各位朋友，今天是元宵佳节。在这个举国抗疫的特殊节日里，首先祝大家居家快乐，一切更好！

今天分享的内容是，企业选择什么样的业务会更容易成功，这实际上是管理最千变万化的一个领域。所以，我会通过一些案例，来总结成功业务的普遍规律，同时也希望大家能够通过案例来形成思考，并为自己的企业回答选择什么样的业务更容易成功的一系列问题。

现实经常出现的第一个现象是，进入一个新的业务领域，很多企业能够画出激动人心、绚丽的商业模式图来，但往往以失败而告终。第二个现象是，很多大企业在进入新的业务领域的时候，非常多都不像以前那么成功，往往在新领域翻船。这些现象令我们不得不思考：企业到底要选择什么样的新业务？什么样的业务更容易成功？

我认为，一个新业务要成功，最核心的两个因素，一个是战略决策，即企业的业务选择。另一个是企业家和准企业家人才。我们今天主要谈第一点，即具有什么特点的业务更容易成功 。

为此，我总结了四个规律。

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新业务容易成功的四大规律

第一、处于风口期的业务更容易成功。为什么过去各行各业都很好做，现在却做什么都难呢？因为，对于中国的各个行业来说，过去的四十多年都是风口。华为当年做通信设备时，要技术没技术，要钱没钱，设备问题频发，有时候启动不了，有时候运转几天就停机，甚至还经常会发错货。那它为什么能活下来呢？因为处于风口期，处于市场的高速成长期。并且因为是卖方市场，产品供不应求，市场会给你犯错误的机会。但是现在呢？如果企业选择的是红海业务，自身也没有独到之处，还想活得好，几乎是不太可能的，只能说是苟且地活着。

第二、解决痛点的业务更容易成功。客户没有被解决的强烈需求，这叫痛点。痛点被你解决了，当然就容易成功了。

第三、拥有足够亮点的业务更容易成功。假如，我不是风口期，也没有解决没有被解决的痛点，是在一个有很多竞争对手的相同的市场，那么这种情况 如何更容易成功呢？那就一定要比竞争对手有足够的亮点。

第四、具有直接价值协同的业务更容易成功。这是针对大企业进行业务眼神的情况。大企业进入新业务领域，两种情况，一是新的业务领域与原来的业务毫无关系，二是把原来的业务做到了领先地位，具备了一定优势之后，顺势延伸出的业务。如果属于第一类，就要遵循前面三点，“风口”“痛点”和“亮点”原则。如果属于第二类，就一定要有直接的价值协同。这里面的关键词，一个是“直接”，不是要经过很多环节，另一个是“价值”，是看得见的价值创造。

以上是新业务之所以获得的成功的四个规律，它们均有其对应的理论基础。如，风口期的业务之所以成功是基于趋势的，比如社会趋势，技术趋势等等。解决痛点的业务是基于客户的。足够亮点的业务是基于竞争的。直接价值协同的业务是基于自身能力的。它们有不同的角度，并且正好是战略分析的四个方面。一个企业，如果进入新的业务，并且获得了成功，一般来说，是因为具备了以上一个或多个特点。

下面，我们通过一些案例来体会一下，这些规律意味着什么。

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规律一：风口期业务容易成功

为什么一些业务领域，过去很好赚钱，现在却变得很难呢？这就是所谓的风口期。试想想，你现在去做钢铁，水泥，汽车、玻璃等等，如果没有后面讲的那三个特点，是不是很难成功？当然，风口总是会有的，企业进入新业务就是要找风口，这个是对的。因此，我们如何识别风口就非常重要了。

那么，如何识别风口？它的规律是什么呢？

第一，跟随重大技术创新。比如，新能源汽车，石墨稀电池技术如果能够获得突破，这得是多么大的风口啊？当前的汽车行业，拥有二十几万亿美金的市场规模。与传统汽车相比，新能源汽车结构更简单，更环保，而且行驶成本更低，一公里估计也就一、二毛多钱，汽油车呢，百公里十升，就是七毛多钱吧。但问题出在电池技术没有实现真正的突破，整车成本过高，以及充电不便和安全性上存在一定隐患。大家想象，大家想想，如果电池技术实现了真正的突破，会带来多大的风口哦，有多少新企业突然看见它发展起来，又会有多少跟不上的企业又突然看见他没了。

我们不妨再想想，5G技术普遍应用后，VR技术突破后，又会产生多少风口？手机的会变，电影院会变，电视也会变；而且又会有很多我们意想不到的应用场景出现，比如教育会变、沟通方式又会变、娱乐业会变等等。尽管这个风口现在还没有出现，但企业家要保持敏锐的洞察。这些技术，早就有了，为什么会在最近几年突然窜红？那就是一点，现在可以看到这些技术产品化、产业化了，这些技术已经处于产品化和产业化的临界点。所以我一直强调，中国面临着新技术周期的红利。比如，日本在赶上美国的时候，正是汽车领域和电子产业的上升期，因为抓住了这样一个机会，日本的综合实力就上来了。对于中国来讲，互联网行业，通信行业，都是我们目前能够看得见的机遇，也是我们提升综合国力的一个风口。所以，新技术周期红利，以我们目前的判断，相信过不了太久就会到来。

第二，重大社会转型，比如改革开放，进入 WTO，比如城镇化等等都是重大社会转型，会产生很多风口。比如讲，当年全国人民都很穷，但是你要买个收音机，电冰箱，还得要条子，而且，投资一个生产线也是要批的，这就是卖方市场，只要让你生产，就有赚不完的钱。

第三，重大政策利好。国家的重大政策也会产生风口。比如，乐视网的第一桶金就是知识产权保护政策出台以后掘到的。当年，贾跃亭以几百万，把世面上所有电影、电视、网络小说的版权全部买了下来，成为了版权的分销商，并借此赚到了自己的第一桶金。再比如，温氏集团2016年销售收入近600亿，净利润有120多亿。利润不错吧，大家看看，温氏当年出栏肉猪是1750万头，每头毛利为800元，这就是140亿元。为什么它会创造这样的辉煌呢？这也是源于抓住了重大政策的风口。温氏集团前董事长温鹏程是全国人大代表，有一年参加全国两会，政府说要抓环保，回来后，他就开会讨论增加投资，改造设施设备，提升环保水准，当时没有人同意，他力排众议，果断决策，要投入大笔资金改造环保设施，大力拓展养猪业。我们党有个习惯，凡是有重大变革政策出台后，似乎都有两年过渡期，先按兵不动，但他一定会落实，后面就动真格。两年之后，当环保政策真正落地后，很多县的散小养殖户不给养了，马上猪肉就短缺了，接着就是猪肉连连攀升。

以上三点，就是风口的一些基本规律。首先是对重大技术突破的洞察；第二是抓住重大社会转型；第三是重大的政策利好或者重大事件的发生，比如，这次疫情会不会带来新的风口？可能是存在的，就看我们能不能洞察它，抓住它。

03

规律二：解决痛点的新业务更容易成功

刚才我们说，一个新业务之所以成功，要么是我们解决了一个没有被发现的需求，即所谓的痛点。如果别人不能满足的需求被你满足了，自然就容易成功。

那么，什么是痛点呢？痛点分两大类，一大类是行业痛点。我们中国有痛点的行业太多了，这意味着中国的机会也很多。比如服装行业的痛点是什么？库存，原来，最好的服装企业，其库存量都占到了产量的20%。基于此，服装行业已经产生了很多创新，比如唯品会、韩都衣舍、辛巴达供应链公司等等都与此有关。再比如，旅游行业有什么痛点？就是“被坑”的感觉；医疗行业有没有痛点？教育行业有没有痛点？金融行业呢？那么多中小企业融不到资，烂的融不到，好的也融不到，这是不是痛点呢？钢铁行业又是什么痛点呢？钢铁行业的特点是连续生产，我国基本上是高炉炼钢，高炉容量大，那么这就产生一个问题，连续生产的话，现在是需求萎缩，市场消化不了。按需生产，设备一开一停需要很长时间，会产生非常大的消耗。所以，我们太多行业有痛点了，基于这一点，我们的机会也很多。

第二类是客户痛点。当然，行业痛点和客户痛点经常纠织在一起。

我们看几个案例来体会解决痛点的心业务更容易成功。

比如，健身连锁行业，这个行业的痛点是什么呢？就是看起来高大上，没几个赚钱的。而且相关方没有一方是满意的，消费者不满意，体验不好，甚至觉得受骗上当；私人教练不满意，给的收入不高，还必须得靠推卡去赚钱；老板也不满意，因为他也不赚钱。整个行业都在亏损，都看不到希望，怎么办？我们是不是有很多企业或行业都有类似的感觉？

就是这样一个行业，杭州的乐刻运动做的有声有色。他的成功就是深刻研究了行业规律和客户痛点，基于此进行商业模式创新的成功。

那么，我们首先来看一看，原来的成功思维是什么呢？首先一般来讲，店址、店址还是店址，一定选个人流量大的，或者是“金角”“银边”，这样一来，房租就提高了。另一个是，年卡，一个客户一年只需要推广一次，或者讲一年只需要骗一次，减少推广费用，再比如讲，私教不用请那么多，生意又不赚钱，私教费用高一点，但只给私教一小部分，私教收入不高，那就叫私教卖卡吧。这是过去一般的思维。

那么乐刻是怎么玩的呢？他的第一家店是在一个写字楼的十楼，写字楼周边没有什么人流，进楼还得刷卡，这可不符合“成功”的选址思维；还有，乐刻弃年卡改为月卡，这一决策不容易的，年卡，一年只需要推广一次，月卡可是要12次哦；还有，私人教练多吸引一些；私教费用降低下来，其他的280元/小时，他就180元/小时；还有，把私教费用的大部分给私教，比如，其他的280/小时，给私教就70-80/小时，他们180/小时，给私教150。

大家看一看，完全不同的玩法，那么乐刻为什么要这么做呢？

乐刻创始人韩伟，在创办乐刻运动的时候，花了大约一年的时间来调研这个行业，而他后来的玩法就是基于这一年的调研，对行业和客户痛点的把握有关。

韩伟通过调查研究得出以下四个结论：

1、客户最关注的是什么？便捷性。开车或走路5分钟，时间太长了不行。所以，你看他第一家店在写字楼，目标客户就是写字楼的白领，上下电梯很方便，这就只要看写字楼的客户流量是否符合要求了。

2、客户其次还关注什么？私教的丰富性、时间的弹性。所以，乐刻尽量吸引更多的私人教练，门店也智能化，打开手机一个二维码一扫就可以进去，无人值守，所以随时可用，现在也实现了会员全国门店通用。

3、客户最大的痛点是什么？他有两个客户，一个是消费者，一个是私人教练。巧合的是，这两类客户最大的痛点都是一个——推卡！所以，乐刻给足私教费用，不让私教推卡，通过性价比和服务提高复购率。健身房，在美国的复购率我没记错的话应该是92%，中国健身房普遍不到10%，乐刻在前年和我交流时，达到了67%

所以，大家看，乐刻的成功，就是通过研究行业现状，基于客户痛点进行商业模式创新的成功。总结来说，他形成了“性价比/月卡、给足私教费用和不推卡，形成了对消费者流量和私教流量的吸引，而私教流量和消费者流量有形成了相互促进正反馈。大家再理解一点，乐刻运动的商业逻辑下，他的选址逻辑不同其他，大大降低了物业成本，选在犄角旮旯也是可以的。

通过这个案例，大家可以体会一下。其实，中国有太多行业有痛点了，只要我们深入实际，去把它们摸清楚，并且把玩法改造一下，成功是有可能实现的。但是，可能还会有人存有疑问：乐刻已在这个行业率先实现了创新，是不是意味着，我再进入这个行业，就没有机会了呢？比如讲，以前经常听到有人讲，七〇后抱怨，机会都被六〇后抢占了；八〇后也有同样的抱怨，觉得七〇后比他们拥有更多先机等等。但事实上，每个时代都有新的英雄出现，机会是永远存在的。同时，就是同一个行业，有人创新之后并不等于就没有机会了，比如，健身连锁领域，除了乐刻成功之外，还有一个叫大田健身也是非常成功的，他在玩法上又有创新，与乐刻健身房“连锁便利店”不同，他是连锁私教工作室。所以我们说，不要抱怨别人把机会抢走了，而是要老老实实地深入实际，深入研究行业的痛点，用户的痛点，找到创新的可能路径，并勇于试错。

第二个案例是恒昌医药。

恒昌医药的业务是为社区药店和社区医院供应药品。它成立于2015年，到了2018年就实现了6.5亿的营收，6500万的净利润，其发展速度非常之快。

那么，恒昌医药是如何成功的呢？也是基于行业现实，解决客户痛点成功的。

我们先来看看社区药店的情况。全国共有47万家左右社区药店；这个行业有四类玩家，一是央企，比如国药集团；二是上市公司，比如老百信大药房、益丰大药房等；三是大资本，据说高瓴买了几万家药店；第四类玩家是单体药店或者小连锁药店。前面三类是大玩家，第四类是小玩家，但是前面三大类大玩家总和大概也就是6-7万家，占据一个零头，也就是说，而40万家是单体店和小连锁。

但这些单体店和小连锁生存的比较困难。随便举个例子讲，比如某种药，5块钱的出厂价，药店的售价25元。中间的差价看起来很大，有20元，但是药店的进货价可能是23块钱，一些打广告的流量产品可能就是25块钱，平进平出，甚至有的亏损卖，所以很艰难。当然，我举例的一些价格数字并不精确，仅仅是举例说明，主要讲的是医药流通行业的痛点问题。那么药店的痛点是什么呢？单体店、小连锁普遍存在经营困难，这就是痛点。

基于这样一个痛点，恒昌创新了商业模式实现成功。我还是就上面数字示例说明。比如，它对社区药店讲，出厂价5块钱的药， 它6块钱给到药店，把利润空间留给药店。大家想想，药店会怎样，当然会和他合作。现在他服务的社区药店就有7万家，社区医院就有3万家。

那么产品怎么解决呢？第一，只做普药，不做独家产品、专利产品。普药配方是公开的，产品质量只与厂家情况有关。一般来说，只要是正规的大厂家，药品质量一定是好的，因为设备先进和采购正规。第二，他找一流的厂商，贴二流的品牌。比如，某药集团是正规大厂，它的抗生素好卖，恒昌不可能贴牌，但它的感冒药不好卖，假如一年只能卖出5千箱，恒昌一年给他卖5万箱，那么就有吸引力合作贴牌了。现在他们的供应商不断扩大，始终坚持质量第一的原则。

大家再体会一下，是不是解决痛点的业务容易成功。

前面两家都是服务业，下面我们讲一讲宝时得。这是江苏一家做电动工具的企业，它有许多值得我们学习的成功实践。

一说起电动工具，全球哪个企业最强，很多人不假思索的说，德国博世！但令人想不到的是，在欧美市场，宝时得的产品不仅销量超过了博世，而且价格也高于博世。在这样一个传统的机电领域，超过德国企业，尤其是价格超过德国企业，那简直是不可想象的。因为这样的成就，2017年，我决定去拜访一下这个企业。去之前，我就在想他们为什么会成功？这个领域不太可能有颠覆性的技术出现进行弯道超车，所以，我认为他们一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了，果不其然，用他们的话讲，就是解决客户“痛点”。举个例子讲，大家有没有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸着手了吧，基于这个痛点，他们就创新一个钉钉子的电动工具，前面一个有弹性的套管，把钉子塞进去，不需要人员手动去扶，要钉哪个地方，抵住那个地方，一按按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了，再也砸不到手了。他们的产品展览馆面积很大，至少有一两千平米的样子，接待我们的常务副总讲，他们所有的产品都有一个创新的故事。我就问他，在一个企业形成创新的氛围和习惯是很难的，你们是怎么做到的？他哈哈一笑说，这有什么难的！我们从上至下都说两个词，创新就落地了——“痛点是什么，亮点是什么？”。这个太值得学习了，尤其是产品创新型公司，大家想一想，无论研发人员讨论产品概念、产品设计的时候，还是总裁召集产品规划会的时候，大家都在问这两句话，都基于这两点进行思考和展开工作，创新不就落地了吗？听他这么一讲，我感觉茅塞顿开。所以我们说，尽管管理系统是复杂的，但是抓手并不复杂。我们的企业家，职业经理人在指挥前线打仗的时候，一定要抓住关键，聚焦关键，然后压强上去，就很容易成功 。

回到痛点本身，我们怎么发现痛点？它的规律是什么呢？三个关键——“深入实际，弄透行业原有玩法——定义痛点——改造玩法，解决痛点”。很多企业一谈，就大谈模式，招法，这个时候，我往往耐心听完之后，就问他客户是谁？客户是什么特点？客户有多少？客户有关注什么？客户有什么痛点？......成本构成是什么等等问题。这个过程不是闭门造车，坐在家里是永远想象不出来的，我们一定要深入实际，把原有行业的玩法，它背后的商业逻辑，它的盈利逻辑等等摸清楚，再找出这个行业的痛点，然后再去改造玩法，解决痛点。比如，客户为什么不满？企业为什么普遍不盈利？效率为什么普遍低下？成本为什么降不下来等等种种痛点，既有客户的，也有行业的。“找到痛点，改造玩法，解决痛点”，才意味着企业找到了新的机会。

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规律三：足够亮点的新业务容易成功

尽管中国行各行业都存在痛点，但更多企业并不是做出轰轰烈烈的颠覆性创新，而是在相同的产品领域进行竞争。如果是这种情况，只有形成足够的亮点的业务才更容易成功。比如，小米为什么会成功？首先的共识是互联网营销，另一个是极致性价比。性价比这个说法本身是没错的，但只是性价比还不行，是极致性价比！很多企业的产品都在走性价比路线，为什么没有小米成功？因为它们忽略了“极致”二字。极致就是足够的亮点。比如，用户购买手机，往往关注CPU、屏幕和内存三大件的性能参数。咋一看这三大部件参数，你觉得这部手机值5000块，好，我可以追求性价比，把价格定在4800，或者4500，再或者4200，但你有感觉吗？如果是一部你感觉价值5000块钱的手机，一下定价为1999元，你是什么感觉？这就是所谓的亮点，闪闪发光！

所以我们讲优势还不够，要形成足够的优势，足够的亮点，这才容易成功。

再举一个2B企业的例子——楚天龙，这是东莞一家生产智能卡的企业，比如公交卡、银行卡、手机SIM卡等等。目前智能卡在欧洲市场上是3欧元一张，中国卖5毛钱人民币。大家会问，我们为什么不把这个卡卖到欧洲去？人家卖3欧元，我们卖2欧元总可以吧？事实上，在欧洲，楚天龙产品的售价还是5毛钱，3欧元是人家自己的售价。我们这个行业已经做到了地皮价，几乎没有企业盈利。但是，在全行业几乎都亏损的情况下，楚天龙的营收已达到18亿，净利是两亿，成为了全行业的领先企业，而且楚天龙在2010年，也是在亏损企业之列。这又是如何做到的呢？

楚天龙2011年上任了一位新总裁，叫吴柏生，现在应是一位60多岁的老先生了。曾参过军，做过多种工业企业，也申报过专利，任过江苏省某市的副市长。这位老先生是非常值得企业家和职业经理人学习的。他深入实际、必达目标，并有着很强的工匠精神。2011年，他力主楚天龙制造的智能化改造。他认为，在他们这个行业，成本领先一定是制胜的法宝。他预判到劳动力成本会持续提高。而在当时工人也极不稳定，离职率很高。由于从新员工到熟练工需要有一定的过程，这就为产品的交付效率和质量带来了很大的负面影响。因此在2011年，在公司亏损的状态下，他们毅然决然投入巨资，对生产线做智能化改造。这不是一个容易的事情，他们面临一个天大的难题，就是机器手指间的精确运动——在全球都没有解决的难题。但在吴柏生的钻研下，不断试错，用了不到两年的时间，给解决了，从而使它的劳动生产率得以迅速提高，在整个行业形成了足够的优势——足够的亮点。

我们再好好体会一下，不能只是惊叹于别人的创意、创新。只要我们深入实际，去研究行业的问题和痛点，发扬钉子精神，总会找到一种创新的路径。

上面讲的是一个TO B类的企业，TO C类的行不行呢？当然行。我再举一个例子，比如徐州的吉家宠物集团，创始人叫崔佳，公司成立于2013年，先是在淘宝上卖狗粮，后来因为经常到处去学习交流，激发了他的事业心。第二年就开始做自主品牌——疯狂小狗，从他自己的小目标赚点钱——“做生意”，转向了真正的“做事业”。2015年营收1500万，2016年1个亿，然后是3亿、8亿12亿，实现了连年跃升，到2020年，预计营收会达到二三十个亿。他的狗粮产品已成为国内市场的第一名；综合来说，算上国外品牌，在全国也能达到前三。吉家因此成为了全行业的学习的对象。

那么，吉家成功的原因是什么呢？首先是宠物行业的红利。我们的企业家，我们的创业者要清楚的是，中国目前不是没有风口，只不过不像前期是全面的风口，中国还是有很多风口的，比如，养狗的需求有很多，我们有4亿左右的家庭吧，如果每户养一只狗，一只猫，宠物市场会有多大的体量？所以，我们的市场红利依然存在。而吉家的成功首先在于宠物行业每年30%的红利增长带来的。但这种红利是对所有企业的，吉家又做对了什么呢？

吉家最成功最核心的要素，还是发现了行业的玩法和规则并进行创新。原来，狗粮行业的巨头企业，比如马氏、雀巢等，基本上是在线下渠道销售的，比如宠物店、宠物医院、大卖场等，但在中国，70%的销售却是在线上。他发现行业玩法并认知了线上的规律以后，创新玩法，亮点就出来了。

这个亮点是什么呢？是发现了淘宝的竞价排名的规律，它会把价格低、流量大的产品放在前面的。而越是放在前面，其流量就越大，销量也就越大。所以，为了适应淘宝竞价排名的核心规则，吉家清晰了他们的经营逻辑——一定要做爆款，上规模，只有这样，才能实现成本低、价格低和流量大。吉家的第二个逻辑是敢于在淘宝上投入广告，敢于花钱，这也促进了它的商品的销售，形成了“流量——排名”的正循环。当然，不仅仅是这些，比如，他们不断跨界学习，研究消费者心理。你广告频度高，排名靠前，但是消费者点不点击，购不购买，是另一个问题。比如，展示图片不是狗粮图片，而是放一组特别可爱的泰迪犬的动态图片。这样消费者更容易点集合转化。再比如说，在大家都在打价格战的时候，吉家坚持品质，不打价格战，但是把原来2.5公斤左右的包装改为1-1.5公斤小包装，降低用户的尝试成本；再比如，过去，一般大狗的狗粮和小狗狗粮进行区分，他把不同品种的狗粮变成了通用狗粮，通用本身是没有问题的，线下的逻辑是毛利率要高，细分品类有利于提高毛利率，而线上的规律，刚才我们说了，是竞价排名，是降低成本、降低价格、扩大流量，需要爆款的玩法。这在当时都行成了与众不同的亮点，当然，现在已经成了全行业的做法。当然他们在继续创新，继续创造亮点，比如，他们又率先推出双拼狗粮，就像人一样，吃饭还有菜，尽管狗粮是狗吃的，但买单的是人，人有这种思维认知，所以，他们就创新出双拼狗粮，即在狗粮里加上牛肉粒，加上肉松、鱼干或者是牛奶等等，这样一来，狗狗确实变得爱吃了。当然，崔佳说，这还是以人为中心，未来要贯彻以狗为中心。

前面楚天龙和吉家，不管是ToB还是ToC，主要反映在产品上。那么，我再问问，华为在90年代中期，其运营商产品的经营亮点是什么？当然有人首先要说了，那是风口期，当然，这个是没错的，或者也有人讲了，是低价的亮点。当然，这个低价是相对于跨国公司来说确实是这样，当时与国内的中兴和大唐比，华为的价格就不算是亮点了。所以，华为有一个很亮的点，大家不要忽略了——他们把以客户为中心做到了极致。比如讲，有一年尼泊尔发生地震，通信系统被损坏，该国的通信部部长把各大运营商都召集过来，首先问，诺西（诺基亚和西门子合并后的公司名称）的人在不在？没人举手，再问，爱立信的人在不在？还是没人举手，最后问，华为的人在不在，下面人的手都举起来了，都是华为人。大家想一想，地震的时候，正是客户最需要通信系统修复的时候，其他公司的人跑了，华为人坚守保护客户的投资利益，坚守阵地，越是灾难时，越是需要厂家的支持。那么，再给你一次机会，你会选择谁？所以，华为成功的道理就是这么简单——把以客户为中心，以奋斗者为本这个做透了！

另外，再问一个问题，华为手机突破的原因是什么？我个人认为，华为手机成功突破的一个重要亮点是市场推广！很多人认为，华为手机的成功缘于重视产品，重视技术，当然，这也是因素之一，但在2014年以前的很多年，华为都在做手机，为什么唯有2014年成为了分水岭——它成功了？以前它不重视产品，不重视技术吗？不是，它一直都在努力制造好产品。而2014年的成功，最核心的是推广。有人说，不对啊，没看见华为的广告啊！对了，就像特朗普打华为一样，是有人帮它做了广告。2012年，华为超越爱立信，成为了通信领域的全球第一。在那之前，网络上写华为的文章并不多，自从它从一个纯粹的中国民营企业在高科技领域超越了发达国家所有的企业，成为了世界第一，华为成为了全国的英雄，网络上开始到处讲华为，刚好在这一年，华为推出了mate7手机，在这种全国人民都在学习华为，议论和赞美华为的背景下，华为在消费者心智中成为了“高科技、领先、英雄”的地位，这样，形成了不同其他品牌的突出亮点，加上产品还不错，mate7获得了空前的成功。

当年我有一个客户董事长跟我说，他们要搞一个年中总结大会，想用华为mate7表彰员工。但是这个产品太火了，市场上根本买不到，问我能不能帮我搞几十台。尽管我和华为很多人熟悉，但华为不是这种风格，不可能有什么私人渠道，所以我向他推荐了酷派，也有高端手机，而且我给他讲，我可以和酷派董事长讲讲，给他打个三折。但是这位老兄拒绝了，他说，我就要华为手机。我问他，为什么，他说，因为华为是一家伟大的公司！所以，华为mate7的成功是推广的成功，但却不是他们有组织，有计划，有预谋的推广，而是无意间为之的。

所以说，即使同样的目标市场 ，同样的产品与服务，如果有足够的亮点，就会更容易成功。那么，亮点又有哪些类型呢？总结来说，就是两大类。

第一类是基于需求的，是产品亮点。产品包含了价格、功能、服务、品牌等等方面，企业能不能够进行独特的，差异化的定位。比如云南白药牙膏，虽然它只是一个牙膏，但是其差异化在于，能够让消费者联想到云南白药，能消炎止痛。而牙龈出血是经常有的，这会激发购买欲望。这就是这个产品品牌的亮点，是与其它品牌不一样的地方。

第二类是基于购买决策链的，即渠道。渠道是推广渠道，销售渠道以及客户关系。基于不同的决策链，推广渠道、分销渠道都是不同的，比如K12教育产品，购买决策的角色有哪些，儿童教育是由谁来做决策呢。基于需求是我们的事情做得对不对，产品是不是我要的。基于决策链是渠道——是“让你知道，让你信任，让你买得到”。渠道上的亮点，比如上述华为运营商业务和手机业务的成功；再比如当年的娃哈哈，形成了“销地产”模式，缩短物流半径，降低销售成本，形成亮点；再比如VIVO、OPPO分销渠道模式、云集模式等都是在渠道上形成足够优势——足够的亮点。

所以，亮点形成就是两个方面——产品亮点（广义的，包含价格/成本、功能、款式、品牌、服务等），第二就是渠道亮点（广义的，包含推广渠道、分销渠道、客户关系等）。

在这里，我想要强调的是，即使我们在存量市场竞争，只要我们在这个行业的关键要素上认真、坚持、做透，一定会形成亮点。大家可以想一想，华为的案例不就说明了这一点吗？他们没有颠覆性创新，技术、产品、资金、品牌都不如人，但就是认真坚持做透了“以客户为中心，以奋斗者为本”，做到让别人感动。

记得有人问过我，餐饮业不是高科技，没有技术壁垒，能不能做强做大？我说当然可以。哪有那么多行业拥有核心技术？一个企业真正的壁垒就是抓住要素，认真，坚持，做透，这是我一直都在强调的。认真，坚持，做透，也是我做咨询的战略，如果我们能够做到，是不必发愁没有客户的。问题恰恰在我们缺乏工匠精神，钉子精神，各行各业能不能以解决客户痛点为已任，能不能持续提升效率？作为企业家，职业经理人，大家在看到一些烂的创新的时候，可以为之一动，可以借鉴学习，但企业更多的是认真，坚持，做透！而且做到这一点，一定是一个了不起的企业，因为99%的企业做不到。

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规律四：直接价值协同的新业务容易成功

最后一个规律是“直接的价值协同”。对于已经成功的企业，进入新业务，有两种类型，一种是进入全新的业务领域，一种是沿着原有的优势业务进行延伸。第一种类型，成功的规律就是前面说得那三点，那么后一种情况呢？“直接价值”协同就是规律。什么是“直接价值协同”？我们在一个概念横飞的年代，经常听到很多炫丽的模式，这个可以跟那个协同，那个可以跟这个协同，然后形成一个所谓的生态模式。但是，很多所谓的协同到底是不是对方需要的？是否给对方产生真正的价值，从而愿意参与协同，都是是似而非的，也就是讲，很多都是伪价值，那么就是伪协同。失败企业的例子就不举了，举两个成功企业的例子吧。

比如讲，小米生态链为什么会成功？那是因为小米成功之后，形成了两大资源——品牌和渠道。小米生态链都是做什么产品，插线板、加湿器、空气净化器......基本是传统产品。试想想，假设你做插线板，消费者凭什么买你的不买公牛的？一个红海市场的新品牌产品，要消费者接受你有多难，你的打多少广告；然后，你要卖出去，你还得全国设办事处，找经销商，给渠道铺货，这又是一大笔钱，而且还不知道是否能够做成功。就包括供应商，你要做模具，供应商会给你开模吗？但是小米生态链产品就不一样了，一个是品牌赋能，一个是渠道赋能。只要是米字牌的，不用打广告，消费者就知道了——极致性价比，注重用户体验！而且，小米手机的成功，形成了小米电商上亿用户的流量渠道。一个新品牌产品，尤其是存量的新品牌产品，最大的问题就是品牌——知道你，相信你；和渠道——买得到你。这既是直接价值协同。

再比如水果连锁企业百果园，它在线下有4千多家水果，店线上有5千万的会员，他早已向上游延伸，投资产品品牌，目前经营自有品牌水果超过了20多个了。比如讲，深圳一家做西瓜的公司，很多年一直在4千万左右徘徊，百果园投资联盟后，3年后做到8个亿。这就是产品与渠道的直接价值协同。

基于价值协同的规律在于，第一是一定要占据产业制高点。小米生态链的成功，就是小米形成了产业制高点——品牌和渠道；百果园生态链的成功，就是百果园形成了产业制高点——品牌、渠道和供应链。第二是赋能平台。制高点的能力就是赋能平台，在制高点形成足够优势，与生态伙伴价值协同，这就是赋能。第三，价值协同要直接，不能拐弯抹角。如果协同产生的价值还要受其他因素影响，或者牵涉过多其他环节，基本就悬了。还是假设一个场景吧，比如一个企业很有钱，想着收购各城市的停车场，然后在停车场打充电桩，然后再买新能源汽车分时租赁，这个模式如何？不确定因素太多，环节太多，失败的概率会很大，就问一个问题，分时租赁习惯没有形成，没有消费或者消费不足怎么办？类似这种场景的情况，现实中居然很多。

总而言之，分口期、解决客户痛点，足够竞争亮点，或是与原来具有优势的主营业务直接价值协同，是选择一个新业务的规律。我们看到很多企业成功的模式很绚丽，我们能不能学习呢？可以！但更要注意他是如何一步一步走出来的。同时，我在这里再强调一下，学习很重要，但不应该是学习所谓的模式和妙招，而是从模式和妙招中总结出规律，然后再深入自己的实际，行业的实际，客户的实际，竞争的实际，结合规律性启发，找出自己的创新之路！

（整理 / 编辑：李泽慧）