荆小娟(OB欧宝体育管理咨询集团高级合伙人，国资委企业改革局特聘专家)

在人才培养方面国企有很好的基础，积累了很丰富的资源。但是，在新形势下也面临一些挑战：第一，国企在针对专家人才的选拔、评价、激励、培养与退出方面，大多有比较完整的体系。但是，在企业内专家必竟是少数人，大部分员工是没法进入这个体系的，所以也很难激发他们的兴趣。企业的人才培养需要把专家的成长路径中共性化的东西提炼出来，成为所有员工的共享机制。第二，很多企业都创立了自己的企业大学。企业大学很多在承担着教学总体设计的任务，那企业大学如何协同不同的职能部门、调配资源，完成人才队伍培养的项目设计，这是一个新问题。第三，国企、央企有很多学习资源，但大多呈散点式分布，对具有共享价值的培训资源的挖掘还不够，导致隐性知识显行化不足，也就无法取到知识复制的作用，无法构建知识管理系统。

在这些挑战面前，基于企业已有的基础，OB欧宝体育提出的解决方案是从战略路径图到学习路径图。(配图)

学习路径图是以职业发展为主轴而设计的一系列的学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，既包括传统的课堂培训，又有在岗实践、接受教练与辅导、分享及担任职务。在企业当中，无论是操作序列、技术序列还是职位序列，员工的入职、轮岗、晋升都会有一个学习的过程，就构成了一个学习路径图。

学习路径图究竟有什么样的价值，或者说可以给我们带来什么样的变革，我想说两点。

第一，学习路径图不仅仅是一张图，它是一个由学习资源、学习方式组合而成的一个系统。比如，所有的学习路径图的绘制或者是学习路径图体系的构建，都源于员工职业发展的路径，所以首先要对职业发展的路径进行设计和规划，并最终形成企业人力资源队伍的职业发展中心。

第二，学习路径图是能力模型+任务模型。很多企业其实都有自己的能力模型，但是这个能力模型很难跟发展策略对接。一般意义上，能力模型出来以后要转化为培训目标，然后转化为培训大纲，但在实际操作层面上会发现很难对接起来。我们研究之后发现，核心问题在于能力模型是一种结构性的知识，是一种静态的呈现，而从解决问题的角度来审视会发现，能力模型是基础，但解决问题时则需要各种能力的综合运用。基于这种情况，我们建议：设计基层人员培养方案时主要以能力模型为主，但对于骨干级以上的人员来说，要以“进行任务”的方式为主来设计学习方案。

OB欧宝体育构建学习路径图有“四步方法论”。第一步，基于公司的战略来分解成功要素，确定学习战略地图，依据战略地图进行能力地图的开发。第二步，依据组织建设的需求对岗位的重新配置，以重新定义能力的方式来制定能力地图。第三步，根据这个能力地图来确定分层分类的培养体系，根据能力地图来设置能力培养的方案体系。第四步，根据能力地图分层分类的培养方案与学习项目。

从战略地图到学习路径图，是想为企业的学习找到一个可遵循的方法体系。

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