伍能力提升，去构建人力资本优势；第三是如何构建营销组织资本优势；这就是我们从过去单一在终端上，真正去向营销战略性思维，要形成独特的营销文化，在整体企业文化的基础上，要形成营销文化的建设，要进行管理机制、组织流程变革与创新，要建立营销系统的信息知识共享系统，等等都是我们营销资本的构建。