文 /  冉涛，华为全球招聘前负责人、深圳百森智投创始人

来源：中外管理（ID：zwgl1991）

本文根据第29届中外管理官产学恳谈会冉涛主题分享整理，OB欧宝体育e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点

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华为突破10亿有三个关键点，

“复制老板”首当其冲

华为也是一家从0开始的企业，从0到突破1个亿，依靠的就是掌舵人的优秀能力，要知道企业家是极为稀缺的。从1个亿到10个亿，华为仅仅用了短短三年时间。

但是特别多的中小企业，在“几个亿”的阶段徘徊了非常多的时间。这种企业的最大的特点是：除了老板之外没有能人，或者其他人没办法跟老板在同一个频道上——其实这就是突破10个亿非常大的一个门槛。因此，突破10亿的第一个关键点就在于复制老板，所谓复制老板就是在某些方面找到比老板还强的人。

任正非先生其实是一个招人的高手，华为现任轮值董事长郭平，1988年加入华为，前董事长孙亚芳，华为首席科学家郑宝用，无线功臣李一男，早期的华为就已群星璀璨。在那个时代他们构建起了这样一个高度，这其实就是在复制老板。

所以雷军在创立小米的时候就讲了一句话，要拿出70%的时间来找人，人找不对，怎么可能有后面的发展呢？小米是近些年来最快突破10个亿到1000个亿的企业，华为突破1000亿用了20年，小米只用了10年。所以，真正找到高阶的复制老板的豪华团队，对于突破至关重要。

第二个关键要素，极致产品。我们把这个阶段叫做产品红利阶段。其实这里面有一个背景，过去我们是一个短缺经济的时代，所以那时候不管好不好，只要把产品造出来就行了。经历过快速发展之后，我们就面临着一个很大的挑战，就是东西不好，想卖却卖不动怎么办？

就只好打价格战，而这种价格战会形成一个恶性循环，就是越打价格战，越没有利润，越没有利润，越没办法投入技术，没有办法投入技术，就没有办法打造好产品，继而进入到一个死循环的状态，直到最后出局。

近几年，大家才开始说产品红利，其实这一点特别重要。华为在1987年成立，1988年就开始尝试开发新的产品，到1994年推出了第一款万门交换机，解决了华为的生存问题

是华为有意为之还是市场被动选择呢？我觉得这里面有一些运气的成分，因为在通信行业里，你做的不够好，是没有人买的，这跟降价没有任何关系。后来华为能够突出重围，能够获得快速成功，就因为其产品是西方公司同类产品价格的1/10，但是性能差不多，后来的快速发展也是这条路线。所以在这个产品红利阶段，华为在这个特殊的行业里验证了一个道理，那就是：在技术研发上投入，打造好的产品。

第三个关键要素，农村包围城市。很多企业在突破0到1亿之后，在1亿到10亿这个阶段就会面临一个问题：想要发展，如果跟巨头正面进行碰撞，但没有一个巩固的后方是很难的。所以农村包围城市意味着先有一个巩固的后方，积蓄力量以后再去发展，避敌锋芒，集中优势兵力，这就是市场的策略。

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从团队成功到组织成功

企业突破10亿之后，第三个阶段就是要突破百亿，但光靠一个优秀的团队不行，还需要一套从团队成功到组织成功的方法论。这个阶段，在华为成长的历史中是非常浓墨重彩的一笔。

其实当走过第二阶段，有了一堆“复制老板”之后，会发现市场很牛，技术研发也很牛，谁也不听谁的，经常会进入到所谓的市场与技术之争上。最典型的案例就是联想的倪光南和柳传志之争，是听技术的还是听市场的？最后不得不通过一个人的退出才实现了一种声音。

其实那个时候的华为也面临同样的问题，通过1996年市场干部大辞职，1997年搞《华为基本法》，但是本质上到底该怎么办没有定论。之后，任正非先生去美国考察，IBM送给了华为一剂良药：别听市场的，也别听技术的，听客户的。这才有了1998年华为开启的IPD（集成产品开发）流程化管理，从团队的成功跨越到组织的成功。

如此多的中国企业中，目前没有一家像华为，严格按照西方管理体系执行、但是底层骨子里又是深受中华文明影响的中国人，所以把中学为体，西学为用融合在一起，解决了一个很重要的问题：从团队成功到组织成功。

第三个阶段叫做管理红利阶段，一系列的管理红利构建起了基于流程，而不是基于人的管理体系。一个公司的发展，如果把宝押在一两个人身上，就会遇到巨大的危机。

2001年，华为也遭遇过互联网泡沫，当时华为的常务副总裁李一南带走了100多位研发的干部，在北京创立了“港湾”。如果华为是一个普通的公司，没有做提前的准备，那么这家以技术见长的公司只有一条路，就是倒闭。但是华为恰恰并没有倒闭，反而最后在2006年收购了“港湾”。

这个历程证明了什么？其实就是不依赖于人的管理体系，所以当一个体系构建起不怕“张三李四”离开的流程、规范，才能构建起一个稳固的企业。华为内部有一句话：除了任老板其他人谁都可以走。但是，不依赖于人的前提，是先选拔优秀的人。

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选狼崽，而不是羊羔

华为能够快速在国际市场打开缺口，特别是在2005年到2008年期间，用三年时间在100多个国家获得了成功，其实这个背后就是人才红利。100多个国家要想打开市场，得有100多个可以胜任的总经理，还得有300个候补的总经理，有如此强大的领袖团队，才能构建起快速复制的模式。所以这个阶段，华为强大的人才储备发挥了真正的作用。真正的人才其实要基于自身的培养，华为发展这么多年，各级组织的正职干部都是自己培养的，这是很难做到的一点。

但是为何有相当多的隐形冠军企业，宁可支付高于市场行情两倍的工资，也不愿培养人？

这种情况通常有两个原因，要么是培养对象最终依然难当大任，要么是人刚出山，就被同行挖了墙角。那么，到底什么特征的一群人，在公司每一次切换赛道的时候，依然是这个组织的强力人才？这便要探寻人才的红利，早在产品红利阶段，隐形冠军企业就要解决两个关键点：选好人，分好钱。

华为在分钱这件事上，把握的度是什么？一定是通过奋斗，有了贡献，才拿到你该拿的部分。华为有5项素质测评，并借此作为人才选拔的标准，选的都是些“狼崽”，给钱多了自然也就变成了“头狼”。但如果企业一开始选的是羊羔，最终就会出现一种可怕的现象——钱上去了，能力没上去。

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聚焦，再做到极致

最后一个阶段，我称其为战略红利阶段。2011年，华为发布“云管端”战略，至今已有10年。华为的战略有两大要点：第一，战略等于聚焦，华为今天的成功，得益于在某一个细分领域里将其做到极致；第二，是如何花钱。

中国年营收1000亿以上的企业，有几家企业不搞房地产，不搞金融？华为当年也面临过这种诱惑，但任总最后拍板说“我们不干”，此后就是专注搞技术。

华为新员工入职，公司首先会告诉他们，“板凳要坐10年冷”，一定要耐得住寂寞，这就像德国和日本的隐形冠军企业所推崇的工匠精神，讲究的是十年磨一剑。

再反观部分国内企业，其实不缺那么多“官位”，我们缺的是真正的行业专家。所以从CT到IT，华为还是在跟计算机打交道，在跟硬件打交道，在跟通信打交道，始终在自己的核心能力上做加法。

以华为发力终端手机为例，决意放弃代工后，它将自己在通信领域所积累的大量专利和研发资源倾注于此，最终，Mate7手机热卖500万部，彻底终结了中国手机止步于3000元的屈辱历史。此后，在终端的如鱼得水，使得华为的营收以将近每年1000亿人民币的速度持续增长。

这背后所依托的底层逻辑正是以客户为中心，谁是我们的客户，他究竟需要什么样的产品，得到反馈后，开始竭力打造精品。

华为营业收入以千亿级别增长，手机功不可没。那么这个过程中到底做对了什么？华为P系列和V系列的成功，就是得益于拿下了“女人和孩子”。

女性消费者是怎么拿下的？通过照相功能。华为在做P9时与徕卡合作，照相功能一举成为行业标杆，待到做P30的时候，这款产品更是蜕变为“一部能拍月亮的手机”。当把某一项功能做到极致的时候，一个产品的特性就立竿见影了。

而做消费品最怕什么——年轻人不要的东西都走不远。创立荣耀手机时，当时做了一个降维，友商售价9000元的游戏手机，荣耀同样性能的产品只卖2000元。

这就是伴随技术积累，所形成的碾压优势。未来，即使芯片卖完了，华为还能收专利费，你不让我搞硬件，我就卖专利，这是典型的“蛇打7寸”。我们知道，美国打压中国企业，很大程度源于我们对知识产权的保护不够。如今，是以其人之道还治其人之身。

由此可以看出，在商业社会，好赚钱的生意最不好做，因为你永远是在微笑曲线的底部。比如餐饮行业，看似找个门面，支口锅就能干活，但其实中国餐饮业的平均寿命只有3.5个月。与之相对应，高科技产品最不好做，但一旦做出来，就具有长期价值。

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华为成功的逻辑：

要么不做，要么就做最优秀的！

前面说了，战略红利的第二大要点，是如何花钱。

我一直讲，战略不是解决怎么挣钱，而是要解决怎么花钱的问题。2014年，华为Mate 7手机大卖，但此前两年时间里，华为无任何终端产品推出，但同时要养1万名研发工程师，可以想象，一个月的成本是多少？

1996年，华为要进入趁势而起的阶段，在这一年投入了上一年利润的一半，拿出了两个亿去参加了当年的北京通信展。参展到底是要一个展台还是要一个展位？

肯定是要展台，要么不做要么就做最优秀的！这就是华为成功的逻辑。既然你要参展，目的就是让准客户知道你，所以这时候不要去考虑钱的问题，一定要把它做好，而不是省钱。

当你在这方面省了钱，效果却没有达到，这是真正拖死很多企业的要害。这就是华为，要么不花钱、精打细算，要么就把钱花在刀刃上，看准了就砸，砸下去就要砸出效果。而对战略的精准投入，也是一名领袖能否带领一家企业突破成长天花板的关键所在。

还有，对于管理这件事情，大家会很犹豫，花那么多钱干什么？到底能不能花出效果来？当年，华为拿出上一年的全部利润——10个亿去干了什么？从IBM引入了IPD流程，这件事情放到今天都是一件惊天动地的事情。任正非的豪赌到底赌对什么？

我认为，第一，请对了老师，IBM是做过类似事情的，经历过不断的迭代起伏，而不是只做培训的理论派。第二，做到极致，对结果负责。第三步做到了削足适履，不换脑子就换人，目的就是要学到管理的精髓。

企业到底能不能击穿自己的天花板，我觉得最重要的是，一家企业能够在合适的转折时期进行战略性投入。当你具备了战略能力，就能击穿。如果只是蜻蜓点水的力量，是不可能实现发展的。

企业到底能跟华为学什么？第一，要学精髓，不要学形式，拿了一堆模板的报表去做，是做不出华为的。第二，不同阶段，要解决不同阶段的问题。第三，华为最根本的关键经验就是人的问题，而企业的问题归根到底还是人的问题。

 （本文根据现场速记精编，未经本人审阅）