根据施炜教授在中国人民大学劳动人事学院2018中国人力资源管理新年报告会上的演讲整理，未经本人审核

演讲人：施炜，OB欧宝体育领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

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一、“中国式管理”的背景

今天讲一个在管理学领域里相对宏观的内容，“中国式管理”的建构逻辑。大家注意，不是“中国式管理”理论，而是能够指导中国企业实践的“中国式管理”方法。我们所思考的“中国式管理”，不是一个庞大的、统括一切的体系，而是很多种管理方法、模式的集合。例如，一说到日本式管理，大家就想起阿米巴、丰田生产方式。

当下为什么要思考“中国式管理”？很重要的背景在于，中国改革开放经过了近40年；通过40年的努力，中国已成为世界第二大经济体；在这一体量巨大的经济体中已产生了最优秀的细胞——世界级的企业。撇开完全垄断的企业不论，在竞争领域有若干家中国企业进入世界五百强，比如华为、美的、海尔等，它们是在市场竞争非常激烈的红海中成长起来的企业，更值得重视。

既然已经产生了世界级的企业，问题自然就来了：有没有“中国式管理”？有没有既有本土特色又有普适意义的管理方法、模式及思想？首先，在中国企业有没有较大的适用性？否则，没有必要加一个“中国式”；其次，能不能在全球范围内对外进行管理输出？如果没有“中国式管理”，为什么？答案如果是肯定的，那么，内容和特征是什么？ 

二、“中国式管理”的思考维度：3+2

如何思考“中国式管理”？建构逻辑就是分析框架。在这里，我提出一个“3+2”的结构——3个基本维度+2个参照维度。

先说3个基本维度。第一个维度是中国企业的最佳实践。“中国式管理”来源于中国企业，最佳实践是最重要的维度。第二个维度是中国企业的典型问题。最佳实践已经解决了部分问题，但并不能解决所有的问题。同时，最佳实践已经解决的问题，可能大部分企业还没有解决。第三个维度是中国企业管理的文化背景。任何一种管理的方式、方法，都生成、发生在一定的文化背景下；企业的所有经营管理活动，都有无法也没必要摆脱的文化氛围和文化环境。

再说两个参考维度：一个是国外的管理模式，如美国式管理、德国式管理、日本式管理等，这些他山之石是“中国式管理”的参照。另外一个参考维度是“中国式管理”的研究成果：到目前为止有哪些中外学者已经对“中国式管理”作出了哪些研究。在座的有一些学生，我在此强调一下，对文献要有足够的重视和尊敬。我读大学的时候，一位名叫余广华的老师对我们说：要想成为某一个领域的专家，需把该领域的主要文献读完。这句话我一直记着，但做得未必好。

三、中国企业的最佳实践：从企业的战略定位说起

中国企业最佳实践可以从两个角度来提炼：一个是战略，一个是组织。从战略角度，我们将中国企业战略定位（包括产业定位和市场空间定位）作为前提和起点。战略方面的最佳实践产生于一定的战略定位模式之中。参见图1。
图1 中国企业的战略定位

上图中，横轴是国民经济全产业链：上游是资源、工业品，包括原材料、装备、零部件等，下游是消费品，其中也包括面向消费者的服务，像咖啡馆、电影院等。这个维度用来表示企业的产业定位。上图的纵轴反映市场空间，包括国内市场和国外市场，它用来说明企业的市场空间布局。

从上图可见，中国企业的成长模式，概括起来，主要有8种：

1. A模式。消费品，国内市场，营销驱动。大家熟悉的众多消费品品牌如农夫山泉饮料、海信电视机等都属于这种成长模式。

2. B模式。消费品，国外市场，营销驱动。这种模式比较少见，意味着国内市场没有（或基本上没有）销售，产品专门提供给国外消费者。例如，深圳的传音手机主要面向非洲部分国家；瑞贝卡发套主要销售给非洲和北美的黑人妇女。

3．A+B模式。消费品，国内国外两个市场。海尔家电、华为手机已实现了全球销售。这种模式下，收购兼并国外品牌，是进入国外市场的一种有效、迅捷途径。比如海尔收购GE公司白色家电业务。

4．C模式。工业品，国内市场，配套下游。这种模式很常见。只要下游产业（市场）体量、规模足够大，配套企业就会有较大的成长空间。中国是养猪大国，为养猪业提供原料的饲料行业，就产生了双胞胎这样的大企业。

5. D模式。工业品，国外市场，嵌入外资品牌全球产业链。比如嵌入苹果手机产业链，为其提供部品部件。

6. C+D模式。工业品，国内国外两个市场，两次替代。通常情况下，很少有工业品企业仅仅面对国内市场或国外市场。其成长路径，大都是在国内市场替代国外产品后，进一步在国际市场上替代国外产品。例如三一重工的挖掘机、振华港机的港口设备。华为的通信管道产品，也是以这种模式发展起来的。之所以能够替代，主要凭借成长优势和服务优势。

7. C+A模式。从上游到下游，打通产业链。这种模式主要发生在农牧产业，比如温氏集团，从上游养殖、饲料到下游食品加工，构建大跨度的产业一条龙。在有色金属行业，也有企业从矿石开采、冶炼原料到精细加工，进行纵向产业链整合的。

8. D+B模式。国外市场，产业一体化，即第7种模式复制到国外。这种模式的案例很少见，除非国内企业在国外收购产业一体化企业。随着国际化战略的深化，将会有中国企业在国外市场构建一体化产业链。

四、战略角度的最佳实践之一：A模式下的深度分销

战略角度的企业最佳实践，从我有限的视野和认知来看，一个出现在A模式里。就是中国市场上的独特营销战略组合：深度分销。

深度分销的特点是：精准市场定位；基于顾客需求进行价值创新；掌控流通价值链；压强式传播推广；市场深部“掘流”；市场运作快速变化。核心是掌控流通价值链。通过掌控渠道，增强渠道推力，形成渠道壁垒，提高销售效率。同时，市场操作贴近顾客生活工作场景；顾客在哪里，就到哪里去掘流。

互联网时代，深度分销一度被认为过时了。但近几年OPPOivo以及六个核桃等依靠深度分销方式取得了巨大成功，人们开始重新发现深度分销的价值。OPPOivo等品牌将这一模式适用到越南、泰国等市场，效果非常好。这说明深度分销模式是有生命力的，也有一定的普适性。这是中国企业和学界对世界管理和营销的贡献。

对照苹果手机，模式就完全不同。它的经营逻辑是提出顾客价值假说并被顾客认可。苹果在中国市场不太重视渠道推力，主要依靠拉力。国内市场的主流营销模式是厂商均衡分工。

五、战略角度的最佳实践之二：后发赶超

战略角度另外一个最佳实践，是C模式（国内市场工业品）和C+D模式（国内市场和国外市场工业品）的后发赶超。华为就属于这个模式。后发赶超指的是在一个高科技的领域，起初技术非常薄弱。企业聚焦主航道，选择能够赶超的产品，以性价比优势（成本优势）和服务优势为竞争基础。通过营销、技术双驱动（在技术方面从模仿到创新，一开始慢慢模仿，从边缘技术逐步靠近核心技术），拉升主航道业务曲线。同时，采取市场依次展开（农村包围城市）、不对称竞争及压强（集中兵力于局部市场，在总体力量弱于对手的时候，在局部市场上形成优势）等策略，在较短的时间内进入产业前列，甚至跃上世界之巅。

后发赶超，是中国工业品企业成长的基本方式。从全球视野看，这也是一个重要模式。三星是后发赶超的典范。在技术基础比较差的情况下，用30年左右的时间，成为了半导体（部分品种）、LED的全球领先者。

六、组织角度的最佳实践：华为的组织建设、美的的机制设计和阿里的政委体系

从组织角度看企业最佳实践，主要关注如何激发组织活力和组织能量？如何通过组织机制和结构形成具有很强竞争力和生命力的组织生命体？这里涉及组织设计、人力资源管理和企业文化等。我觉得以下3个企业的做法属于最佳实践：

1. 华为的组织建设

我于2016年出版了一本书《重生》，有一章是《华为的道路》，主要观点是：如果华为有什么奥秘的话，就是组织建设。因为后发赶超模式核心就是性价比优势、聚焦压强，这是普遍规律。但是华为的组织建设有中国特色。如何把数万名年轻的知识型员工组织起来，做到“力出一孔，利出一孔”，华为的经验尤为珍贵。

2. 美的的机制设计

美的近几年战略转型取得重大进展。收购德国库卡等机器人公司后，美的的目标是成为全球智能制造的领先者。美的的机制设计，比如选拔机制、用人机制、激励机制、考核机制等，是基于中国国情的管理创新。它使组织内部的关系和运行变得简单、高效，使组织始终处于激活状态。

3. 阿里的政委体系

阿里的政委体系，比美的的机制设计、华为的组织建设更微观一些。政委一词来自于红军，阿里把军事组织中的管理方式、管理机制引用到了企业里，将价值观管理、赋能管理、团队建设等用政委机制串联、融合在一起，这是中国企业的创举。

七、从组织角度的最佳实践，看“中国式管理”的创新方向

研究华为、美的案例时，我一直在思考：中国的企业能不能形成一个新型共同体形态？它或许是使命共同体、军事共同体或家族共同体的结合。这是一个从组织角度探讨“中国式管理”创新的路径。

最近我在思考中国企业内部的协同模式。中国人过去比较习惯于权力协同，遭遇到流程协同就出问题。华为强推流程协同，前面吴春波教授讲“先僵化、后优化、再固化”“削足适履”是很痛苦的，因为流程协同模式和中国文化传统不完全兼容。所以，有的时候不能完全否定权力连接。当然，大多数情形下还是要流程连接。现在互联网时代，还有一种机制连接——用交易的方式去连接，最简单的就是食堂、车队外包。美的比较重视机制连接。探讨适合中国文化传统和中国人心理的组织连接，并将这个问题放在互联网背景下，可能是组织角度“中国式管理”又一创新方向。

八、战略和组织结合角度的最佳实践：互联网时代的价值链组织方式——人单合一

把战略和组织合起来，有一种最佳实践，就是海尔的人单合一。人单合一不仅仅是组织方式，同时也是战略构想。面对个性化市场需求，通过开放组织边界，让企业价值链运行过程的各个单元（小微组织）都能够感受到市场的脉动，感受到市场的压力。同时，对整个价值流进行精细的核算，员工的收益基于顾客价值的创造，为顾客创造多少价值，就可以分配多少。人单合一在我看来，参照的是丰田生产方式和阿米巴模式，但总体上，是互联网时代的创举，正在产生世界级的影响。

现在国内企业导入较多的是丰田精益生产方式和阿米巴模式。导入人单合一的企业比较少。可能有两个原因：第一，体系偏复杂，里面很多的概念是原创性、个性化的概念，别人不容易学懂，而且概念偏多，影响推广。做学问时模型变量越多越好，管理不是这样，对人类产生重大影响的管理方式都非常简单，比如PDCA、目标管理、泰勒制……用5~10分钟就能说明原理。丰田生产方式虽然稍微有点复杂，但也还比较简单，一条流、准时化生产、带人字边的自动化、消灭一切浪费等，几句话就能说清楚。第二，人单合一试图解释的现象太多，把生产组织中的班组叫做小微，把创客、自主创业组织也叫小微；把生产及价值链组织方式叫作人单合一，把平台上的自组织也叫人单合一。任何一种管理方法和理论都要针对特定的情景，边界太宽不容易传播，也不容易使用。

九、中国企业的典型问题

前面我们讲了最佳实践，现在我们讲讲主要问题。还是从战略和组织两个角度。

1. 战略层面的问题

第一，技术能力欠缺。中国企业普遍缺少技术能力，这是一个大问题。后面有多层次的原因和复杂的背景。

第二，国际化不力。真正“走出去”的企业很少，自主品牌的国际化企业，只有华为、美的、海尔等为数不多的龙头。“Made in China”的产品很多，但这些产品大都是代工类的，不能算作真正的国际化产品。

第三，战略思维上的投机主义。很多企业投机主义盛行（可能跟传统文化强调动态变化有一定的联系），具体表现就是过度多元化，不去发展主航道业务；同时，顾客价值虚浮，不是真正地为顾客创造价值。

2. 组织层面的问题

第一，多元股份下的管控。中国企业大都是股权和管控一体化，要管控企业就要控股。未来企业更加社会化，当广泛的共享经济到来的时候，管控怎么办？马云采取的方法是管控权和股份权不完全对称；刘强东采取的方法是无论股权怎么变化，他都要做大股东。

第二，中国是熟人社会，怎么形成信任、怎么和陌生人合作，这个问题没解决。

第三，后欲望时代的激励和领导者动机。在整体激励水平比较高的情况下，华为、美的等企业对少数人进行强激励，效果很好，面对60后、70后以及80后这些欲望很强烈的员工，一下子就把组织能量激发起来了。但将来面对小绵羊一样的90后、00后怎么办？他们是后欲望一代、“佛系”一代。还有领导人动机问题，过去是财富动机，现在要领导企业继续往前走，使命在哪里？这也是文化上的问题。

第四，平等的合作关系。中国长期是权力文化，相互平等、相互尊重的“自由人联合体”在组织中如何实现？ 
 

十、“中国式管理”的文化源头以及已有的研究成果

中国传统文化有儒家文化、道家文化、禅宗文化、法家文化等，对我国企业的管理实践，无疑会产生直接或间接的影响，比如德胜洋楼、胖东来、方太等，均强调儒家文化。日本稻盛和夫的“敬天爱人”经营思想，也是源于儒家思想。

近现代以来，中国社会发生了重大变迁。其间的思想、思潮，对中国企业的影响非常广泛而且深远。对此，也需要深入研究。

最后，对“中国式管理”的研究者及研究成果表示敬意。比如，成中英的C管理，曾仕强的“中国式管理”，陈明哲的王道管理理论，经贸委和清华大学联合研究项目——“中国式管理”的十条理念，黄卫伟教授结合华为实践的“拧麻花”理论，陈春花教授在《领先之道》一书中对中国企业战略成长规律的总结，等等。以上都是“中国式管理”研究到目前为止的重要文献。当然，肯定是有遗漏的，请读者朋友指教。

谢谢各位。

（文字整理/编辑 吴林君）