演讲 /吴春波  OB欧宝体育e洞察智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

根据第五届OB欧宝体育十月管理高峰论吴春波教授《管理的创新与艺术—华为自我批评案例解析》主题演讲整理（未经本人审核）

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为什么选这个题目？今天的题目是自信，需要有一个重要的因素，这个重要的因素可能就是我们对未来充满信心，也需要我们自我的修炼，而这个自我修炼中很重要的一个途径，一个是学习能力，一个是自我批判能力。如果从逻辑关系上讲，可能学习能力应该列在自我批判能力之后。

 

关于问题的提出：有很多企业对华为的自我批判特别感兴趣，有些企业专门让我讲讲华为的自我批判。今天演讲的内容是基于华为的资料和思考，把华为自我批判体系做一个简单的解剖。每个人都有自我批判的能力，这个能力会受到内部、外部或者自身的原因影响而衰减，像组织机体一样，经常不使用会退化。现在大家抱怨年轻人不学习了，年轻人不是不学习了，而是没有学习能力了；同样，现在的企业不做自我批判了，我认为不是不愿自我批判了，而是没有自我批判能力了，或者说它们的自我批判能力衰退了。所以我想从能力的构建上来回答这个问题。

 

一、华为的自我批判体系是如何构成的

自我批判到底能干什么？做这么几个简单的总结：自我批判是华为这家公司的内在基因和特质，作为基因和特质它可能是支撑这个公司成立一直伴随而来的。自我批判是华为由小到大以至超越竞争对手的内在驱动力之一， 30年来，华为总结了四句话——在摸着石头过河中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在顶层设计中卓越。如果从组织演变的角度来讲，这四句话可能能够对华为的成长过程做出一个概括，而且在华为也有历次实践可以验证。

 

长期保持公司的自我批判，能够避免公司干部与员工的傲慢、狂妄、自大和自恋，能够持续聆听客户的声音。以客户为中心，实际上它有一个强敌就是以自我为中心，还有一个强敌就是傲慢。自我感觉良好，怎么可能以客户为中心呢？同样，如果不能自我批判，也不可能持续地艰苦奋斗。人是有惰性的，组织也是有惰性的。不管是个人的惰性，还是组织的惰性，其出现的一个重要原因，就是不能自我批判了，就是缺失了自我批判能力。

 

1．华为自我批判的三个维度

 

历史的维度。华为是一个不注重历史的公司，2001年我们去松下公司参观的时候看到了漂亮的松下公司的博物馆，当时我跟任总讲：华为以后也要建这么一个博物馆。他说：华为不需要历史，华为的展厅展示的都是现在与未来，里面找不到历史。以史为鉴，可以知兴衰。组织的兴亡来讲，历史给我们很大的借鉴，“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”

 

现实的维度。基于对公司现实状况的运作状态的自我批判，即基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题。

 

未来的纬度。进行自我批判，以未来审视现实，以未来牵引现实，通过洞察未来的变化，站在未来看今天，实际上就是对今天的自我批判，也是对未来探索的一种。华为进入“无人区”之后这个更重要，也更需要。不把现实问题带入未来，通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性，在“无人区”中，首先要探索与建立的是规则。

 

2．自我批判的三个成果体现

 

文本式的成果体现。比如说华为管理隋怠行为18条、改进工作作风的八条要求、十六条军规、十大内耗、华为变革七个反对原则……这些都是以文本形式体现的成果，是我们看到的。

 

制度性的成果体现。制度性的成果包括通过自我批判对制度进行改进、改良，对制度进行优化，比如“五个一工程”、合理化建议制度等。

 

活动成果体现。比如集体宣誓、民主生活会等。

 

3．自我批判的三个对象

 

思想的自我批判。华为长期坚持艰苦奋斗，这个艰苦奋斗指的就是思想上的，它和思想上的自我批判是一样的，自我批判的目的是统一思想，协同行动，构建假设。

 

组织的自我批判。消除组织惰性、强化组织能力、提升组织效率。

 

行为的自我批判。尤其是作为员工层或者干部层行为的一种自我批判，协调行为、激发潜力、持续赋能。任总曾提出：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”

 

4.自我批判的三种责任

 

对作为个体任正非的自我批判。

 

对作为公司领导任正非的自我批判。

 

对作为他所领导的华为的自我批判。

 

自我批判需要驱动力，如果没有驱动力，自我批判不会自发形成。企业家的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力，当企业家进行自我批判时，它为干部和员工的自我批判建立了标杆、树立了楷模；当企业家批判公司时，他为公司自我批判提供了方向和目标。

 

5.自我批判的三个目标

   

增强组织活力。保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步。

   

构建一支铁军。构建一支高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体。

   

干部与员工的成长。自我约束、自我激励、自我修炼。这里面最重要的肯定是干部。

 

任总今年提出方向要大致正确，组织要充满活力。“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！”在这个混沌不确定的时代，在黑天鹅频发的时代，未来怎么样很难搞清楚，方向大致正确就行。任总关注的是什么？组织要充满活力，如何让一个组织充满活力？自我批判是非常有效的工具，自我批判解决不了方向大致正确的问题，自我批判主要着眼于组织活力的呈现，避免组织惰怠，避免组织熵增。

 

6．自我批判是华为的驱动模型的重要一环。

 

二.华为自我批判体系的形成、应用与作用机制

1．自我批判是任正非的价值主张

 

任正非的文章，讲到组织问题、干部问题、文化问题、机制问题的时候，自我批判一直是高频词，上午欧剑锋老师对任总的特质做了总结，我认为第四个特质总结得不太好，任总确实“奋斗不止”，但这一条在文法表达上与前三个特质不呼应。我认为应该改为“从善如流”。从善如流包含自我批判，也包括持续的学习能力。

 

任总把自我批判作为拯救公司最重要的行为，这句话沉甸甸的，是整个公司最重要的行为，所以他的自我批判讲得很透。

 

从任总历年的文章讲话中，可以看到自我批判是他长期坚守的核心价值观：

o 1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；

o 1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》；

o1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》；

o2000年《为什么要自我批判》；

o2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；

o2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》；

o2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；

o2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；

o2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；

o2015年《转发<财经管理团队民主生活会纪要>》《华为公司改进作风的八条要求（重申）》；

o2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！》；

o2017年《在行政服务解决小鬼难缠工作进展汇报上的讲话》《要坚持真实，华为才能更充实》。

 

以下摘录的是任总关于自我批判的观点：

o“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

o“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

o“没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。”

o“没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。”

o“没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。”

o“没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。”

o“没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”

o“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

o“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”

o“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。”

o“自我批判，是思想品德、素质、技能创新的优良工具。”

o“要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。”

o“自我批判是拯救公司最重要的行为。”

o“倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，就容易造成队伍之间的矛盾。”

o“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

o“自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长。”

o“不要脸的人，才能进步。”

o“批判我的人我都喜欢。”

o“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”

o“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

 

2．作为自我批判者和批判者的任正非

 

任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任总经营管理哲学的核心内容。在华为，任总是员工与干部的榜样、楷模和标杆，尤其他今年发出那个非常震撼的话——我若贪生怕死，何来你们英勇奋斗？这句话是在玻利维亚看望员工的时候讲的。他说不要脸的员工进步快，在华为他最不要脸。他一直走在自我批判的前列。

 

自我批判是华为的核心价值观，这个核心价值观有几种说法：我们要以客户为中心就必须自我批判，批判以自我为中心；我们要以奋斗者为本，也要自我批判，批判以个人为中心。所以，自我批判是这两个中心的重要工具，自我批判也是四大价值观之一，作为保持人力资源熵减的一个重要课题。

 

在华为，为什么不提倡批判而提倡自我批判？因为批判是人性，不需要再批判了。我们都擅长于批判，也就没有必要继续强化了。批判的度不好把握，批判有时候伤人，那一枪发出去可能是两败俱伤，而自我批判能达到多赢。

 

3．自我批判是华为的六大核心价值观之一

 

2008年，华为提出了六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

 

自我批判是其中之一，这六大核心价值观在很多企业的价值观里都可以看到，但是有两条较少见：一条是自我批判，一条是艰苦奋斗。华为的自我批判成果中其实也都包含了自我批判的内容。华为的员工行为准则、十六条军规、EMT自律宣言、改进工作作风的八条要求等都有与自我批判相关的内容，且都是在自我批判中不断优化的。

 

4．自我批判是培养选拔干部的标准

 

当年任总说过一句话，基本法审定通过以后，当公司搬到坂田总部的时候，要在总部的大门口立一块大石头，把基本法的这句话刻在这个大石头上，内容是什么？“一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”在华为干部与员工的任职标准、劳动态度考核中，后备干部的选拔标准、领导力素质模型中，华为干部四象限、干部信息档案中都包含自我批判的内容。自我批判绝对不是搞个活动、仪式、运动，它是深入或者嵌入到华为的制度当中，比如华为的任职资格标准，品德要求、自我批判，它是作为干部要求的一个必备条件。再比如，华为干部选拔标准，这个素质实际上是公司价值观，价值观就六条，自我批判是1/6，所以自我批判不是作为一种飘浮状态或者若即若离状态，它深入到华为的制度中。

 

后备干部的选拔，有一个品德考评，考评两项内容，一个是关键事件，一个是自我批判能力。自我批判能力是一票否决制的，如果这个干部不具有自我批判能力，他就不能成为后备干部。你想成为后备干部吗？你必须具备自我批判能力。这就是制度的力量，而不是单纯地依靠提倡、号召、宣传、培训、教育来提升自我批判能力。

 

从自我批判与个人成长的关系来讲，自我批判能够使人特别是干部心胸更大一点，实现由精致的利己主义者变成粗犷的自我批判者的转变，实现由冷酷的自我中心者变成温暖的自我批判者的转变，使他们胸怀更宽阔一些、目标更高大一些、视野更遥远一些、使命更沉重一些、能力更提升一些、神经更粗糙一些。

 

5.各级干部的集体宣誓

 

华为从2007年开始宣誓，到今年坚持十年了。经常有人讲华为这个宣誓是作秀，秀了十年了，不好说人家作秀了。在干部誓词中讲：高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，这是当年第一次宣誓。今年开始，华为的宣誓内容就是华为关于改进工作作风的八条要求。

 

6.自我批判的组织保障

 

要进行自我批判，组织要到位。在华为有两个组织行使着自我批判的职能。

 

一个是员工自我批判委员会。员工自我批判委员会是11年前于2006年成立的，在公司级自我批判委员会下设立了各级分委员会，一是按照体系设的，公司及自我批判委员会由18位成员组成，任总和董事长都是这个委员会的顾问。自我批判委员会的责任是什么？对全公司以及相关部门的自我批判制度建设及自我批判活动的有效实施和监督提供政策方向、政策指导和组织实施。

 

一个是CEC，道德遵从委员会。这是一个实体部门，这个也是下伸的，下伸到各实体组织，实体组织叫做OEC道德遵从办公室。华为在全球建立了107个道德遵从办公室，7758个OEC小组，选举了5193名各级委员，是民主选举的，这个委员会的职责和公司的道德遵从、文化、干部培养、自我批判是相关的。2014年2月，道德遵从委员会正式成立。在华为，道德遵从委员会是民主产生的群众组织，和董事会、监事会一起构成了公司治理的三驾马车。

 

7．蓝军参谋部

 

蓝军是一种自我批判的力量，蓝军参谋部是自我批判的组织形式。华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军想尽办法否定红军，是一种批判的力量，也是自我批判的力量。“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也有类似的功能，按照任正非的解释：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”蓝军参谋部最早的定位，是负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层间建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判使公司走在正确的方向上。

 

现在华为寻找自己的满广志和向坤山。任总讲话中提出：满广志、向坤山是我们时代的英雄，我们也要“活捉满广志” ，我们公司的队伍中，有成千上万个“满广志”“向坤山”。 

 

8．自我批判的培训与引导

 

在新员工的培训教材中有一部分专门叫“自我批判，不断进步”，有3万字，分四章，包括在自我批判中进步、如何正确处理工作挫折、勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

 

任总在华为大学后备干部的毕业证上写了两句话：“只有有牺牲精神的人才可能最终成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

 

9．自我批判大会

 

华为做过几次声势浩大的自我批判大会：1996年市场部集体大辞职大会；2000年中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会；2007年至2008年值公司创立二十年各体系举行的五次“奋斗表彰大会”；今年华为市场部大会。主基调就是自我批判。1996年的那次自我批判，任总做了一个发言《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，会议主题是“坚持自我批判，提升核心能力”，这次研发人员发的奖金是报废的板子，营销人员发的是用过的机票封面，生产制造人员发的是边角余料。

 

10．民主生活会

 

华为民主生活会一年一次，主题不一样，主要由道德遵从委员会布置，各级道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。2013年，公司做出《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》，这个决议规定民主生活会在华为成为惯例。各部门一把手是第一责任人，人力资源部主管是组织负责人，道德遵从办公室是监督责任人，使民主生活会变成了一种有组织的、可控的、责任清晰的、目标确定的日程，而不是坐下来说两句就完了。很多公司民主生活会名义上是自我批判，最后变成自我表扬，常用的批判就是那几句话——脾气不好、追求完美主义、对上级意图理解不清晰、对下级关系爱护不够等等。

 

11．基于制度的自我批判

 

职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。先自评然后由他人评价，自评就是自我批判，这种基于人力资源管理制度的自评，可以使员工自我批判更有针对性，更具有系统性，使员工自我批判常态化。

 

12．基于事件的自我批判

 

如何解决批判的供给侧问题？自我批判要找到靶子，不同时期要选定自我批判不同的内容和对象。华为很多自我批判都是基于事件的，基本上有三类事件：内部员工提出来的，外部客户投诉的，以及由某种事件或者某种观点引发的自我批判。

 

2011年春节前后，《华为人》发了一篇文章，题目叫《我们还是以客户为中心吗？》，2.2万字，分6章27节，对马来西亚电信CEO的投诉进行自我批判，里面点名的包括董事长、轮值CEO、副总裁、客户等30多人。再比如，2013年“炮轰华为”，对员工批判公司的意见进行汇总，任总亲自整理，公司发了13个邮件，展开了三个多月的自我批判活动。还有2016年，关于巴展“华为之夜”的反思。

 

13．基于文章的自我批判

 

2009年《关于各级干部再谈“一唬二凶三骂人”现象》，关于这篇文章展开自我批判。

 

2010年《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》要求管理者反思。

 

2016年3月22日，公司总裁办发出电子邮件《关于组织学习<不完美的英雄也是英雄>文件的通知》。

 

2016年9月，《OPPO和vivo的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，截至11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。任总在学习简报上亲撰按语：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

 

2016年8月31日，针对《华为可以向云栖大会学什么》，针对阿里进行自我批判。

 

2017年1月，市场部大会，转发了一篇文章《少些浮躁，深入纵深，对业务的改进和建议》，进行自我批判。

 

14．基于标杆学习的自我批判

 

标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。标杆管理的前提首先是自我批判，认清自己的现状，认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。标杆有内部标杆，有竞争性标杆，有职能性标杆，有流程性标杆，这些都是基于标杆的自我批判管理。在华为，“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM的流程引进，都是基于标杆学习为先导的。

 

15．员工对公司的自我批判

 

这里提到任总亲自参与编辑审核的《我们眼中的管理问题》。2010年，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗？》还有《华为反思十大内耗》《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的！》类似这种员工对公司的批判有很多。任总签发了邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

 

16．自我批判的支撑平台

 

华为自我批判的支撑平台有三个：《华为人》报、《管理优化》报和心声社区。

 

《管理优化报》是对内的，有时候一整个版面都是进行自我批判的。心声社区是2008年6月上线，2016年点击超过4亿次，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。心声社区就是华为的“罗马广场”。

 

任总认为：“心声社区就是一个‘罗马广场’。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”

 

17．员工投诉

 

员工投诉是自我批判的形式，员工可以批判自己的公司。在华为内部可以说有着浓重的“投诉文化”，员工可以通过公司网络平台、媒体或邮件对各类问题进行投诉。

 

18．案例库与合理化建议活动

 

这是自我批判成果的一点，员工将现实出现的问题写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考，使后人避免前人所犯的错误。2000年，丰田人均合理化建议达到了11.9条，丰田就是标杆，丰田有30万人，人均11.9条， 总共300多万条合理化建议，这就是改进的动力。

 

19．题外话：华为如何看待外界的批评和赞美？

 

华为是如何看待外界批判的？有自信，不怕别人批判。任总曾说过：“不要怕批评，要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。”“极端地骂我们，我们都能接受，何况中间的批评！”

 

如何看华为的低调：公司对外部是否开放及其开放的程度，取决于企业领导者的风格、决策与实力；一家公司的开放程度和开放时间，要依据公司的战略来确定和调整；一家公司的开放程度并不能作为道德评判的标准，不能受制于外部的压力；对外开放程度并不重要，重要的是内部开放，一家公司必须对内外部的开放及开放程度保持有效的管理。

 

华为是如何看待外界赞美的？任总专门写了一个案例《华为，可以炮轰，但勿捧杀》，按语是：“要相信真实的自己，别老听社会评价找心灵安慰。想听好话的干部，迟早会听到华为的丧钟。”任总说“华为就是一只大臭脚！”任正非坚守的是灰度的经营管理哲学，华为既不是白天鹅，也不是黑天鹅，是只灰天鹅。对于一个灰度的公司，不管是泼墨，漂白，还是喷红，都不改变其本质，改变的仅仅是灰度的色度。

 

这是一家沉静如水，静水潜流，有定力的公司。“不要人夸颜色好，只留清气满乾坤。”

 

三．华为自我批判的启示

华为自我批判的启示是：

自我批判是个人和组织进步的驱动力；

自我批判成为公司的核心价值观；

自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；

自我批判贵在高层领导的率先垂范；

自我批判关键是较真、认真和坚持；

自我批判的核心是制度建设，形成“自我批判管理体系”；

自我批判的目的是促进个人持续成长和组织的的持续进步；

自我批判不是自卑，是自信、自省；

自我批判是激活组织、保持熵减、耗散负能量的重要途径；

自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

 

如果想学华为，其他都可以不学要，学两点就够了：学华为是如何学习别人的，学华为是如何批判自己的。

 

只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者！

 

管理不是那么僵硬，不是监控，而是一门手艺、科学。管理没那么枯燥，管理是有温度的，需要到达心里，激发人的无穷创新力量。管理不仅有窘迫、无奈与苟且，管理还有诗与远方。

 

永远不要小看坐在你后排的人，永远不要轻视跟在你后边的企业！自我批判是追赶、超越领先者的利器，同样也是保持领先者地位的利器。

 

（根据演讲录音整理，未经本人审核；文/编辑 张晓倩）