文 / 欧剑锋，OB欧宝体育管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

本文根据基石资本创新之道——国家与企业的未来2021中国企业家峰会欧剑锋教授主题演讲整理

4月23日，由深圳市南山区人民政府和基石资本联合主办的中国企业家峰会：“创新之道——国家与企业的未来”在深圳南山成功举办，OB欧宝体育管理咨询集团董事长、中国人民大学教授欧剑锋发表了“创新向善与中国企业的高质量发展”的主题演讲。

请思考：

为什么像海航、方正这样千亿级的企业会瞬间走向破产？

为什么中国创新投入不断增加，但是在很多核心技术与产业的关键环节依然被卡脖子？

为什么每年3.15消费者权益日所揭露的侵犯消费者权益（假冒伪劣、霸王条款、强制消费等）的案例越来越触目惊心？

为什么中国众多互联网企业的模式与产品创新受到越来越多的质疑？为什么蚂蚁金服被叫停上市，阿里等互联网巨头被重罚？

今天基石资本论坛的主题是探讨中国企业的创新之道。毫无疑问，中国企业发展到今天，创新已经成为决定企业生存和发展的核心驱动力，因为只有创新才能提升中国企业在全球的竞争力和产业影响力，也只有创新才能推动中国经济高质量的发展。

对于创新求发展，我有两个最基本的观点。第一，长期价值主义与创新向善是中国企业家最稀缺的认知与经营思维；第二，中国企业的创新发展与数智化转型升级要回归到价值观与底层逻辑进行系统变革与创新。中国企业家不缺创新精神，缺的是坚持长期价值主义的创新精神，缺的是创新向善，创新弘扬人性善之美，为人类带来文明、进步的创新价值导向。

为什么近年有很多企业出问题，尤其在2020年？问题的症结是什么？问题就出在投机主义，短视主义，出在创新向善的价值观缺失，出在一味追求做大，盲目多元化，过于浮躁、等不及、急于求成的心态。

为什么很多企业的创新受到大家的质疑？因为很多企业为单纯做大，毫无底线地圈钱，毫无底线地侵犯个人隐私，绑架消费者，形成事实上的垄断经营。很多创新并没有满足人们对美好生活的追求，也没有体现应有的人文关怀。

01

企业的六大死法

1.大型企业的三种死法

中国许多大企业为什么会猝死？一夜之间崩盘失控？表面上是因为资金断裂，死现金流枯竭，实质上是“纵欲”而死，“膨胀”而死，“自发”寻死。

（1）“纵欲”而死。主要表现为投机主义，赌徒心态，过于浮躁、等不及，追求极速成长与急剧做大规模的快感，不尊重常识、无底线经营；有了规模，快速圈钱，盲目多元，短货长投，凭借高杠杆资本力量，疯狂并购，一地鸡毛，因肥胖、纵欲导致虚脱或猝死。

（2）“膨胀”而死。企业在取得初步的成功后，从自恋到自大、再到自我膨胀，大过客户，牛过政府，超越时代；危机意识淡薄，没有自我批判精神，企业难以走出成功陷阱，不愿走出舒适区；不敬畏法制，不尊重常识、任性过度，超越企业家本位。

我很欣赏中国的两位企业家，一位是华为的任正非，另一位是平安的马明哲。在他们身上所体现出的最重要的企业家精神，我认为就是自我批判，时刻保持危机意识，时刻保持自我批判。只有保持自我批判，才能认识到自己是时代的一分子。企业家要深刻地认识到，任何一个人和任何一个企业都不可能超越时代。现在很多的企业家，和娱乐明星比知名度，和大学教授比学问，写书讲学，这些都没有真正回归到做企业的本分。

（3）“自发”寻死。自己打败自己，许多企业不是被外在环境逼死的，而是自身免疫力下降，组织溃烂，出现黑洞，企业内部山头主义、腐败主义、官僚主义横行，导致企业离客户越来越远，最终被客户与市场抛弃；战略不聚焦，盲目多元化导致管理失控、资金断裂；奋斗精神衰竭，组织日益惰怠带来的僵化板结、熵增热寂。

2.中小企业的三种死法

对很多中小企业来讲，有技术有人才但依然没有走向成功，活不长、做不大。我个人认为，不是企业家没有抓住风口和机会，而是在于以下的几个方面：

（1）心死，死在目标追求封顶。企业家精神不足，小富即安，人生价值迷惘；做生意，而不是做事业，没有做大做强企业的追求与格局；缺乏做成世界级企业、产业领袖、隐形冠军的事业追求；缺乏企业经营的长期主义与战略思维。

（2）身死，死在肌体“三无”：无团队、无组织理性、无组织能力。不带队伍，不抓干部队伍与领导团队建设，缺乏群体智慧和团队领导力；不尊重规则、制度，流程；组织一盘散沙，成为个体户集中营；没有将能力建立在组织上，个人能力没有融入组织，组织不协同，组织不能赋能个人；用人凭个人好恶，无组织客观标准，升官发财无依据。

（3）煮死，死在“温水煮青蛙”：不学习、不进化、不成长。自我感觉良好，危机意识淡薄；不愿直面成长中的问题与瓶颈，懒于变革与创新，陷入成功路径依赖，走不出舒适区，企业家与团队不能自我批判，难以自我超越；找不到新战略增长点，新事业、新业务难以发育成长，无增长。

02

企业要实现持续发展，需要坚持长期价值主义

要解决以上的这些问题，我认为企业必须要回归到长期价值主义。要坚持长期价值主义，就要摒弃短视与投机主义，坚持企业的长期目标追求。一旦选择了正确的赛道，就需要心无旁骛，以足够的耐心和定力坚持去做好自己心中认定的事业。

华为的成功，本质上也是长期价值主义者的成功。任正非认为真正聪明的人都是长期主义者，他说华为能走到今天就是做一只大乌龟，能够坚定不移地朝着目标去前行，一步一个脚印，脚踏实地。任正非强调华为不挣快钱，要做忍者神龟，要求研发人员：板凳要做十年冷，学乌龟精神，一步一个脚印，饱和攻击，集中有限资源猛攻城墙的同一个地方。

中国平安集团去年的销售收入是12000多亿，利润是1500多亿。从平安的发展历程来看，平安今天的卓越，也是来自于平安创始人马明哲所坚守的经营的底层逻辑——一场长期价值主义的胜利。

高瓴资本创始人张磊从0到5000亿，也是长期主义的信奉者。他认为“长期主义”就是把时间和信念投入到能够长期产生价值的事上，尽力学习最有效率的思维方式和行为标准，遵循第一性原理，永远探求真理。所以长期主义不仅是一种价值观、格局观，也是一种方法论。

泰康保险集团创始人陈东升说：做企业就是跑马拉松，慢就是快。商业就是要扎扎实实，老老实实，如果有什么捷径，就是长期主义。

今日头条的张一鸣说：坚持长期主义就是延迟满足感。很多企业缺乏延迟满足的自我控制力和忍耐力。

03

实现长期价值主义的10个要素

如何实现长期价值主义呢？我归结为以下10个要素：

1. 要有远大的目标追求与坚定的意志力。企业家要从做生意到做事业，追求可持续发展，做百年老店。坚持自己坚持的，相信自己相信的。华为在1998年《华为基本法》中，就明确提出“成为世界级领先企业”的目标追求，对这一目标，首先是任正非相信，然后让大家相信，并坚定不移地追求。

2. 坚持客户第一的文化价值取向。打造为客户创造长期价值的能力，致力于赢得客户忠诚，追求品牌长期的价值增长。比如华为一直是围绕客户做有价值的事情，构建以客户中心的组织与流程，培育为客户创造长期价值的核心能力。

3. 摒弃投机主义。选择正确的方向与赛道，深耕行业，以足够的战略定力和耐心，掌控属于自己的成长节奏，步履不停，始终奋力向前奔跑。华为三十多年来一直聚焦主航道，抵御与战略不相关的投机机会的诱惑，战略聚焦、压强，专心专注，将核心产品做到足够规模并取得规模优势后，才相机进入相关多元业务领域。

4. 舍得投入和付出。注重软实力与内在管理能力的打造与核心能力培育。华为这么多年来，一直坚持对人才、技术、管理等生产要素舍得投、连续投、长期投。人力资本投资持续优于财务资本投资，与全球三十多家外脑公司合作，引进全球最优管理工具与方法，持续改进管理。

5. 坚持产品主义。注重技术创新，确保产品领先，弘扬工匠精神，打造精益运营，追求极致产品与客户体验。华为每年按照销售收入的10%以上投入研发，保证技术与产品领先，不断追求客户满意度。

6. 掌握平衡与协调。能正确处理发展与稳定，创新与继承、短期与长期的矛盾关系，强化内部监督控制系统，有效控制经营风险，关注经营现金流。比如华为很重视扩张与控制之间的平衡，关注成长速度与节奏，建立内控体系，防止堡垒从内部攻破，始终关注经营现金流指标及资产变现能力。

7. 敬畏规律，尊重常识，坚守底线经营，创造阳光利润。愿意付出规则和守规成本，不断优化、稳定公司治理。华为的实践是保持对法律和规则的敬畏之心，愿意付出守法成本，依法纳税，打造利出一孔的企业内部监管体系，实现从个人智慧到群体智慧的升级。

8. 追求相关利益者价值平衡，拒绝狭獈的零和游戏。构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。华为的实践是将竞争对手视为友军，虚心向苹果学习，努力构建能让合作伙伴挣钱的产业生态。

9. 坚持长期艰苦奋斗的企业文化与持续激活的人才机制。构建长期绩效评价与中长期激励计划，与人才共创共享，注重人才的长期培养与职业发展。华为的实践是坚持以奋斗者为本，坚持末尾淘汰，完善任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、坚持利润分享与获取分享机制。

10. 坚持不断自我进化，不断自我批判。主动走出舒适区，勇于变革与创新。不断自我超越。经受住挫折与失败，面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。华为在危机中提升凝聚力与战斗力，高管团队坚持自我批判，持续变革，持续组织激活，反惰怠。

04

中国企业创新发展面临的10大痛点

回到今天大会的主题创新之道：国家与企业的未来。确实，中国企业的未来在于创新，创新一方面是要加大创新投入，加速创新人才的培养，另一方面是要突破约束创新的观念与体制机制障碍，提升创新的水平与创新效能。但是我们在创新上依然面对很多的问题和痛点，我把它归结为10个方面：

1．非长期主义的创新思维。浮躁，耐不住寂寞，急于求成，病态申请专利，导致知识产权量多质低，创新成效不佳、价值不大，创新成果市场转化率低，难以推广和应用。2019年中国国际专利申请量超过美国，已居世界第一，但我们目前创新成果的市场转化率是全世界最低的。我们很多的创新成果都是实验室里的创新成果，没有最后走向市场，更不能为企业的成长创造价值。还有，我们的学术论文发表数量也是世界第一，但去年论文因造假而被撤刊的也是全球第一。如果创新的思维与绩效价值取向不改变，不能确立长期价值主义的创新思维，这种一窝蜂、运动式的创新，只能造成创新资源的极大浪费，并最终导致创新动力衰竭。

2．不尊重知识产权，不愿付出创新成本。习惯于抄袭、模仿，原创与首创精神缺失，自主创新不足，技术转移多于技术创新、二次开发多于原创创新。目前中国互联网的商业模式创新与产品体验几乎没有原创，更多的是对技术的运用。人工智能时代不能再局限于商业模式与产品应用场景体验，须在底层技术上原创，在核心技术上发力，从应用驱动真正走向技术驱动。

3．创新投入不足，创新质量不高。产业价值链核心技术受制于人，关键技术与核心环节被卡脖子。目前中国500强企业的研发投入占比只有1.6%左右，世界级领先企业均达到5-8%，我们在芯片、操作系统、航空发动机等36项核心技术上依然被卡脖子。

4．科学创新精神缺失，创新造假、骗取国家科研项目资金成风。许多企业的所谓国家级科研实验室的建立，并非真正致力于创新，而是用于获取国家资金支持。往往以科研中心的名义大兴土木，房子盖得宏大而漂亮，房子里做科研的人寥寥无几；更有人创新造假，骗取国家大量项目资金而至今逍遥法外，比如上海交大教授陈进，骗取国家研发资金11亿元造假“汉芯”系列芯片。

5．创新系统不开放，拘泥于小圈子。很多自主创新异化为自我封闭，搞大而全，小而全，不能有效利用全球创新资源，研发创新的方法论陈旧，未来需要开放式创新与跨界融合创新，实现全球创新资源的整合。

6．企业创新文化的包容度和对创新失败的宽容度欠缺。对创新人才的个性不尊重；创新生态不完善，科研经费审计、监督，这些与科技创新规律不符，知识产权保护不足，产品和技术侵权严重，侵权成本低。

7．对创新的成果的评价与衡量缺乏客观标准。创新成果难以得到价值认可与回报，创新成果与资本之间难以找到合理的权益分配比例，研发职业通道狭窄，对创新人才中长期的激励不足，创新人才动力不足。

8．企业研发组织结构与管理模式落后，机制僵化。目前很多企业依然是非市场化、客户化的产品技术研发流程，跨部门、跨团队组织难以协同，创新效率低下。

9．科技创新与大数据作恶。很多企业毫无底线地侵犯个人隐私，利用大数据绑架消费者，剥夺消费者的选择权，以科技创新的名义扼杀创新，形成垄断经营，利用人性的弱点，开发满足人性恶之需求的产品与服务。有数据、没温度、无洞察，人工智能场景不能体现人文关怀。

10．追求点的创新，忽视系统创新。企业热衷于个体创新，局限于产品与模式创新，创新的顶层设计缺失，创新机制乏力、系统创新能力不足。

05

围绕三个基本命题进行变革与创新

企业要从点的创新走向系统创新，除了从上述十个方面去寻求突破外，还需要从企业经营管理的三大基本命题去进行变革与创新，才能真正优化企业内部的创新环境与生态。

1. 创新战略思维与打造基于价值观的创新领导力。打造基于长期价值主义的新领导力，建立数智化与生态化战略思维和长期价值主义思维，要有基于数智化的顶层设计能力。

2. 创新组织管理思维。推动组织变革与进化，构建平台化+敏捷型组织新能力，或者平台化+经营体，实现集中配置资源，提升赋能与风险管控能力，下沉一线集成综合作战能力。

3. 创新人才管理思维。重构组织与人的关系，持续激活人才的价值创造，坚持奋斗者人才机制，推动人才合伙、实现共创共享的人才价值管理循环。创新的水平与效能，最终取决于创新人才的水平与效能，而创新人才的水平与效能又取决于人才机制与制度的创新水平与效能。人才机制的创新主要有以下六大方面：

（1） 创新投入与创新人才发展机制，培养之字型与火箭型人才。

（2） 创新人才绩效与能力评价机制，培养灰度思维，建立创新价值管理循环体系。

（3） 创新人才信任授权机制，建立组织与人才双方信任、授权、赋能与承诺的良好关系。

（4） 创新人才领导驱动机制，实现去威权化与去官僚化，提升赋能型创新领导力。

（5） 创新人才回报与多元激励机制，构建事业合伙和全面认可激励机制。

（6） 创新人才协同、共享机制，实现人才的跨界、跨组织、跨团队创新协同。

（文字整理/编辑 薛冬霞）