文 /  穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后

来源：穆胜事务所（ID：hrm-yun）

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我接触过很多创业公司，也和一些公司建立了顾问关系，但不得不说，开启这种合作有点像是“开盲盒”。

如果遇到组织管理思路清晰的创业公司老板，我们的专业能力就可以徐徐渗透，帮助企业打造坚实的组织；反之，双方的合作就是一种悲剧，咨询公司有思路，但老板有一千个理由不按照这个思路走，于是，一顿freestyle之后一地鸡毛。

创业公司是否需要组织管理？毫无疑问。但为什么创业公司通常玩不转组织管理？这是个问题。

01

组织是如何“堕落”的？

我看到过太多创业公司在组织管理上走向“堕落”，每次的故事都如出一辙。我尽量用最简单的语言来描述这一过程：

第一步是伤在“组织结构”。

按理说，企业应该是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程来确定组织结构。但是，清楚业务逻辑是一回事，把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。

大多企业前中后台划分不清，该打仗的不打仗，该送弹药的不送弹药，该制定规则的不制定规则。部门分工架构混乱，要么是职责重叠，要么是职责缺位。典型的例子是，对于一项工作究竟该谁做会抓扯不清。正因如此，企业也很难为部门制定明确合理的KPI，只能强行拍脑袋。结果是，部门承接的KPI要么是与战略无关、自我陶醉，要么是大包大揽、根本没法负责（给一个部门下一个承接不了的KPI）。

第二步是伤在“职级体系”。

由于没有明确的组织结构，各个部门的定位就很模糊，管理职级之间自然缺乏对位关系。管理序列内的对位关系是企业内职业生涯的“锚”，是技术、营销等其他序列的参照系。如此一来，全公司的职级体系也就崩溃了。

职级体系为什么重要？它是组织结构的自然延伸，很大程度上决定了“责”和“权”。职级体系没有打通之前，一个管理者根本不知道自己究竟能调动多少组织资源。于是，所有部门都会垂直发展，部门长拥兵自重，“藩王”林立，横向难以协调，甚至高管都调不动部门长。由于没有明确的职级体系，员工也不知道自己下一步该去哪里（职位）、要做到什么水平，甚至提升了职位，也不知道意味着什么（这个职位的含金量）。

于是，大家在企业中协调全靠刷脸，工作全凭自觉，个体之间苦乐不均，老油条如鱼得水，新势力举步维艰，匪帮管理者滋生。

第三步是伤在“激励机制”。

由于缺乏管理架构，组织模块之间界限模糊，人力的投入产出就没法衡量，自然就更不可能有管控标准。说白了，投入能核算，但产出界定不清呀，如何建立投产之间的关系？面对这种局面，企业要么急功近利求产出，要么云淡风轻养闲人。

首先，部门的编制和人工成本两类预算没法管控，获取预算全凭表演。而在获取预算之后，人效也很难考核。其次，由于没有职级体系，自然也没有薪点表，薪酬上只能一人一薪一议，成本失控，再加上KPI也没有办法“硬碰硬”，绩效难以评估，人才的性价比（其实也是人效）自然很难衡量。

于是，内部公平性遭遇强烈质疑，感觉被“亏待”的员工自然会离开，这其中，有相当一部分还是属于很有能力的。道理很简单，如果企业没有职级体系，就不能通过升职对于个人的能力进行灵敏反馈，所有的压力就落到了薪酬制度上。不能“升官”，就给“发财”呗。但一个平均分配的薪酬制度显然也接不住这个“锅”，所以，最吃亏的一定是有能力的人。

第四步是伤在“培养机制”。

当人才留不住时，人才缺口就越来越大，所有压力会迅速传导到人才培养上。此时，老板大多会提出不切实际的要求——人才快速实现量产。问题是，苗子本来就不多了，也不可能拔苗助长，那人才从哪里来呢？传统的人才培养模式本来就是一项长期工程，又怎么可能立竿见影？所以，不少创业公司最后都是人才越用越少。

上面四步，每一步如果做好一点，下一步就会少很多麻烦，但如果逐步甩锅，后面就是巨型问题。所以，当老板们意识到“人才不够”这个显性问题时，一切可能已经晚了。组织管理上的随意，形成了若干的“不良基因”，企业成长的上限已然被“锁死”，下限则持续被“打穿”。这不是老板们带头去打个大单就可以解决的问题，即使打下了大客，组织上的千疮百孔也会耗散掉这些努力。

02

老板们的两种妄念

组织以这种方式“堕落”，本质上还是因为老板缺乏清晰的组织管理思路。总结起来，有两种危险的想法：

第一类妄念是希望用一个HRD（此文中的HRD均指向老板汇报的HR一把手）来解决所有问题。

一说到组织有问题，部分老板马上脱口而出：“穆老师，给我推荐一个好的HRD吧。”在他们眼中，他们离标杆企业的组织管理，就差一个HRD。但问题有可能就这样简单地解决吗？

好不容易空降了一个大牛HRD，老板又喜欢说：“我把这个领域交给你，我充分信任，你来构建体系”。而这类HRD多半也会水土不服。老板用了好几年，最后不得不放弃，双方心里都不舒服，还相互埋怨。企业的雇主形象被破坏了，HRD的职业声誉也被破坏了，双方相互浪费了时间。

我们来谈谈道理：如果您不满意，为何还用了这么久？肯定是您内心没有标准嘛。如果您内心有标准，这个HRD行不行，不是两下就可以试出来了吗？如果您内心都没有标准，又为什么要把人家招进来？

有的老板还振振有词：“如果我有XX那样的HRD，我的企业肯定不止如此。”这种想法是错的，不是因为XX强，人家的企业才强；很大程度是因为人家老板强，构架了组织系统，XX才能在系统中发挥作为HRD的作用，人家企业才强。真正的爱情只发生在两个独立的灵魂之间，不要期待一个传奇HRD踩着五彩云霞来拯救企业，企业与HRD之间是相互成就。

平心而论，出现如上现象是老板的问题，这类老板多半是没有想清楚自己要什么。既没想清楚自己需要一个什么样的组织管理系统，也没想清楚自己需要一个什么样的HRD。

第二类妄念是希望用一个“万能灵药”来解决所有问题。

如果找不到好的HRD，部分老板可能会转而寻求一种管理模式，让企业自动运转。有意思的是，他们往往不愿意构建这个体系，而是想“拿来就用”。

创业公司的老板喜欢听“干货”，而且这种“干货”最好能把问题简单化，如“管理就是走流程”“管理就是做文化”……大家放心，市场上一定有一大群人来制造类似简单结论，再精准投喂“万能灵药”。于是，工作坊（workshop）、企业文化、OKR等都被作为常用手段来操作，创业公司的老板们乐此不疲地买单。

举例来说，一个组织内部的沟通问题，可以用上述任何一种“万能灵药”来解答。这些工具就像藿香正气水或六味地黄丸，似乎出了什么问题都可以吃两口。要问有用没用，老板神秘一笑——谁用谁知道。笑话！他自己引进来的，他怎么可能说没用？

明确澄清一下，我不是说上述的管理工具没用，而是说不能把他们当做“万能灵药”来用。工作坊是个好东西，在短短时间内暴露组织的问题，发现改进的方向；企业文化是个好东西，帮助企业澄清使命愿景价值观的坐标，让管理制度有了坚实的基础，甚至还可以通过文化重塑的运动为改革打助攻；OKR是个好东西，让企业用简洁的方式进行目标解构，还能动态拉平、对齐、复盘…….但是，这些工具产生预期作用的前提，是老板们先有关于组织建设的全景图（Big Picture），后续再有其他动作的协同。

上述两个想法都暴露了部分创业公司老板的深层问题——他们不愿架构管理体系，也不愿深入某个重要领域，而是用对“超级HRD”或“万能灵药”的信任来伪装自己的胆怯与懒惰。

美团的王兴说：“多数人为了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”

这是大实话。

03

组织是系统，组织无捷径

某个创业公司老板曾力邀我出任组织与人力资源顾问，但又一再表示了担心：“穆老师，您那些太正规的管理模式，可能不适合我们这种创业公司。”于是，“拉抽屉”一样的反反复复纠结之后，我们都送了对方一个自由。

之所以“力邀”我，无非是看重了我在这个专业上的那点影响力。市场认可嘛，至少说明你穆老师还有点本事。而之所以“质疑”我，本质上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA担心管理不能马上产生效果。一算投产比，自己觉得不划算，于是就退缩了。

其实，这种疑问是伪命题，我们协助建立的管理体系连几百亿上千亿的大公司都能用，凭什么在你这里就不行了？如果你要的是宝马轿车，无非是要买辆宝马7系还是1系嘛，钱多就买7，钱少就买1，难道你的车还不需要轮子、变速箱、发动机？大家别笑，很多老板就是这个思路，不装轮子就想要车跑起来，要让他们花成本（钱和时间）装轮子，他得心疼死。好不容易下了决心，又马上问你：“轮子都装上了，该给我跑个第一了吧？”如果是这样的要求，我们的咨询服务可能确实达不到你要的效果。

管理模式的呈现可能是简单而优雅的，但系统一定是复杂的。所有标杆企业出来畅谈得举重若轻，都是因为人家曾经负重前行。事实上，组织管理就是个不能忽视的“慢变量”，需要持续的雕琢才可能有明显的进步。但是，在组织建设上，你走过的每一步，都算数；你避开的每一步，都会以更加严厉的方式来惩罚你。

对于创业公司的组织建设，我给出三条真金白银的建议：

第一条，看终局，要有《组织建设纲领》。

创业是持久战，既然有商业模式上的宏图大志，那么也应该有组织管理上的终局思维。基于这个终局思维，关于组织如何建设，要有自己坚定不移的“坐标”——《组织建设纲领》。要建立怎样的文化，要形成什么样的架构，要选择什么样的人才……都要一一考虑清楚。

华为在1995年开始编写《华为基本法》，直到1998年才正式审议通过。那时的华为也是几十亿级营收的创业公司，却花了3年多时间去确定自己建设组织的“坐标”，这种投入显然是一般创业公司无法企及的，所以，人家才成就了伟大。

创业公司的老板，80%以上都是偏市场或产品方向的，这个不奇怪，做HR这种管理方向工作的，有几个出来创业呢？所以，老板们先别急，先别把自己想当然地看做组织管理天才，多听听专业声音，多观察观察团队，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐标”。

建立自己的“坐标”后，就要带领核心创业伙伴一步一个脚印地向前走。在这个过程里，千万不要受其他人的消极影响，即使感觉在做最难、最没有效果的事，也一定不要放弃。这就是老板的玄奘之旅，是自我的修行。

第二条，要系统，不要强人。

有了组织管理系统的架构，就要分步实施落地。这个时候，千万不要寄希望于一个HRD作为“总包商”出现，来帮企业完成所有的建设。记住，你要的是系统，不是强人。

首先，不可能有强人从天而降，帮你从0到1走到组织的终局。这种概率就好比摸了一手牌直接胡了，不存在的。其次，强人也不可能一直在你这里，原因大家都懂。

所以，应该让不同的人帮企业建设系统，甚至每个阶段的系统也需要不同专业、不同水平的人来建设。这个时候，《组织建设纲领》就发挥了作用。有了这个标准，需要什么人来产生什么作用、这个人有没有用，都一目了然。一个阶段的HRD即使离开，下一任也可以按照纲领的思路自然承接。人员可以进进出出，但留下的是系统。

第三条，走直路，不走弯路。

一位女企业家告诉我：“穆老师，我在很多年前就只买爱马仕了。”在这个问题上，她是头脑清晰的。如果你确认自己是用爱马仕的人，但却因一时拮据而选择了稍差的品牌，那么恭喜你，你一定会换掉它。而换掉就产生了浪费，因为你很难以原价再把它卖出去。买东西，就应该一步到位。

所以，创业公司最好不要在组织建设上走弯路，如果你有了终局思维，就应该直接买“爱马仕”。好多创业公司都想不清楚这个问题，要么是用很多临时手段来支撑管理，要么是今天学武当、明天学少林，乱吃“万能灵药”，一顿折腾，最后满地鸡毛。表面上看还挺节约的，钱只是一分一分地花，其实，“小刀锯大树”才是最大的浪费。

不少创业公司老板还振振有词——小步快跑，快速迭代嘛！你确定不是在以快速迭代为名来朝令夕改？

其实，“迭代”这个词还挺油腻的。