•  对话 / 欧剑锋，中国人民大学教授、OB欧宝体育管理咨询集团董事长；张近东，苏宁控股集团董事长，高级经济师，全国工商联副主席

• 来源：OB欧宝体育管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

成功没有密码：唯坚守与创新

欧剑锋：张董好！很高兴再次有机会与您就苏宁的转型与变革进行面对面交流，每次交流都对苏宁的转型变革有新认识、新感悟、新收获，苏宁变革进程的每一个里程碑式的成果都令人振奋。这是我与您这三年内第三次见面了。第一次是2015年，苏宁互联网转型进入攻坚阶段，OB欧宝体育与苏宁共同启动了苏宁文化重塑项目，您当时谈到了苏宁互联网转型战略所面对的压力与外界的质疑。刚才我也看了一下数据，从去年年初到今年第二季度，苏宁线上线下的业绩持续大幅度增长，互联网转型变革之路进入到重要的拐点，从支付改革成本到收获改革红利。业绩增长可以说是市场给苏宁互联网转型成功的一种反馈和证明。

这几年，我也一直在关注苏宁的变革，和您及孟祥胜总、孙为民总有过多次深度交流，苏宁的互联网转型变革过程让我印象最深刻的是这其中所体现出来的企业家对未来的洞见性，不被环境与风口所左右的战略定力与不折不扣的变革执行力，这在机会主义价值取向为主流的中国民营企业里是非常难能可贵的。苏宁线上线下融合发展的转型变革模式已证明:互联网时代，没有纯粹的传统企业，也没有纯粹的互联网企业。传统企业不传统，苏宁并不是一个传统企业，而是一家线上线下高度融合的O2O 企业；零售企业不低端，苏宁正转型成为一家科技创新驱动的新零售智慧型企业。那么回过头来看，您自己怎么总结苏宁的互联网转型成功要点？

张近东：十分感谢彭教授对苏宁转型变革的持续关注和支持，彭教授是一位具有企业家思维的学者,有理论高度又接地气，与剑锋教授交流很放松、不累。

确实，苏宁基于互联网的转型与变革，已引起了社会的广泛关注,也引发了一些人的疑惑,苏宁这些年到底在折腾什么?事实上，苏宁在并不算很长的创业历程中，有过两次大的转型变革，第一次是从批发业务转到零售连锁，第二次是从互联网+到+互联网，走线上线下融合发展的道路。苏宁从开放最早、开放程度最高的零售业中一路这么走过来，所经历的艰难困苦一言难尽，可圈可点的成功经验体会也很多。但我们一直没有对外过多宣讲，而是自我求变，埋头闯关，坚持走我们自己的道路，用时间换发展空间，才取得今天的转型变革成果的。

转型成功没有密码、秘籍，要总结的话，我认为到目前为止苏宁做到了两点：一个是坚守，始终坚守在零售这个最大的“金矿”旁边，坚守住零售业的本质没有动摇；一个是创新，坚持创新求变，创新谋发展，苏宁的创业史就是一部创新发展史。

2013年我在斯坦福大学演讲时，我就讲，企业应该主动拥抱互联网，主动变革，因为互联网必然会像空气和水一样成为企业经营管理的基础设施、标准配置。互联网时代的零售服务是“体验为王”，这需要把线下的优势链接上互联网，把互联网当做基础性设施，才能满足消费者个性化的体验需求。我这几年也在讲，未来，数字化也会像互联网一样成为经济社会的基础设施和标准配备，苏宁从去年年初就启动了以深化“场景互联网+智能供应链”为核心的智慧零售战略。

我2013年的一些判断后来都成为了行业共识，现在互联网企业都在线下搞实体店了。更重要的是，苏宁不是说说就算了，本来我们干传统零售起家的人也不太会说话，在说之前我们就已经在干了！双线融合的互联网转型我们2009年就在布局。这并不是说我们先知先觉，而是我们自信对消费者了解，对中国零售行业了解。快30年了，苏宁就始终在琢磨零售服务这一个事儿，在坚持干这一个事儿。

就像您刚才讲到的，在中国民营企业中，像苏宁这样的体量，能够从传统企业转型到以技术为驱动的互联网零售企业，的确很难。我们也承受了巨大的压力，不仅外界各种质疑声音，内部也有过怀疑，因为没人在前面干成功过，没有现成的标杆可以学习，只有自己摸索着前进，但我们还是坚决果断的往前走。一个是刚才说的我们对零售服务行业的深刻理解，另外一个，我们并不是拍脑袋就干的，我们在做法上一定是接续的，分步骤一步一步地去走；在战略方面是很早就布局好的，我们叫格局决定布局；在基础建设方面是坚持我们多年来的经验：“后台优先”，练内功、强后台、建体系，一点一点的聚沙成塔。一旦需要，我们的后台优势就能马上发力，迅速转变成市场竞争优势，也可以说成是水到渠成。等大家看到我们的优势之前，我们就在蓄水、挖渠，一旦条件成熟，水到渠成！

这也得益于苏宁的性格：要么不做，做就做最好，做就要做成功。我们搞双线融合，就是用我们多年积累的线下能力优势，加上互联网新技术，向社会开放入口、打通接口，重新链接和组合资源，就能迅速形成强大的平台化能力。我们现在在向智慧零售升级也是如此。我们理解的未来零售零售就是智慧零售，是人、货、场关系的重塑和组合。重塑和组合，就是用大数据、智能化技术的新思维去重新看待和组合各种既有资源、链接新的资源，这里面要创新。当然前提是围绕苏宁的事业，基于我们对零售业、对用户服务的深刻洞察与理解。

智慧零售：场景互联网的苏宁主场

欧剑锋：企业家对未来趋势的洞见性和格局，决定了苏宁在理念上的先进性，战略布局上的超前性。过去经常讲中国企业要弯道超车，实际上我认为在互联网的下半场，随着数字化、大链接、人工智能技术的综合应用，中国企业可以是“弯道超车”和“变道超车”并举。变思维，变玩法，“变道超车”完全可以实现。从零售业来说，实体零售和虚拟零售的变革都率先发生在海外，但虚实融合的智慧零售就发生在中国，苏宁正是创新者和引领者。

而且，从苏宁互联网转型变革的过程中，我认为苏宁在管理上有一点很突出：苏宁始终能自己把控变革发展的节奏，不仅表现出超强的战略定力，也有很强的战略执行力。这说明什么呢？苏宁变革发展的方向始终是清晰的，并能在高层形成共同的意志。现在很多企业讲变革，进行战略升级、组织变革，但变革的方向却常常不清晰，对未来如何发展没有想明白、想透彻，且高层达不成共识，变革意志不坚定，一遇到问题就往回缩，变革执行就乏力。而苏宁的事业理论很清晰，有顶层设计。比如之前很多人不太理解苏宁的多元化产业布局，认为苏宁战略上不归核、不聚焦是危险的，但我认为，苏宁的转型变革，看似业务多元并进，实质上战略是高度聚焦的，聚焦于用户，聚焦于零售，这个战略基本点始终没有变。

张近东：是的，苏宁的战略与业务聚焦于零售，聚焦于用户，聚焦于服务，彭教授对我们的理解是深刻的。苏宁从来都把自己定位成零售商，苏宁的事业只有一个：就是坚持零售业的本质，通过创新引领零售业发展，持续为用户创造价值，从而实现苏宁的永续经营。

零售业有上千年的历史，无论是原始的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、电子商务以及互联网零售模式，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。零售商天然的职责就是要用更低的成本，为消费者提供专业、有保障的正品和服务。我们一直在讲要坚守零售业的这个本质不动摇，坚持 “服务是苏宁唯一的产品”。我们反复在讲，苏宁不是在搞多元化，我们一直是在搞零售，怎么说？就是我们所有的产业布局，金融、文体、置业等等，都是在围绕老百姓的衣、食、住、享、用，围绕着为用户创造品质生活的愿景，提高我们在零售服务方面的专业化能力和差异化竞争优势。

过去我们只是发展单一的商品零售，现在我们的产业延伸到商业、物流、金融、科技、地产、文创、体育、投资八大领域，产业布局扩大了，但“服务用户”这一零售核心始终没有变，我们叫“条条江河归江海”。八大产业都有零售基因，都是为了满足用户的消费需求，都是我们智慧零售的组成部分。以前我们只为用户提供日常生活所需的商品服务，现在我们为用户提供品质生活所需的全方位服务，不仅注重用户物质消费的品质，还致力提升用户精神消费的品味。将来无论苏宁还将衍生什么产业，也都是为了互联网零售的深化和优化。 

在2017年的“两会”上我讲了智慧零售以后，很多人就问，苏宁是不是在造概念，智慧零售是怎么回事？智慧零售其实不是新概念，也不是我们拿来赚眼球的，而是苏宁互联网转型的深化发展，是苏宁融合最新技术强化零售服务的专业化能力，把“体验为王”的互联网零售服务理念进一步落到实处的接续性战略举措。

零售业正在经历深刻的变革，我们认为零售行业终将进入“智慧零售”的新时代。智慧零售就是运用互联网、物联网、云计算、大数据和人工智能等技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

苏宁智慧零售的核心内涵是“场景互联网+智能供应链”。我们的判断是，纯电商时代已经结束了！互联网零售的下一步就是智慧零售，就是人、货、场关系的重塑和组合。需求即场景、产品即场景、内容即场景、服务即场景，每一个场景都关乎用户体验。在“人、货、场”三大要素中，场景是连接人和货的桥梁，也是最为关键的一环。苏宁通过这几年的转型，已经构建了线上线下随时可见、随时可触的无限渠道场景，满足消费者在任何时间、任何地点、任何服务的需求。

随着移动互联、万物互联的普及，用户接入场景的互联手段丰富多彩，数据采集、用户画像日趋个性化、精准化，用户会越来越多的、身临其境地接触到企业的云服务产品，生动直观地感受到企业的云服务能力。传统的大数据分析应用是只见物不见人，未来的大数据应用会日趋个性化，数据结果因时因地、见物见人。

数字经营：苏宁智慧零售的核心能力

欧剑锋：刚才张总讲到互联网零售的下一步就是智慧零售，就是人、货、场关系的重塑和组合。我非常认同，我认为，要真正实现线上线下高度融合，实现智慧零售新场景，核心是企业要进行数字化转型，提升数字化运营能力。我们今天谈数字化的时候，数字化不简单是一种技术或工具，而是意味着一个全新时代的到来，这个时代是互联网综合技术应用创新的一个时代，是人与技术共同进化的一个时代，也是实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代。在这样一个新时代，我认为我们首先需要的是一种认知与思维的革命。体现在企业经营管理的基本命题上，就是要确立基于数字化的生态战略思维、平台化组织管理思维与人才事业合伙思维。未来，中国企业新的增长源泉，我认为还是数字化、大连接与人工智能，未来企业的竞争能力在于数字化的竞争能力和数字化的生存能力。数字化转型，数字经营，你们已经在行动了！

张近东：数字化未来必然会像互联网一样成为经济社会的基础设施和标准配备，数据就是数字经济时代的“水和电”。以前讲生产要素是讲货币、人力、财物，但是现在，数字已成为了一种核心生产要素。现在为什么有些不是对手的成了对手，不是同行的成了同行？就是因为他们在一定程度上掌握了数字生产资料，能够跨界介入到其他行业中。未来，数字如果不能成为企业发展的基础设施，就会形成鸿沟，限制企业的发展。对企业来说，一方面是对原有的生产要素进行数字化，另一方面就是开发数据化的应用场景和服务产品。

苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。支付数字化，用户数字化，商品数字化，零售服务的每一个环节都将被数字化。未来行业的竞争表面上看是市场份额的争夺、用户流量的获取、新品爆品的抢占、用户体验的提升，而背后则是一场数据之战。零售业不建立数据经营能力，就无法提高用户的体验和平台粘性，就不能提高智慧零售时代的经营效率。

苏宁的数据经营能力主要表现在精细化的管理和精准化的营销方面。数据规模越来越大，数据价值就会越来越大，苏宁八大产业有足够的应用场景，可以收集更多的数据去构建场景模型和算法，智能分析用户情感和消费行为，从而开展更精准定制、精准营销，让零售更智慧、更有人情味。目前，苏宁已经建立起一整套智慧零售的系统解决方案，有效解决传统零售的成本、效率和服务的本质问题，从而更好地创造高效能、重塑价值链、引领品质消费，实现行业的数字化转型与智慧迭代。未来，苏宁还将搭建一个链接SAAS技术服务商、政府机构、供应商上下游企业、硬件服务商、零售终端的生态系统，同时建立一个商品数字化体系。

欧剑锋：是的,企业数字化转型正在成为中国企业的核心战略。比如最近华为就将其新使命确定为:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界。实现华为新使命的途径是技术创新与客户需求双轮驱动,做多联结、撑大管道、使能行业数字转型。应该说华为和苏宁都是数字化时代的探索者和领先者。

未来企业数字化的生存能力我把它归结为六个方面: 第一，企业要确立数字化的战略思维，要将数字化转型作为核心战略，这就需要企业家与企业的战略格局要更具有前赡性,走出经验曲线，站在未来看未来，从线性战略思维到生态化战略思维。在业务战略的宽度上,要跨界融合, 开放无界、利他取势,像苏宁所做的，八大产业跨界融合,聚焦于用户和零售构建足够大的智慧零售应用场景;从战略的高度上,跳出企业自身局限, 确立社会化网络协同定位思维,全产业布局与产业整合、全球资源配置与运营。我们看到，苏宁从互联网转型变革开始就在布局打造“零售CPU”，通过云平台链接资源、构建零售生态圈，以及在此基础上，基于数据经营理念和智能化、物联网等技术正在搭建的链接SAAS技术服务商、政府机构、供应商上下游企业、硬件服务商、零售终端等价值相关方的生态系统。我认为这就是一种生态化战略思维和开放无界、利他取势的发展战略。

第二，要培育和发展数字化领导力。在数字化时代，企业的指挥运营系统要由垂直行政威权驱动,到文化与数据驱动，领导者不再是指挥命令者，而是数字化赋能者。这次来苏宁我也发现，苏宁启动了智慧零售大开发行动，开店速度很快，人员规模增加了很多、业务量增长也很快，但基于信息化和数据驱动，企业的总体运营效率很高，各产业部门的资源和能力协同效率也很高。这是苏宁实现数字经营的一个重要基础支撑。

第三，组织与人的关系基于数字化重构。人与组织、人与岗位、人与人的匹配与合作都实现基于数字化的动态、精准匹配。

第四，构建数字化驱动的组织运营平台管理系统，平台化+项目制+小团队运作将成为主流模式。刚才我也了解到，苏宁目前已形成了八大产业体系、64个事业部、上千个小团队的平台体系支撑下的小团队作战模式。已经形成了基于IT的科技研发平台，基于物流系统的供应链平台，基于电子商务的线上运营平台，以及线上线下融合的商品流通平台。内部运营管理有财务平台和人力资源共享平台。这几大平台之间一旦能完全实现数据化的链接、数据化的协同，苏宁就完全可实现数据驱动型的数字化企业。

第五，实现数字化客户需求连接与数字化精准营销。像苏宁正在探索的基于八大业务的应用场景，收集众多的数据去构建场景模型和算法，智能分析用户情感和消费行为，从而开展更精准定制、精准营销，让零售更智慧、更有人情味。

第六，构建数字化人才管理平台,打造基于数字化的人才供应链、能力发展链、员工服务链以满足战略转型和业务发展需求。我观察到的是，苏宁的进入互联网转型变革的下半场，正在围绕用户体验，以数据经营为核心能力建设，以“场景互联网+智能供应链”为着力点进行的智慧零售战略，在我所说的这六个方面都在积极探索和创新。

张近东：彭教授从理论高度把数字化发展的几个主要方面概括提炼出来了。苏宁年初在内部下了一个数据动员令，从刚才说的几个方面对集团全体提出了要求。其中第一条就是要求全员转变观念，树立数字化经营意识，建立数据化的零售经营能力。我们提出一句话：没有数据思维和极客精神的人，就无法跟上企业发展的节奏，肯定要被淘汰！要求各产业、各体系要坚决杜绝思想保守、意识落后、行动缓慢的现象，要将数据思维、极客精神作为衡量管理干部工作态度和工作能力的标尺，要在全集团形成氛围。

数据经营根本上要落在企业的经营能力上。今年是苏宁智慧零售全面爆发的“造极”之年，就我们的店面大开发计划来说，前6个月已在全国开出2000多家门店，计划全年开店5000家，建立全国无盲区的家电销售智慧门店网络，全面覆盖一线城市至乡镇农村4级市场。与此同时，苏宁围绕智慧零售体系建设，我们的物流、科技、金融等实体和数据能力也都在快速发展。我们的智慧零售创新项目也正在批量化涌现，零售云、 无人店、会员一账通、乐拼购、人工智能技术及应用、苏宁特卖、苏宁极物、香港本地购等一系列智慧零售项目集中爆发，苏宁的智慧零售模式正完整覆盖线上线下，这是纯线上和纯线下模式都无法比拟的。不夸张的说，在中国零售业从电子商务到虚实结合，即我们开创的线上线下融合阶段，再到已经开始的场景互联阶段，苏宁的发展战略又一次全面领先。

我们今年的工作重心是“造极”。“造极”就是要以登“风”造极的姿态开拓、创造未来零售发展的风口，实现智慧零售的全面领先。围绕着“造极”，一方面是进一步强化组织保障的协同，推动全产业高效聚焦智慧发展战略，要求所有产业都不能游离于智慧零售战略之外来发展，条条江河要汇江海。另一方面是加快建设数据驱动的组织协同和人才管理，强调体系支撑下的小团作战和简政放权，充分激发体系发展活力。现在苏宁已形成八大产业体系、64个事业部、上千个小团队，各个体系的小团队还在不断的涌现。我们提出：小团队不是“小团伙”，要有大格局，要成为专业团队干专业的事。只有小团队成为了各个体系各个细分领域的造极者，才能打造出一系列的极致物种，实现集团智慧零售的大成。

创新驱动：厚积基础、把握本质

欧剑锋：数字化时代,零售企业是技术创新与高素质人才驱动。我为什么看好苏宁的未来发展，一方面苏宁从传统零售做起，有做标准的习惯，有精准化营销、精细化管理的能力和基础，这是传统企业赢的道理；另一方面，苏宁的智慧零售是高科技引领,是有技术门槛的，这是苏宁不同于其他零售企业的显著特点。苏宁作为一家零售企业，对互联网技术、数字技术等新技术却有敏锐的洞见力，能准确的理解技术、把握技术，而且能以自己的零售战略为主，将技入纳入自己的发展战略，不断提高自己的零售服务的专业化能力和行业竞争的差异化优势。

苏宁非常注重技术既有互联网的思维和技术,又掌握了传统企业赢的道理和技能,能将线上线下优势高度融为一体，而这个恰恰是未来O2O发展的企业的核心竞争力。因为场景互联网，数字经济时代，企业要实现创新驱动、人才驱动，底层的支撑就是标准化、精细化，能把不确定的因素转变成确定的能力，把战略目标转化成一步一个台阶的接续性目标，通过创新标准把能力转化成新的竞争优势。

张近东：很多人认为零售企业没有什么技术，但注重技术创新可以说是苏宁骨子就有的。在把技术作为企业核心能力建设方面，苏宁思考的早，也行动的早。在创业初期，我们就提出，销售系统、物流配送、售后服务等这些“看不见的后台”是苏宁的核心，而支持这些系统顺畅运行、协同作战的关键是拥有强健的信息化平台，信息化平台就是零售发展的神经系统。进入互联网转型后，苏宁的信息化体系与互联网的新技术链接、融合，就成为“科技苏宁”的核心竞争力。所以技术已经成为零售发展中每个环节的核心支撑，没有技术寸步难行。

所以我们为什么说，苏宁搞互联网零售、智慧零售是底气、有信心的，因为我们有技术底蕴、人才底蕴。90年代中期我们就开始在技术上持续投入。我们的IT队伍今年年底将达到1万人，不比一般的互联网企业的研发人数少。除了在南京、北京、上海建立了研发中心外，我们在美国硅谷也成立了研究院，立足全球开展前瞻性研究。未来，苏宁还计划在纽约、西雅图等地设立承担不同职能的研发机构。当然，我们也实实在在地开发了很多创新应用，比如无人仓、无人快递车。在今年的的CES（国际消费电子产品展）展会上，苏宁的无人店引起了巨大的反响。

我想说的是，苏宁的创新驱动，从来不是拍脑袋、造概念，我们就是实实在在的在干，把它表现在我们的服务上、产品上。我们从来讲企业不能为了创新而创新，创新一定要创造绩效、产生价值，我们叫 “把握本质、有效创新”。

把握本质，第一个是把握客户价值本质，持续为客户创造价值是创新的出发点，也是企业创新的目的。对苏宁来说，我们的客户价值就是围绕服务这个核心产品，为用户创造品质生活。不管到哪个时代，人性对更美好、更自由的生活的渴望它都是一样的，所以为客户创造价值这是永恒不变的，变化的只是创造价值的手段和方法。第二个是把握行业本质，零售行业始终有它不变的内核，那就是如何更好地服务客户。把握住这个本质，就不会被那些新概念、新模式牵着走，就能辨别出哪些新技术是可以拿过来为我所用，来升级我们的零售专业化能力，哪些是为企业的发展创造机遇的，这就叫以不变应变。

我们把2018 到 2020 年作为苏宁智慧零售发展最关键的三年，从年初开始，正向着2020 年全渠道高于互联网转型期增长的两倍增速，线下两万店、苏宁大生态的全面协同发力，向着实现交易规模四万亿的大目标全面冲刺。但是在达成目标的过程中我一直在强调，集团上下一定要形成基本性共识：第一个是始终明确智慧零售的核心是用户经营。这是苏宁全部工作的最根本的出发点。用户经营的核心不是流量经营，而是用户服务。我讲我们的一些部门一定要警惕，不要陷入纯平台电商的流量思维模式里去了，流量思维是一个误区，为什么？这并不是说流量不重要，而是一定要理解，流量只是手段，流量可以买，但用户的忠诚度是买不来的，最有价值的流量归根结底是靠服务口碑赢得的。互联网销售，始终是先经营用户、服务用户，后销售商品。实体零售的思考顺序是“商品、价格、服务”，互联网零售是“服务、商品、价格”。如果陷入流量思维模式里，就会把把价格摆在首位，成为引流工具，但这样做就脱离了零售的本质。用户经营是智慧零售的价值坐标。

这个时代说老实话很有些浮躁，谁都都可以去做网红，流量绑架了一切；虚假的东西很多，诱惑也很多，所以我经常讲，越是这样，我们越要以不变应变。这并不是说我们就要做“老顽固”，死守住原有的东西不变。恰恰不是这样，零售业是个对外界变化最敏感的行业，我们不光是要变，而且还要在形势逼着你变之前主动变革，把握住主动权，叫“以变应变”。苏宁从专业零售，到综合连锁零售，再到智慧零售，以及多产业协同发展的大生态布局，我们每次都是超前变革、主动变革，围绕着商品经营和用户服务这一零售业本质，用新技术为我所用，拿来优化我们的服务能力，升级我们的竞争能力。

关于创新，我们还有个说法是“以变应不变”，这指的什么呢？变革最最核心的还是人的观念变，人要变，就是您刚才说的重构思维、重构认知，但这个是最不容易的。大多数人是不喜欢变动的，变动让人没有安全感 ，但企业又必须要变，企业要想躺在过去的成绩上睡大觉那马上就玩完了，你又得让人去创新、去创造性的执行，怎么办？你就只有把让他舒服的那些东西改变掉。比如互联网转型时期，我们组织层面做了多大的刀子！用孟总的话说就是脱胎换骨，打碎了重造，这里面你说能没有阻力没有困难吗？但苏宁就是这一点，认准了的事情就一定持之以恒、克服困难的往前走，我们可以跌倒了再爬起来，但绝不容许放弃。我们有“执著拼搏，永不言败”的企业精神，这可能就是您刚开始说的苏宁有很强的执行力的原因，就是认准了事情我们就一定会去做，执著拼搏。

组织方面，在苏宁，我们讲个体要少一点儿，讲团队、讲体系比较多，我们叫“大体系支撑下的小团队作战”。这并不是说我们不注重个体创新的力量，其实内部也有很多激励个体创新的措施，但我们认为企业创新要真正有实效的话，工作要做精细，要分层分类进行创新，每个人结合自己的职责、工作在创新中发挥不同的作用，我们叫创业、创新、创优三个层次。

欧剑锋：2015年时，我就讲过一个观点，传统企业的传统优势、赢的道理如果不与互联网的新思维、新技术相融合，就会失去未来发展的方向与大脑，就只有下半身而成为无头苍蝇，面对未来不知所措；互联网企业如果不与实体企业相融合，不掌握传统企业赢的道理，就只有上半身而没有下半身，难以持续成长。互联网的下半场与下一个风口，一定是由传统企业主导的产业互联网时代。

像苏宁这样用数字化与互联网的思维和技术改造和升级产业，真正实现线上线下高度融合，真正打通消费者与生产者的直接连接关系，就可以迅速形成在新时代发展的新势能和新的核心竞争力。这也是我为什么说在以数字经济为核心的新一轮技术革命中，中国企业借助于数字化与互联网带来的全新机遇与发展势能，是完全可以实现“变道超车”的理由。很高兴看到苏宁不仅在互联网转型变革中开创了“双线融合”的发展模式，更是洞见了场景互联网的发展趋势，在智慧零售方面已经迈出了实实在在的步伐，为中国企业的互联网转型、数字化经营提供了最佳实践标杆，给中国企业在新时代以创新驱动发展提供很多有益启示。我认为，苏宁基于互联网转型变革的最优实践与成功经验，不仅是苏宁的，也是中国的，更是世界的。

（本文根据张近东和欧剑锋对话整理编辑，文字整理编辑：尚艳玲、侯明辉）