文 /  欧剑锋，著名管理学家，中国人民大学教授、博导，OB欧宝体育管理咨询集团首席合伙人兼董事长

根据OB欧宝体育变革企业家研修营第六期走进小米欧剑锋教授内部授课整理（未经本人审核）

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各位企业家朋友，大家下午好。这两天的时间,我们共同走进小米参观、学习，近距离与小米的高层交流,与专家探讨,相信大家对小米八年创业的成就一定会感到震撼,对雷军及小米有了全新的认识,对小米的生态链模式及经营逻辑有了直观而深刻的理解。两天的学习交流现在已经进入了尾声，下面我利用最后这一个小时，将我对小米的感受和理解，与大家做一个总结性的分享。

小米2010年成立到现在,正好八年,雷军及小米人用八年的时间便成就了一家世界级企业。小米从零做到了今年前三季度销售收入1304亿,今年预计销售收入超过1800亿 （根据2017年世界500强门槛216亿美元推算），创造了中国企业成长的奇迹,这种成长速度不仅在中国,甚至在全球企业的发展史上也是独一无二的。小米为什么如此成功?小米的成长奇迹靠的是什么?相信除了我们在座的各位感到云里雾里,小米人本身恐怕也难以用几句话概括清楚,正如德哥（刘德）刚才所讲到的：小米这八年一直在高速的成长过程中，还来不及总结提炼,其实他们很多的战略思维、很多的做法，都是在创新的过程中、在实践的过程中，才逐步清晰起来的。小米的战略并不是来自于预先的系统的设计，而是来自于企业家的价值追求及企业家的创新精神、顺应大势、把握战略机遇、坚定执行的结果,战略上更多的是走一年看一年，然后在成长的过程中不断去发现问题，不断去解决问题，不断去迭代，不断把未来的发展路径看得更清楚一些。

OB欧宝体育作为一家研究型咨询公司,对小米的关注和研究由来已久。这几年,OB欧宝体育的苗兆光老师、夏惊鸣老师等人已发表了数篇重量级文章探讨小米的战略与商业模式的特点及其价值。我们看好小米、肯定小米模式的未来前景,不是基于追“风口”,而是基于理性的判断及数年的追踪研究。我本人虽不是小米产品的铁杆粉丝,与雷军本人也无私交,但我是小米生态战略与商业模式研究的发烧友及铁杆认同者。我这么多年之所以一直看好小米，支持小米，最初是基于两点认识：

（1）我看好小米,首先是看好小米的创始人雷军的价值观及产品主义的追求。我认为，作为一个优秀的企业家，首先要有好的三观,如果企业家没有好的三观，只追求挣钱，不注重产品，不关心客户价值，做企业早晚会出问题，迟早会翻车。记得第一次听到雷军演讲,他的两句话让我感动：“我干小米，就想走一条不同的路，想办成一个持续永恒的事业，追求基业长青。而要基业长青，就要做到两条：第一，真材实料，第二，对得起良心,把真材实料变成一种信仰”。“真材实料当信仰”“对得起良心”,这两句话并不高大上,很朴实,但道出了企业经营的本质,戳到了中国企业的痛点。雷军说：“小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司，我不会为钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。小米要做的第一件事就是向同仁堂学习：货真价实。向海底捞学习：口碑源于超预期，我相信口碑。向沃尔玛、Costco（好市多，美国最大连锁会员制仓储量贩店，信条：定价只有1％～14％，东西超级好、超级便宜）学习，低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厉害”。

我是一个产品主义倡导者。我认为，在中国，内心深处想把产品做好的企业家太少了,就凭这一点，我就认定雷军能成大事。而且，在中国，唱高调的企业家太多，说到做到，能致力于把产品做好的企业家更少。雷军的可贵之处在于，不仅嘴上是这么说的，而且率领小米一直是这么做的。追求产品的时尚、简单、极致，创造高品质、高颜值、高性价的产品已成为小米产品的标签。从这一点上看,其实小米今天的成功没有秘密，秘密在于回归经营的本质和常识，老老实实做好产品，为消费者真正创造价值，让消费者得实惠，消费者一定乐意买单和奉陪。好的企业家致力于做好产品，好的产品赢得好的客户，最终成就好的企业，小米的成功可能就这么简单。

（2）我看好小米，其次是看好小米创新的生态战略思维与铁三角的商业模式。小米提出的生态链战略及铁三角（硬件+新零售+互联网）的商业模式，是用互联网的思维与技术去做实体经济，玩的是互联网的高级形态——产业互联网, 所要打造的是以用户价值创造为中心，以产品技术创新和系统效率为根基，以手机、智能硬件和IoT平台为核心的产业互联网。从某种意义上说，BAT（百度、阿里、腾讯）三大家玩的是互联网的初、中级形态，还是虚拟形态，正如马化腾所痛感的，是只有上半身而没有下半身的互联网。而小米从一开始玩的就是上半身与下半身一体化、线上线下高度融合、软件+硬件、消费者与生产者直通的产业互联网，构建的是万物互联的物联网大平台。这是互联网的高级形态,一把就超越了BAT模式，这才是符合数字化、智能化、物联网时代的大趋势的。但很多人局限于传统工业文明时代的线性思维，看不懂小米致力于与客户融为一体、与产业生态融为一体的生态链战略思维与商业模式的潜在巨大价值，以及未来指数级成长的巨大能量。我是国内最早提出要用互联网思维去改造传统实体经济，提出产业互联网时代来临的学者之一。我认为，在产业互联网时代，企业必须构建内在平台能力优势与外在生态优势，实现线上线下高度融合，软件与硬件一体，生产者与消费者直联、员工与客户互为的全新价值创造模式，而小米的生态链战略及铁三角商业模式的创新实践，让我眼前一亮,看到了未来中国企业创新成长的曙光。一方面,小米做硬件的同时做电商，将最大限度提升运营效率，紧贴成本的定价，将为消费者提供高性价比的优质产品。通过互联网的服务与用户的互动、交互，提升用户体验和参与，同时变现手机和电商带来的流量，实现业务良性循环。这种融合创新的商业模式，将使小米不仅能通过高性价比产品迅速占有市场，更重要的是拥有海量的用户数据资产与充满活力、创造力的巨量粉丝人力资本。另一方而，小米的生态链战略及事业合伙机制的实施，将极大地吸纳和整合众多的“人物”（企业家、投资家）、牛人（顶尖的技术创新者与专家）、能人（高潜质、高能量、高绩效）等高素质人才加入小米的大生态圈，共创伟业，共享价值。这种人才势能聚合的企业，内在成长和发展的潜力是不可估量的。

以上两点，是我数年前就看好小米、力挺小米的关键理由。小米这几年的最优实践也证明，小米的战略思维与商业模式是领先的、正确的。今天的小米不再是一家做硬件的实体公司，而是一家以用户价值创造为中心，以产品技术创新和系统效率为根基，以手机、智能硬件和IoT平台为核心的产业互联网公司。小米的这种模式将极具未来高成长性、高价值性。我认为，只要小米始终致力于将产品做好，将组织能力和生态平台发育好、建设好，小米将不愁市场与客户，不愁资金与人才，小米未来的规模和价值，将不只是千亿，而是万亿级。

当然,现在就总结小米成功模式可能还为时尚早,但小米用八年时间成为世界500强这一成就，不得不使我们想要进一步探究小米的成功之道。虽然我们能够掌握的有关小米的经营和管理的资料甚少，但作为一个旁观者，从第三方的视角,我还是想努力去探究一下小米成功的特质与道理。

小米成功的道理到底在什么地方？我个人总结有六个要素，并将之画成一个图，叫小米成功关键图。

这六个要素里面有很多具体的资料和案例支撑，要讲透，至少要给我一天时间，今天因为时间关系，我只能用几十分钟的时间，把我对小米的了解和系统思考跟大家做一个简要的分享。

一、企业家的超级梦想与追梦的事业型领导团队

（1）企业家的超级梦想与产品主义价值主张。小米的成功，首先是因为创始人雷军是一个不断追求自我超越，具有超级梦想的企业家。雷军1992年参与创办金山软件，1998年出任金山软件的CEO，1998年又创办了卓越网，2007年金山上市以后，雷军卸任金山软件总裁兼CEO，担任副董事长。后来，他又做天使投资人，投资了凡客诚品、多玩、优视科技等多家创新型企业。作为一位成功的创业家、投资家，完全跨越了财富自由，取得了一系列令人羡慕的成就，在这个时候，他选择去创立小米，我认为一定有一个更大的梦想在激励他持续奋斗。有超级的梦想，才会有超级的奋斗精神，才能不断超越自我，提出超级的目标追求，并为之而奋斗不息。其次，雷军不仅是一个超级梦想家，而且是一个产品主义价值主张者，这使得他既有超级梦想，又立足做好产品，将真材实料作为一种信仰，电子消费领域的成功企业家，很重要的一个品质就是对做好产品的偏执与喜爱。雷军喜欢玩手机，他自己买了60多部手机，这说明他是一个超级产品玩家。在我接触的企业家中，牟其中、贾跃亭都是超级梦想家，但他们都没有脚踏实地做好产品的追求和耐心，所以空有超级梦想，落不了地，最后只有老板空怀梦想独自裸奔。

（2）团队先于个人，打造了事业型牛人领导团队。雷军不是一个人在战斗，而是创业伊始就打造了一个事业型牛人领导团队。他最早提出了“单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人机制”，一定要找最牛的人，最能干的人，绝对不能靠一个人去打江山。正如苗兆光老师所总结的：“小米是团队先于个人”。雷军打造了一个事业型的牛人领导团队。小米创业团队，最早是七个人，后来到八个人，这些人是一帮富人，要么是创业企业家、投资人，要么是技术理工牛人，都具有企业家精神和丰富的经营管理、带团队的经验。很重要的一条是，这些人都已解决财富自由，志同道合，不为稻粱谋，只为成就伟大事业，追求超级梦想而聚。他们八个人里面，五个“海龟”，三个“土鳖”，平均年龄43岁，每个人各有专长，独当一面，独立承担经营与管理责任。这些人能聚在一起再创业，没有超级梦想与目标追求是不能感召并聚合了这么多牛人的。这些人一定是为干一件伟大的事而来。

雷军组建的创始人领导团队，是中国企业乃至世界企业发展史上最牛的一个创业团队之一。最初我担心的是这个团队年龄稍偏大，创业时平均年龄43岁，且清一色成功人士、牛人，他们是否真的能对自己以往的成功“清零”，是否能真正艰苦奋斗，是否真正志同道合，抱团追梦想？但是有一次我的一位在小米工作的学生告诉我：雷军及其领导团队每天都在7×18小时工作,经常是边吃盒饭边开会、边讨论问题，而且八年如一日。我被这帮事业“疯子”所折服和感动。一批 “超级人物”“超级牛人”“超级能人”为了超级梦想和目标,如此超级投入、超级付出和超级奋斗，这很恐怖。自此我坚信，没有什么能阻挡雷军及其团队干成一件超级伟大的事业。

二、领先的生态链战略与融合创新的商业模式

（1）领先的生态链战略思维。小米的成功，某种意义上是企业家精神的成功，是企业家创新精神的成功。这种创新首先体现其领先的生态链战略思维与战略定力。小米的生态链战略不是一种预先的计划设计，战略的原点不是来自战略专家或战略职能部门，而是来自于企业家，来自于企业家对未来趋势与发展机会的洞察与感知，来自于企业家的发心动念，是一种企业家精神，是一种面向未来的企业家信念、追求与意识流。正如刚才德哥所讲到的，小米的成功就是顺应了大势，这个时代造就了小米。但是，这个时代我们在座的都赶上了，为什么雷军这八个人能够成功，很多其他企业却成功不了？就是因为小米的战略思维、商业模式符合这个时代的大趋势。在数字、智能化时代,企业要进行战略思维的创新，要从线性战略思维，转向与用户融合的生态战略思维；从“一棵大树”独木成林思维，跨界融合，开放合作，利他取势的“一片森林”的生态思维。其次要具有长远的战略格局，能够洞见未来，布局“生态”,要从连续性线性思维转向非连续的生态思维，以应对商业范式的断点、突变与不连续。要从封闭式有界思维到开放式跨界融合思维。它意味着生产者与消费者的破界融合,供需双方的破界融合，企业组织与外部生态的破界融合，产业与产业的破界融合，软硬技术的破界融合，线上线下的破界融合，员工与客户（粉丝）交互融合，从为客户创造价值的思维转向企业与客户共创价值、企业与员工共创价值的思维，从单一竞争思维到利他取势的竞合思维高度。再次，企业要跳出单一产品与产业链思维，进行全产业布局与产业整合、全球资源配置与运营。 毫无疑问，小米的生态链战略思维是创新的、领先的，是符合大趋势的。 

（2）构建生态链平台赋能优势。小米的生态战略不是喊口号，而是通过打造拥有产品定义、研发、设计、渠道、品牌营销、供应链等完整产业链条的平台赋能能力，为生态链参与者赋能，使每一个生态链参与者借助于小米生态平台，产生能力放大效应，5年时间孵化210多家小米生态链公司。这二百多家小米生态链公司借助小米生态链平台，迅速壮大成长，同时这种平台赋能优势+生态良性协同优势,将使小米实现生态链总效率与总成本领先。正如苗兆光老师所分析的：与海尔的创客模式、小微模式不同。首先，小米生态链平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品。第二，小米会调动平台一切资源帮助创业企业加速成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品，当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配，对于生态链来讲，基于共同利益，它一定有做大做强的内在冲动。这就使小米的生态链平台上的企业的成长形成“竹林效应”。一片片竹林迅速形成，新的竹笋不断发出，自身不断茁壮成长，一个能够抵抗市场风雨的生态雨林就壮大了，具有强大的势能场和抗风险力，单一企业很难与之对抗。

（3）融合创新的商业模式与未来价值。小米创新性提出并实践的“铁人三项”——硬件+新零售+互联网模式，完全是基于物联网、互联网思维去做实业的商业模式，让小米的互联网之路与众不同，且道路宽广而坚实。小米商业模式的未来价值在什么地方？第一，它拥有海量的用户数据资产，依据算力和算法，小米可以准确和快速地了解用户痛点与需求，并迅速为各类用户提供解决方案，同时通过产业链生态体系，为用户提供个性化、精细化的高品质、高性价比的产品与服务。第二，拥有潜力无限的、充满活力和创造力的粉丝人力资本价值，通过粉丝群众运动，让粉丝参与到产品的设计，参与到产品品牌推广的过程中，不断去激活粉丝，让粉丝变成人力资本,真正形成与用户融为一体的价值创造生态系统，从而成就了小米有活性、有热度、有忠诚度的品牌。第三，小米以AI+IoT为核心连接一切设备，小米已形成全球最大的IoT物联网平台，在物联网时代，真正实现人与物、物与物的价值连接与交互系统，小米的每一件商品都将成为具有灵性的商品载体，成为智能化的产品推销员和用户需求的感知器。5G以后，每一件产品都变得有灵性，你穿一件衣服，衣服可以感知你的体温，感知你的身体状况；你早晨上厕所，马桶就会收集你的健康数据，未来谁拥有马桶谁就拥有人的健康数据。

三、极简化、赋能式管理与自驱动信任文化

（1）管理扁平、简单，一切以户和效率为中心。整个小米基本上是三层结构，完全是互联网+扁平化的组织，是与客户零距离的合伙人+部门+员工的三层结构组织，各个合伙人各管一摊，总部没有庞大的专业管控体系和官僚机构。所以苗兆光老师总结小米是“经营先于管理”。但是客观来讲，小米发展到今天，它恰恰要重构一套专业化的管理体系，恰恰要强化组织建设、干部队伍建设。合伙人各管一摊，实际上也就是各个诸侯，各个山头。现在山头都大了，山头与山头之间不连接、不协同，怎么办？就让这些人退回到董事会去，让年轻人上来，然后重建这套组织体系、管理体系，进行系统管理创新。

（2）去威权、去等级的平等关系，上下互为伙伴与赋能。早年小米的活力来自去威权、去等级的平等关系，企业内部没什么总，都叫哥，军哥、德哥、斌哥……大家都是一种伙伴关系。小米的企业文化非常简单，每一位同事都是自己的伙伴，是一种互联网的文化，每个人追求伙伴式工作氛围和创意，都特别讨厌冗长的会议和流程。 

（3）不打卡、不设KPI，强调责任感。小米一直全员6×12小时工作，员工上班从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行全公司范围内的KPI考核制度。强调员工的责任感和自我驱动，强调员工自动自发工作。

四、以用户价值为核心的高性价比产品力与高忠诚度的粉丝人力资本价值创造力

小米的成功，本质上源于以用户价值为核心的高性价比产品力与高忠诚度的粉丝人力资本价值创造力。企业要赢得客户的信赖与忠诚，最终还是靠好的产品与服务，只要致力于以用户需求为核心，为用户提供高品质、高颜值、高性价比的产品，企业倒不了。二是培育和激活了一批高忠诚度的粉丝。现在小米不光有巨量“粉丝”，还有“铁杆粉丝”。我们公司一位副总的太太,买小米产品有瘾，家里所有需要的东西只要小米有，都毫不迟疑地买买买，忠诚度特别强。粉丝成为小米人力资本很重要的组成部分，变成产品的创意、产品的改进、口碑的传播以及市场推广很重要的力量。

（1）老板是产品家，追求性价比。从一开始创办小米，雷军就提出要追求性价比。老板偏爱产品，是产品主义者,企业产品差不了。中国应该进入产品主义时代，一个企业服务很重要，但是更重要的是产品。

（2）先有用户需求，再有产品。传统企业是先产，再销售，而小米是用户需求先于产品,真正实现消费者导向型组织。

（3）产品与市场的二象性。产品与市场是同步的、并行的，不是先有研发再有生产，而是产品、市场、生产同步进行，并行同步。产品还没有设计，可能市场那边同步就在了解客户需求，让客户参与到产品设计过程中；产品还没有生产出来，市场就开始在卖,甚至先买再生产。

（4）产品简单、极致、爆品、高性价比。大家可以看到，小米的产品，品类不是非常多，其外观设计、产品设计基本上都差不多，简单极致，颜值高，价格公道。每一款产品可能都是再一个爆品。

（5）粉丝口碑、粉丝参与、群众运动，粉丝创造品牌价值。中国老百姓特别适合搞群众运动，从众，容易相互影响。群众运动是很重要的一种市场营销手段，小米利用互联网，由粉丝创造品牌价值，一批粉丝帮小米传播、创造品牌价值，这是小米做得非常到位的地方。

五、平台化赋能型组织与开放的IoT分享平台

（1）扁平化、平台化、动态化、自组织化、共生化。小米现在做到位的是什么?是IoT平台，也就是开放式的物联网分享平台。没有做到位的是什么？是平台化的赋能型组织，即内部的组织管理能力、赋能能力。小米现在已经认识到了，正在强化。

（2）IoT 平台（开放的物联网平台）为生态参与者赋能，为智能硬件赋能。现在这些小的生态主参与到小米的生态上，大家可能会提出两个问题：第一个，你怎么保证我能够赚钱？第二个，你怎么进行管理？其实很简单，你参与到我的生态平台上，首先我给你做产品定义、研发、供应链、销售、品牌推广、渠道，下一步是人才发展和投资。你在这个平台上，可以获得很多资源。你作为一个创业者，你只要有好产品，借助我这个平台，借助我的供应链，借助我的各种ID（创业公司要拿那么多许可证太难），借助我的销售渠道、人才发展、投资……获得了赋能，分享了整体效率和总成本领先。

小米对生态参与者,股权可能只占5%、10%、20%的股权，实际上是100%把你绑定在小米的生态链平台上。为什么？从产品设计到研发到供应链到销售渠道到投资，所有都是要按照平台要求和标准去做。某种意义上你就是一个分布式自主经营体，这有点类似于温氏。温氏56000个家庭农场，都不是自己投资的，但是从种禽到饲料到标准化生产一直到销售，全部在温氏产业链数字化平台上完成。让的是养殖生产车间的利，赚的是整个产业链的钱。大家说你为什么不搞50%的控股，其实5%就行了，因为我要的就是你连接上来，最好是只占1%，99%是你投资的，把所有的资本、能力全部整合到我的平台上来，条件是从产品定义到研发到供应链到销售渠道，统统都在我的平台上。这样企业就做成了轻资产、重管理平台。

（3）全体系平台能力分享。现在很多企业，内部的产品线、业务线，还没管到小米的程度。小米生态管理把研发、供应链、销售、人才发展、投资等都给你管起来，企业的生态整体竞争力是很高的。另外，全体系平台的能力分享，开放控制中心的接入、新零售的分享、全球供应链能力的分享、人才的发展、团队基金、人才能力发展基金、合伙基金等，实际上是在全球整合资源。全球人才、资金资源为我所用。

对生态参与者不控股，只做小股东，这就可以用少量投资形成生态的一个连接，小米可能只占某一生态参与者10%的股份,但参与方要接受我的整个全价值链的管理，再加上你必须认同我的价值观，这是生态体系很厉害的地方。你出钱，我管理，你就变成一个生产车间，但是我保证你赚钱，利益分享，把利益让出去。你赚的是生产车间的钱，我赚的是整个生态系统的钱。我认为这跟温氏模式是一样的，区别只在于小米是跨产业的生态模式，温氏是单一产业价值链模式。

如果小米能够解决完全的数字化驱动、平台化管理，把所有生态的业务活动都能纳入到数据驱动，我认为小米的盈利能力将大大提高。现在小米还没有做到像温氏那样通过大数据来进行决策，把所有的业务数据全部拿到平台上，提高平台的系统管理能力和系统效率，实现总成本领先。

六、自我驱动的高能人才激活与事业合伙机制

（1）高意愿、高潜质、高绩效的人才。雷军认为，CEO要做好三件事——找人、找钱、定战略。这跟柳传志的“定战略、搭班子、带队伍”稍有不同。初期，他花至少80%时间找人，最后建立了小米的七人核心团队。公司成立以后，他每天都要花费一半的时间来招募人才，公司的前一百名员工入职都亲自见面并沟通。从创业开始，雷军就在找一批高意愿、高潜质、高绩效的人才，而且这批人都是追求事业的。一个企业最重要的是要明确在当前发展阶段需要什么人才。雷军的用人标准：第一，有创业精神，不是为了眼前的工资，而要给他股权，他愿意为未来吃苦；第二，专业领域最牛的人，不管是管理领域还是技术创新领域，一定找专业领域最牛的人；第三，学习能力超强的人，这种人潜质很好，学习能力很强，一点就通，这叫高潜质学习型人才；第四，敢于挑战自己的人，其实雷军他们八个人就是敢于挑战自己、挑战人生的人才。这样的人，才是真正能够跟你志同道合去打江山的人。雷军的用人哲学是人一定要少而精。他认为少就是多，一定要专注。我们一定不要雇很多人，雇一个人时，都需要精挑细选。以模式创新提高效率：把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。互联网七字诀：专注、极致、口碑、快！再加一条：群众路线。人少事多，就天天24小时忙不过来。创业型公司一定要人少，一个人顶两个人用，如果养一大堆人，就会有1/3的人是闲人和干不成事的人。我觉得贾跃亭就犯了这个错误，他当年一年就从华为挖了600多个人，这600多个人来了以后要干什么，不知道，所以每天坐在办公室里评论老板，这个战略不对，那个出了问题，这样就麻烦了。

（2）选最聪明、最能干的人才。一定要选最聪明、最能干的人，然后通过全员持股解决持续的动力发展机制问题。在雷军看来，最聪明的人才，成本是最低的。他说：我们要雇佣最聪明的人，最好的办法就是到处请教、到处聊天，某某是这个领域的牛人，就把名单记录下来，一旦记了二三十个人，就开始挨个请名单上的人吃饭。为了找到一个非常出色的工程师，他曾经连续打了90多个电话，然后让合伙人轮流去找他，找到人家不好意思拒绝。这一点跟三星的李健熙是一样的。李健熙当年为了挖顶尖的设计人才、技术创新人才以及质量管理人才，到全世界去聊天，锁定行业里面最厉害的团队，一旦名单定下来，老板亲自约他们吃饭，代价是按国际市场价3到5倍的价格挖人，没一个拒绝他。李健熙研究过，在待遇高一倍以内，企业文化起作用；如果待遇高过3到5倍，企业文化基本上不起作用。李健熙就这样去挖全球最顶尖的人才，叫天才人才计划，他认为一个天才相当于20万人。 

（3）事业合伙机制全球整合人才。小米的人才机制基于分享逻辑的能人机制。小米创业伊始就推全民持股机制，它的持股机制有两个特点：第一是全员持股；第二是团队拿大部分,小米在所有的生态公司都是不控股的,一般持有生态公司20%以内,不控股意味着把最大利益留给团队。分布式团队利益主要归团队,小米在成就数以千计的创业团队的同时,利他取势,成就了自己以用户为核心的产业王国。

总的来说，一个企业的成功，可能有很多的成功要素，但是我认为最核心的就是两条：第一条，老板行不行。老板有没有超级梦想，有没有胸怀，舍不舍得分享（分钱和权），能不能打造一个共同追梦的领导团队。第二条，有没有赶上时代大势。赶上好时代，商业模式、战略思维符合大趋势，一干就成。

当然,对于小米这样一个创业才八年的年轻公司而言，能否成就伟大并基业长青，还有很长的路要走，很多的坎要过。如：1.小米如何从几个牛人的成功走向组织能力的成功；2.如何使小米在战略方向正确的前提下，持续保持小米人创业的激情和奋斗精神；3.如何真正构建稳固而扎实的小米生态业务基础系统（手机、电商、互联网服务等基础业务的市场地位并不稳固）；4.如何创新激励机制以应对以估值为核心的激励机制效应递减的挑战？5.如何在产业生态层面，消除山头，实现各业务之间的战略协同；6.如何真正加大对技术创新与人才发展的投入，实现产品、人才与知识产权领先等等。没有问题的企业就是企业最大的问题，我相信以雷军及小米人的自我批判与自我超越的精神，小米一定能跨越成功的陷阱，从优秀走向卓越，成为一个伟大的企业。让我们共同期待!

今天因时间关系，简单分享到这儿，谢谢大家。

（文章整理/编辑 吴林君）