文 / 施炜， OB欧宝体育领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

本文为施炜博士新作《管理架构师——如何构建企业管理体系》一书序言

架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来——似乎是首创——不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。

我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又被“风口”所吸引，致力于商业模式的“颠覆”，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化，企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”

解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。

谁是企业中的管理架构师？

企业中的管理架构师不是正式的职位，而是一种角色。由于企业管理体系具有全面性、整体性特点，因此所有的企业管理者都需扮演这一角色。企业领导人及高层管理者，站在高处“一览众山小”，结构化的体系蓝图主要由其描绘。企业基层管理者更能理解价值活动的细节和奥秘，体系的可行性主要由其保证。基于管理为经营服务的理念，业务主线的管理者既是体系的需求者，也是体系理念、方向以及问题解决方法的制定者、提供者；而专业职能部门的管理者则是体系建设的专业支持以及技术性方案的实现者。在专业职能管理者中，管理架构师角色责任比较重的，无疑是人力资源管理人员、组织发展管理人员、运营管理人员、财务管理人员、流程以及信息系统管理人员等。

作为管理架构师，首先需既懂经营又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。其次需既有宏观大视野，又有微观洞悉力；能够将自上而下和自下而上两种思维方式结合起来。再次需既有前瞻性和原则性，又有现实性和灵活性；既有理想情怀，又能解决实际问题。

什么是企业管理体系？

企业管理体系，如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。之所以称之为“集成”，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此是不相容和不衔接的，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。

除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。首先，体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。其次，组织规则是对人情化管理方式的替代，不因企业领导人及其他管理者个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。再次，企业组织内部存在诸多权力、利益冲突，管理实践中也常常遇到各种矛盾（例如长期目标和短期目标、分权和集权、服从与自主、规范与弹性、严肃与活泼、变化与坚守、宏观与微观……）；依靠企业领导人以及有关管理者个人，往往难以协调和平衡。既因为具体情况太复杂，超越了个人能力；也因为个人难以摆脱身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客观、公正和智慧。因此，解决这类问题只能依赖体系及机制；换句话说，体系及机制体现了超越个人的原则和方法。

任正非认为，摆脱对技术的依赖、对人才的依赖和对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，关键是管理以及机制、流程。从功能和作用角度看，企业管理体系是竞争能力的载体和应对不确定性的基石；是价值创造的系统机制，可以源源不断地输出价值，成就事业和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；是可以起降多种飞机的跑道，即企业多元化发展的基础。

如何构建企业管理体系？

如果把企业管理体系比作一个大厦的话，构建它需要基本的结构框架（方法论和模型）。我希望建立这样一个模型：既有宽阔的横向解释力——适合不同行业、不同规模的众多企业，又有大跨度的纵向解释力——适用于企业的高层、中层以及基层管理者；既能容纳基础性管理知识和方法，又能涵盖新的管理思想和组织理念，能够解释许多新老管理现象；同时，有足够大的空间和容量，可以说明企业几乎全部的经营管理活动。

基于这样的考虑，我将企业管理体系构建分解为三个步骤：第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。

上述3个步骤，体现了以客户价值为导向，以经营活动为出发点，流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这3个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。

企业管理体系的建设，需遵循5个理念：第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。第二，结构产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，使之产生系统功能。第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量且使之作用于外部市场。

本书的特点是什么？

本书说明了企业管理体系的整体结构、主要组成部分以及构建逻辑。它是对体系大厦的宏观扫描以及组件之间关系（结构）的描绘。对读者来说，本书是理解、设计体系大厦的路线图和方案参照，为进一步探究大厦中的细微部分提供了基础。它有些像教科书，包含一些基础层面的原理和方法论；又有些像实用工具书，内容以操作性方法和策略性建议为主。

本书以实体经济中全价值流（研产销齐全）企业为原型，适合这类企业——经营规模或大或小——的各级、各类管理人员阅读。还有一类目标读者是管理咨询人员。由于本书内容整合性强、信息量大，因此，读懂它几乎可以理解整个企业。

笔者从事管理咨询工作20多年，长期跟踪研究华为、美的等优秀企业。这些企业的最佳实践，是本书模型及方法创新的源泉。华为的流程、美的的机制，构成了中国企业管理的两道风景；它们的经验，本书有所借鉴和体现。互联网时代背景下，组织正在演进变化；与之相关，新的组织理念不断涌现。本书吸纳了一些新概念，但注重其现实意义及可操作性。

呈现在读者面前的作品，既是作者的孩子，又不是作者的孩子。它有自身独立的命运。笔者希望，以本书为平台和纽带，读者作者相互交流和讨论，共同致力于中国企业的管理进步。