作者：杨杜，著名管理学家，OB欧宝体育领衔专家，中国人民大学教授，《华为基本法》起草人之一

来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）

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导读
第五届“杨杜论坛暨知本峰会”上，OB欧宝体育领衔专家、中国人民大学商学院教授、中国企业联合会、中国企业家协会原常务理事、华为技术兼高级管理顾问杨杜教授发表了主题演讲，对中国企业管理提出独到见解。

 

作为新中国管理教育和研究的奠基者之一，中国人民大学商学院在中国企业发展新时期，顺应时代发展提出了“最懂中国管理的世界一流商学院”的愿景。

 

随着“一带一路”等国策的实施，中国走向世界的步伐不断加快，作为管理学者，我们应该紧跟这个时代的发展。

 

回顾以往，我们经历了“出去学知识”和“回来用知识”的两个阶段，并思考、研究和验证有效了一些中国企业管理模式及理论，今后，我们应该进入“出去用知识”“出去讲知识”的第三阶段。把这些中国企业管理模式及理论，拿出去贡献于世界。

 

一、中国管理之三懂得

我们认为，能够进入第三个阶段，我们必须有懂得中国管理的基础条件，包括了实践，理论和业绩三个方面。

 

懂得之一：了解和参与企业家的管理理论——实践

 

我们发现，早期管理学大家大多来自企业家和企业领导者。比如泰勒、巴纳德、法约尔等。后来才有出身咨询专家和学者的德鲁克、彭罗兹、西蒙、波特等，但企业家在理论发展中一直起着重大作用，如韦尔奇、松下幸之助、稻盛和夫、乔布斯等。再后来是纯学者的著作和学术文章越来越多，但也越来越远离管理，让管理者不懂了！

 

中国的企业家以其丰富的实践经验，在中国的管理学理论发展中同样起着举足轻重的作用，为中国的管理理论的创新贡献了大量闪光思想。

 

如华为总裁任正非提出的以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的奋斗者文化等；国家电网前董事长刘振亚提出的“1个战略体系、6大支柱、3个中心”的163卓越管理体系等；海尔集团董事局主席张瑞敏提出的“人单合一模式”等；联想集团名誉主席柳传志提出的“定战略，组班子，带队伍”管理三要素等；中化集团董事长宁高宁的“选经理人、组建团队、发展战略、市场竞争力、价值创造”的五步组合法等等。

 

跟踪中国企业领军人物的管理实践，使我们能够更了解中国管理和理论的精髓，知道它们的产生，明白它们的应用，也理解它们的局限。

 

懂得之二：与欧美日本比研究中国管理——理论

 

从早年走出去学习和研究，到后来把中国管理理论和模式拿出去检验和推广，在这个过程中，我们逐渐形成了自己的管理理论。比如不同于知识管理的“知本管理理论”，不同于决策理论的“三性决策理论”，不同于定量管理的“分类管理理论”等等。

 

同时，思考与他国的共性、差异及中国管理的定位，我们从地理、特色、焦点三个维度，将各国企业管理划分为以下九种组合，并用二分法对比了中国与欧美、日本的差异。

 

管理模式的三维度分类

 

我们将中国与欧美的不同总结为：中国人爱学习，欧美人爱创新；中国人认多样性，欧美人认唯一性；中国人善辩证思维，欧美人善逻辑思维；中国人认包容价值，欧美人认普世价值；中国人认国家利益，欧美人认个人权利；中国人习惯熟人文化，欧美人强调契约文化；中国人讲工作生活兼顾，欧美人讲工作生活分开。

 

如果以上比较的是“是什么”，那么理论就要说明其背后的“为什么”。比如我们可以假设这些区别背后是文化、伦理及宗教等方面的差异所造成。

 

中国人讲尊老爱幼，背后是家庭伦理；欧美人讲女士优先，背后是绅士文化。中国人讲尊卑有序，背后是祖先文化；欧美人讲人人平等，背后是上帝存在。中国人读论语尊孔子，背后是家族血脉，欧美人读圣经敬耶稣，背后是宗教信仰；中国人讲伦理纲常，背后是人性本善，欧美人讲法律制度，背后是人性本恶。

 

管理模式的九种类型

 

在中西方商业交往和管理交流的过程中，我们不能仅凭自己立场、按照自己的习惯思考问题，而要通过比较找出共通性、不同点，建设兼容多元化价值的管理模式。

 

其次，尽管都是东方国家，但中国与日本的社会与组织文化存在相当大的差异性。

 

具体表现在：中国强调包容多元，日本强调文化单一；中国崇尚商人精神，日本推崇匠人精神；中国用的是周易思维，日本用的是直线思维；中国喜欢持续变革，日本喜欢精细改善；中国式决策从上到下，日本式决策从下到上，中国是社会圈子文化，日本是公司辈分文化。

 

中国为权变创新，摸着石头过河，日本为持续改善，零缺陷运动；中国擅长制度变革，日本注重技术创新；中国秉持选择主义，而日本信奉拿来主义；中国人表达重点在前，日本人说话重点在后；中国人认为有天堂地狱，日本人认为死了都是仏。

 

理解了这些，我们就容易找出中日之间的“似是而大非”，找到中日之间的相处之道和中国的发展战略。

 

懂得之三：与管理学界同行比——业绩

 

理论只有经过实践的验证取得业绩才是有意义和有力量的。商学院的教授们和毕业生们，在对中国管理学的几十年探索中，常年深入企业管理现场，与众多中国公司同呼吸共命运，在各个行业、各个层次上进行包括咨询、调研、董事、顾问、论坛、著述、合作、投资等各种形式的合作，形成了代表性的咨询案例、企业文件、管理观点和理论，也形成了自己的一整套管理体系。

 

比如知本创业在管理技术和企业战略，OB欧宝体育在人力资源管理与企业文化，基业长青在项目管理和国际化培训，和君咨询在金融投资等方面业绩突出。

 

二、我们需要的三种管理研究

我们需要什么样的管理研究？从时代要求看，有三种领域应该是有价值的研究重点。那就是基于中国人精神的人本管理研究，基于知识价值化的知本管理研究，和基于动态三分法的哲本管理研究。

 

1.基于中国人精神的人本管理研究

 

人本，即中国式管理的研究，基于中国人特有的精神来思考管理背后的内涵。所谓中国人特有的精神主要包含抗争精神、奋斗精神和比学精神三种。

 

首先是抗争精神。这种精神贯穿着中华民族的整个历史。

 

从精卫填海、夸父追日，后羿射日，女娲补天，嫦娥奔月，到愚公移山、大禹治水，修长城，挖运河等等，都是历代中国人改造大自然的活动，都是战天斗地，人定胜天精神的故事。

 

到近代的抗日战争，抗美援朝，南水北调，东电西送，抗洪救灾，抗旱抢种等等，从古到今，中华民族是一个不屈的民族。

 

我们的科学家们不服输、不认输精神，使量子通信、超导、新型核电站、人造太阳、FAST中国天眼、空间站、卫星导航等等，这些技术中国没有从西方获得任何有益的帮助，但中国已经开始在这些领域并跑或领跑世界。

 

其次是奋斗精神。共产党就很讲奋斗精神，还有一不怕苦，二不怕死的大无畏精神。与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷的革命乐观主义。就像信仰一样，一以贯之。

 

华为公司的企业文化，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。一大批以华为为代表的奋斗型企业，正是通过“白加黑”、“五加二”的长期艰苦奋斗，牺牲喝咖啡、晒太阳、与家人团聚的宝贵时光，才逐渐缩短了和西方发达国家企业的距离，并在某些方面实现了超越。

 

第三是比学精神。中国人口多，资源有限，形成了争先恐后的氛围。近代国力衰弱受人欺负也记住了赶英超美的口号。以至于国力要和美国比，福利要和北欧比，环境和加拿大比，机械要和德国比，手机要和苹果比，飞机要和波音比，汽车要和丰田比，芯片要和Intel比，电商要比亚马逊，搜索要和谷歌比……中国总是在和世界上所有最好的比较，并且追赶……

 

中国人总是在问为什么不如美国、德国、日本？包括马桶盖、圆珠笔，然后问中国怎么就不能？不服气！然后是自信，我们的目的一定要达到！我们的目的一定能达到！然后就努力学习和创造！

 

中国企业亦是如此，企业向行业标杆比学精神和活动，成了推动中国企业发展的巨大动力，为此不惜花费巨额咨询费用。

 

2.基于知识价值化的知本管理研究

 

近些年来，支撑中国的经济和企业的发展的不仅仅是人本精神，还有知本，也就是知识核技术层面的创造精神。

 

我们很早就关注中国企业的核心竞争力问题，认为不是一般所认为的普通劳动力成本低，而是聪明好学的中国知识工作者的价值大。中国只有通过激励知识工作者的创造和创新动力的机制，才能赶上西方发达国家公司的脚步。

 

因此，我们提出了知本论，提出了知识管理三维模型，从知识价值化、知识显性化以及知识组织化三个维度来剖析基于知识价值的管理活动，并运用于华为等知识工作者聚集的高科技企业。

 

知识本身是没有用的，只有转化为其他东西才产生价值。我们将这一过程概括为知识的三个“四化”。

 

第一是知识创新四化，即知识显性化、知识关联化、知识内溶化以及知识共感化。

 

第二是知识转化四化，即知识体验化、知识概念化、知识系统化以及知识应用化。这是知识管理专家野中郁次郎的研究成果，这个成果主要集中在知识和知识之间，以及知识和产品之间的转化。

 

我们的研究认为，靠这个理论中国企业是赶不上竞争对手的，因为我们没有那么多的知识积累，也没有那么多的拔尖人才。对于中国更重要的，是用迅速有效的知识价值转化激励知识工作者奋力拼搏和创新。

 

第三个“四化”，即知识价值的四化才是我们成功的唯一道路，包括知识的商品化，即知识变为金钱；知识的职权化，即通过知识实现升职；知识资本化，即知识转化为投资股权；以及知识的资产化，即创造专利标准等知识产权价值。

 

国家的科研经费投入在迅速增加，已经到了仅次于美国的世界第二，科研成果转化是一直被强调的口号，支持科研人员创业不断出台政策。如果我们承认管理学是个应用学科，那么管理理论知识也和科研技术知识同样，不应只是停留在理论和论文发表层面，而更加应该通过企业实践实现其价值。

 

另一方面，实践知识也应该通过总结提炼，将感性认识上升到理性认识，继而运用于更多的实践，通过验证过的知识的转移和共享创造价值，而不需每个企业都去摸索、试错，甚至产生重大失误和教训。

 

其实我们想强调的，不是所谓的理论联系实际，更不是实践知识和理论知识哪个重要，而是管理知识不能自得其乐，管理学研究不能成为研究者个人的谋生手段，管理知识价值的实现才是我们的使命。

 

管理学研究不是发表一篇论文，不是获得什么奖项，甚至不仅是做出一种方案，提出一种设想，而是要以管理者为中心，对管理者有用。对管理者无用的管理论文是多余的论文，对管理者无用的研究部门是多余的部门，对管理者无用的管理学研究者是多余的研究者。

 

理论“不仅要解释世界，还要改造世界”。管理者的目标和任务在于改造世界，而管理学研究应该思考的是怎样通过调节变量和中间变量来帮助管理者，有效利用手上的资源以实现这一目标和任务，而不仅仅是研究统计学意义上的自变量和因变量之间的相关关系和因果关系。

 

现实中，很多管理者运用这种改造世界的价值观创造了优秀企业，比如华为公司总裁任正非，以客户为中心，以有价值的创新为理念，规定华为每年必须拿出10%以上的营收投入研发，通过这种资源的战略性调节，不仅创造了知识价值，也激活了组织，使企业得以持续创新、变革和发展。

 

3.基于动态三分法的哲本管理研究

 

如何在哲学层面思考认知管理，本质上是知识观和方法论问题。我们认为哲本主要指的是思维模式之本。主要包括三个内涵，第一是时空，即世界观；第二是色形，即方法论；第三是存亡，即生灭观。也就是事物的生命周期是什么？生存状态如何？生存底线是什么？

 

中国人之哲学思考讲究周易思维和一分为二辩证法。比如周易思维模式——无为天地之始，有为万物之母。无极生太极，体现的是有无观。

 

其次是一生二，太极生两仪，即产生了对立的矛盾观。然后是二生三，两仪生四象，产生时空观。

 

最后是三生万物，四象生八卦，产生我们所认知的复杂的自然世界。比如《道德经》的有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随的一分为二，对立统一观。

 

比如毛泽东的《矛盾论》。中国人以此为本，擅长并一直沿用这种思维模式认知世界、解释世界、治理世界，也常用这种思维模式认知管理，解释管理和实践管理。

 

我们认为，一分为二思维适合用于哲学和政治，但不适合用于管理和经营。管理和经营适合运用“一分为三”思维。

 

“一分为三”思维是一种不同的方法论，在现实世界中“一分为三”比比皆是：比如有-1、+1，就一定有0；有黑、有白，就一定有不黑不白；有好、有坏，就一定有不好不坏；有固定费用，有变动费用，就一定有无法归类其中的费用。

 

其实，佛学里面也是用假观、空观与中观的三分法来解释世界的。在此我们提出“三个世界”观点，一是现实世界，如企业的经营管理；二是理论世界，如管理学研究成果；三是思维世界，如管理者思维模式。

 

而这三个世界之间有相互存在着紧密的三种联系——理论世界与现实世界之间的互动关系，现实世界与思维世界之间的认知关系，以及理论世界与思维世界之间的表述关系。

 

而优秀的领导一般具有极为有效的思维模式，使其能够快速洞察他所面对的现实和灵活运用学者的理论，实现他（她）的领导力。

 

我们认为，用三分法来看待管理，即现实管理、理论管理与思维管理，静态前提下可以，但在动态的管理过程中，光靠这三个维度是不够的，想要超过竞争对手和跟上时代，往往需要加上时间维即“与时俱进”，加上创新即“与众不同”，也就是具有比别人快一步、高一维的思维升级。

 

我把超越人本、知本和哲本之外的创新思维就叫做悟本——以悟为本。

 

比所有人高一维，比所有人先想到，那就成上帝和先知了，当然做不到。但你要至少要比多数人高一维，比多数人先想到。因为当多数人都明白的时候已经晚了，时机已经落后了。想要做到先于多数人，就需要悟性的管理。

 

管理者如果想改造世界，就要跳出原本以为对的和擅长的东西，做到与众不同、且与己不同的与时俱进。管理学者的管理学研究工作也是如此。我们的成功不仅靠唯实、唯书和唯思，还要靠唯悟。

 

在《管理学研究方法》一书中，我们已经提到了悟性的五个表现：举一反三，触类旁通，去伪存真，心有灵犀，未卜先知，有兴趣的朋友可以去参考。

 

三、从一维知到五维知

1.一维知

 

一维思维即线性思维，线性产生的一维知识叫做阶段知或层次知。在一条线上分阶段或分层次就是一维的、线性的思考。

 

在一维认知中，你会知道企业成长需要不断的线性积累，其中包括市场客户、资本实力、技术专利、管理团队、管理能力、企业文化、品牌信誉与社会关系的积累等八个方面。

 

你会知道先服务好客户，再管理好团队，再处理好行业关系，最后协调好政府关系一般递进关系等等。缺少其中任何一段或一层，过于跳跃的做法会使线性思维中断，产生很大的风险。

 

《大学》中说，物有本末，事有始终。知所先后，则近道矣。一步步来的线性思维是管理者最基本的思维模式。

 

2.二维知

 

二维思维即平面思维，平面思维产生的二维知识叫做方向知。比如企业可从设立时间和企业规模两维思考，得到四个面或象限，以此可以知道企业到底处于哪个象限？以什么方式活着的？

 

我们把存活时间短、企业规模也没做起来的叫为夭折型企业，把长的非常快但是存活时间短的为巨婴型企业，把持续时间长而基本不长的为百年小店型企业，而把做的大也活得长的叫做可持续成长企业。

 

可持续成长型企业是我们所追求的企业活法。企业的发展方向如何确定，就是从两维平面布局的，目标是既要做大又要做久。比如华为公司“一定利润率水平上的成长的最大化”，就是这种平面思维。

 

3.三维知

 

三维思维即立体思维。我们把立体思维产生的知识叫做定位知。比如企业发展定位要向上看、向外看、向前看，向上看国家政策和国际环境，向外看企业外市场变化和行业跨界动向，向前看未来趋势和标杆走向等。就是通过三个维度给企业做空间战略定位。

 

三维知识促使企业思考我是谁？我将来是谁？我应该是谁？帮企业了解自己现在处于什么位置的格局，未来应该成为结局，才能知道自己如何布局。

 

知道自己应该干什么，不应该干什么。就像华为不碰数据，不搞应用，不搞股权投资，不做小企业能干的小商品式的技术创新等等，这就是华为的边界和道路，这也是三维的思考。

 

4.四维知

 

四维思维即时空思维。我们把时空思维产生的知识叫做预测知。四维思维就是把时间纳入主要思考范围。

 

按照企业成长来讲，考虑在不同阶段应有的管理战略以及管理的重点，聚焦在某些点上进行突破。在四维思维引导下，企业组织不仅是一个静态的三维体，而且也要思考这个三维体应该往何处发展，过程中可能遇到什么客户、技术、竞争或者政策方面的变化，即预测性。

 

要有依据假设的布局的提前性，要有应对变化特别是颠覆性变化的危机和减灾措施。这需要企业的洞察力、想象力和假设力。

 

5.五维知

 

五维思维即生态思维。我们把生态思维产生的知识叫做生化知。万事万物都在生灭，转化。比如人和动物的生灭，某种产品、技术和企业的生灭；比如矿物、植物、动物、生物之间的转化，固态、液态、气态、离子态之间的转化，企业强弱地位的转化。

 

对于生态系统来说，合作共生是一个方面，而涉及生灭的食物链是另一个方面，而且是必要方面。企业层面的产业链是如此，有依存共生的生态链，也有你死我活的食物链。

 

国家层面的关系也是如此，一个国家在国家食物链中是资源国、生产国还是消费国地位？国家之间是建立合作生态链，还是竞争食物链？是我们应该思考的问题。

 

我们所面对的是世界其实是一个比食物链更复杂的食物网，这是一个你的饭碗被人家端掉了，但人家做的事竟然和你无关的食物网时代。

 

我们如何认知企业的进化、生态和存亡关系，这可能是企业管理之道的终极问题。

 

知道谁吃你决定你的生存；知道你吃谁决定你的发展。企业管理以客户为中心，以知识为根本，以生存为底线，以富强为上线！