文 /夏惊鸣，OB欧宝体育管理咨询集团副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理，擅长围绕战略增长进行文化纲领、商业模式、组织、绩效和激励的整体设计

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一、战略核心回答三个问题

1. 增长点在哪里？

 

增长点在哪里其实就是业务选择。业务组合战略，实际上是回答企业的增长点在哪里。很多企业困难就在于增长领域没有得到明确的回答，如果增长点得到明确回答，战略也就想清楚了一半。这里的增长点是指深入实际，深刻洞察，真正想透的增长点，真实的增长点，而不是是似而非，一些概念、一些方向的伪增长点。

 

2.如何实现增长？

 

如何实现增长，这实际上是我们经常所讲的商业模式问题。如果要实现增长，就一定要想清楚：客户到底是谁、谁最愿意和最容易发生购买？客户到底有什么痛点和需求、提供什么样的价值、客户为什么选择我们而不是竞争对手，那么，我们的定位（价值主张）是什么？核心竞争力是什么，赢得发展和竞争的关键策略是什么，关键的举措是什么等等。别一想到商业模式就觉得很炫，本质上是回答这些问题。

 

有很多企业经常会讲：我们的战略很清楚，是下面执行力不行。我认为，一旦说这句话，往往是所谓清晰的战略只是一个方向、一些概念或所谓的模式，是似而非，战略没有真正想透，但是客户是谁，客户到底有什么痛点，客户是如何做决策的，竞争格局到底是什么样的，有哪些竞品，这些竞品到底有何优势劣势……很多深入实际的细节都没有搞清楚。

 

战略既是方向，也是细节，往往我们要在细节和实际中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因为很可能是战略没有想透，没想透，就不容易达成战略共识，没有战略共识就不容易形成战略行动力。

 

当然，这个想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增长的本质和客户购买的本质。

 

3. 如何将增长的责任分解下去？

 

如何将增长的责任分解下去，就是战略解码、战略管理或目标管理。张三、李四、王麻子分别攻什么山头，公司才能实现总的山头，这要清晰。当然，下面的四梁八柱，真正的目标是什么，有些时候也不清晰，原因往往是前面如何实现增长没有真正想透。

 

回归到增长的角度理解战略，就是这三句话：增长点在哪里，如何实现增长，如何将增长的责任分解下去。

 

二、四类不同的战略增长形态

现在有很多企业有这种感觉——过去做什么都好赚钱，现在做什么好像都很难，为什么？

 

要回答这个问题，就要先理解增长的规律，也就是增长有哪些形态。明白了增长形态的规律，你就清楚了企业处在什么位置，你就明白了企业实现增长的可能创新路经。我总结了一个增长形态的模型，来解释这个问题。

 

 

图1 战略增长形态矩阵

 

我用图1的矩阵来表示：

 

横坐标是机会。说到增长，首先是要有机会，没有机会哪有增长。记得前几年小米出现一些问题的时候，网络上大量批评小米，其中有一个批评针对的是雷军的风口论。后来雷军先生还出来解释，其实我觉得根本不用解释，风口论是对的。一个企业或企业家就是要找机会，就是要创造机会，没有机会怎么增长呢？只不过我们不要机会主义。

 

机会是一个企业发展永恒的命题，没有机会就没有增长。在战略分析当中，普遍采用战略理论的SWOT分析，机会、威胁、优势、劣势。我认为这个要改一改，核心是机会分析，回答未来的增长机会到底在哪里。我们往往出现一个现象，战略分析一做就是几十页内容，但是企业主要增长点在哪里，回答的还是是似而非的，就是因为我们按照“机会、威胁、优势、劣势”的结构看似很专业的去分析，却忘了我们真正的目的是要选择企业的增长点。

 

机会有两类：一类是增量机会，中国2010年以前的市场飞速发展，基本上都是增量机会。好像是冯仑讲过这么一句话，这是时代的成功，大家都坐在电梯里面，电梯在往上走，我们跟着走。当然也没有这么简单，企业要成功，还要有企业家的洞察力和魄力，还是离不开团队的奋斗。但这一时期，我们确实处在一个风口期，这是增量机会。那个时候，大家感觉做什么都好赚钱，就是这个道理，而现在为什么大家觉得钱难赚呢？因为很多业务进入存量时代，也就是红海，是存量机会。

 

所以，增长形态矩阵的横坐标是机会，一端是增长机会，一端是存量机会。

 

要抓住机会，无论你采取什么办法，可以归结为一个词叫创新，大家想想是不是这个道理。创新也分为两类：一类是有颠覆性的战略性创新；一类是没有颠覆性的战术创新。

 

所，增长形态矩阵的纵坐标是创新，一端是战略性创新，一端是战略性创新。

 

基于这两个要素，我们可以把复杂商业世界中的增长去分为四种形态：风口鹰、风口猪、不对称战略、重构战略。

 

1.风口鹰战略

 

如果是增量机会，又是战略性创新，就称之为“风口鹰”战略。不用去找风口，自己创造风口，典型的企业是日本索尼，发明了摄像机，创造了一个市场；发明了随身听，又创造了一个市场。有核心技术，他是造大势，自己能够创造一个市场，但这种企业很少。

 

2.风口猪战略

 

处于增量市场，但没有什么颠覆性创新，这就是“风口猪”战略。改革开放之后，中国一下进入短缺经济时代。2010年以前，中国几乎100%的企业都是幸福的猪。为什么大家觉得过去钱好赚呢？增量机会。联想为什么会成功？电脑是一个飞速发展的市场，有没有什么颠覆性创新，没有。华为为什么成功？除了有任正非和华为团队之外，最重要的也是找到了风口市场，从1999年开始，中国大规模的通信产业投资与建设，市场供不应求。美的、海尔、格力等，为什么能成功？也都是增量市场，短缺经济，过去那个时代，大家都没有钱，但即使你有了钱，你买一个收音机，还要票，这不就是一生产出来就能赚钱吗。

 

3.不对称战略

 

现在已经到了存量市场、红海市场，在没什么战略性创新情况下，企业能否做好？能否活下去？也是可以的，不然90%的企业都不会存在了，因为90%的企业都在这个象限。在这个象限，要想活得好，一般应采取不对称战略。不对称战略又包括两个：一是利基战略，选择一个细分市场，在细分市场做透；二是相对优势战略，在同样的市场竞争，但是在某一个方面做得比别人好，形成相对优势。

 

4.重构战略

 

在存量市场，而且进行了战略性创新，这叫重构战略。很多成功的企业就是走了重构战略这条路。生态战略就是通过重构战略延伸而来的。重构也分两类：一类是延伸重构，沿着原有的优势进行延伸；一类是变道重构，通过新技术或新模式，对原有产品、商业逻辑等进行重新定义。

 

这就是我总结的商业世界中的四类增长形态，每一类有不同的玩法和关键点。当然，不是说一个业务只有一种选择，在一个企业甚至一个业务当中，有可能会同时出现多种增长形态。

 

风口鹰战略就不谈了，下面把风口猪战略、不对称战略和重构战略的关键点进行分享。

 

三、风口猪战略

风口猪战略就是找大势。怎么找？主要关注三大方面：一是重大技术创新，二是重大社会变迁，三是重大政策。

 

1.重大技术创新

 

过去，很多大企业的成功就是跟随着重大技术的创新，联想跟随电脑，华为跟随通信。这几年有很多热点，比如人工智能、VR、新能源汽车……。大家想一想，这些技术是现在才出现的吗？不是，早就出现了，我记得初中上学的时候，英文的阅读理解做过的题目中就有VR这个概念。但为什么以前不热而是最近才热起来呢？因为以前都在实验室里，现在产品化、商业化的临界点要来了。大家再想一想，如果这些技术一旦能够真正实现产品化、商品化，会发生什么？很多产业会产生颠覆性变化，有很多以前辉煌的大企业会突然轰然倒塌，又有很多新企业会突然冒出来，成长成巨无霸。 

 

比如新能源汽车产业发展的关键在于电池。以前我碰到一个科学家，也是在座一位企业家的合作伙伴，他告诉我，电池有三个致命的痛点：一是充电时间长，以前长的要充一天，现在也要好几个小时；二是衰减，今年500公里，明年450公里，后年就是400公里，当然现在这些都在进步；三是安全隐患。他那个时候就跟我讲，电解液问题已经解决了，就是固体电池，如果用固体电池，充电就想加油一样快速，充电一次的行驶里程是1000公里，而且永不衰减，第三，永不爆炸。现在问题出在电极材料，也就是电子池的问题解决了，没有高速公路，电极材料需要单层石墨烯，而石墨烯的工业化还没有实现，大家想一想，如果技术一旦突破，整个汽车行业就被颠覆了，这是几十万亿美金的市场。同样，如果VR技术的体验能突破“晕”这个痛点，就又是几十万亿美金的市场会被颠覆。你家的电视可能要换了，游戏机要换了，可能手机也不一样了。

 

2.重大社会变迁

 

中国进入市场经济以来，已经经过了三次重大社会变迁：第一次是改革开放，短缺经济出现，发展重点从消费品、轻工到重化工；第二次是城镇化；第三次是现在，升级和全球化。

 

我看过一本关于美国世纪的书，我的体会美国的发展就是四次社会变迁的红利。第一次是土地红利，欧洲移民到美国去，地广人稀，种棉花、砍木材都赚钱；第二次是战争红利，第一、第二次世界大战都是中立国，完备并提升了美国的工业体系；第三次是全球化红利，二战之后扶持日本振兴欧洲，把美国企业大量带出去；第四次是创新红利，利用文化、机制和实力，吸引全球的优秀人才到美国，并激发创新。

 

其实我们中国也一样，我们现在的重点，一个是升级，一个是全球化。不升级是没有前途的，很多企业尤其是传统工业，不用做战略规划，战略就是进口替代，要升级。中国消费也是走在升级的路上，尽管中国是一个多元化、不平衡的市场，最近也有很多降级的声音在出现，当然这是对许多政策的担心，但未来中国消费升级是势不可挡的，哪怕是中间会出现一些波折。

 

再比如全球化就讲一个例子康师傅。我好像记得康师傅创始人原来在台湾是个不起眼的小公司，就是因为来大陆在火车上吃方便面，对面有人问，什么东西这么好吃，他说，方便面。但就这么一问，企业家就是企业家，他马上意识到，这里有市场。于是就是因为抓住了大陆的发展机会，一个国际化的大集团就长成了。

 

3.重大政策

 

“一带一路”、环保政策等，都会带来机会。“一带一路”一定是机会，如果有问题，不是这个政策有问题，而是做得不好。海外也是市场，区域增长也是一个重要的增长纬度，未来，中国一定有大量的企业走出去，没有大量的企业走出去，没有大量的企业有真正的全球产业竞争力，中国就谈不上崛起。

 

再比如环保政策，大家应该知道一个企业叫温氏股份，是养鸡养猪的，这个企业很厉害。2016年，温氏营收近600亿，净利润超过了100亿元。为什么呢？一头猪的利润是800元，出栏1750万头，猪的利润就有140亿。养鸡养猪怎么会这么赚钱，很多人看不懂，刚上市的时候，《证券日报》还有人写过一篇文章，说一个养鸡养猪的企业有2000亿市值，这里面一定有猫腻。其实，是他不了解这个企业。温氏首先是一个生物工程公司，是高科技公司。海外有人总结，全球的鸡有四大系，其中一个就是温氏系，其它的都是海外，称上系的背后是基因库。那么，这几年它这么赚钱，最主要的原因是养猪业的发展。大家猜一猜，前几年猪价为什么一直在涨？那几年猪价上涨最重要的原因是环保政策。有一年温鹏程参加两会，他认认真真地研究两会报告，那一年，两会报告中讲要抓环保，他回去之后，召集开会决定要抓环保，当时除了他之外的所有人都反对，因为成本急速上升，当时又不要求，干嘛要投这个钱。但温鹏程坚定不移地投钱改装设备，搞环保。两年之后，真的开始抓环保了，很多松散小的养殖户不给养了，导致猪的供给出现缺口，猪价不断上涨。温氏因为解决了环保问题，那几年得到快速的发展。

 

另外，乐视成功的第一桶金，和温氏有点相像。当时，乐视网做得不太好，在视频网站算十名开外。贾跃亭对外界比较敏感，有一年听说要抓知识产权，贾跃亭以极低的价格把很多电影、电视、网络小说的版权买了。乐视的第一桶金就是版权分销商，成功抓住了知识产权的重大政策。

 

回顾中国企业过去40年，绝大多数都是抓住风口，跟随这三个大势，八九不离十。

 

四、不对称战略

这个象限就是很多企业感受的红海，似乎做什么都很难，转型也很难。这样的情况下，主要采取的是不对称战略，而不对称战略形态主要包括两个：

 

1.利基战略

 

所谓利基战略，就是确定一个细分的目标市场，做深做透。最典型的例子就是长城汽车，它的成功就是利基市场的成功。还有OPPO/vivo开始的成功，也是利基战略的成功。汽车竞争激烈，基本是国际玩家；手机也是，竞争比汽车还激烈，以前也基本是国际玩家。长城汽车聚焦在低端SUV市场却了巨大成功，这就是利基战略。

 

2.相对优势战略

 

但是不是利基市场，而是在相同的目标市场进行竞争，那怎么玩？这就是相对优势战略，就是在某些方面做得比别人强。

 

举个例子，苏州的宝时得，是做电动工具的，主要出口欧美市场，但是我告诉大家，他在欧美市场超过了德国的博世，而且同类产品价格比博世还要贵，大家是不是觉得不可想象？我觉得这个企业值得中国传统工业企业学习。

 

当时别人给我介绍宝时得时，我也很是惊讶，一定要去看看，我是2017年去宝时得参观调研的。去之前，我大概觉得他成功的核心一定是做透了“以客户为中心的持续创新”，去参观之后，果然如此。举个例子讲，大家都有小时候往墙上钉钉子的经历吧，最怕什么呢？对，最怕砸到手。他们洞悉到了痛点，发明了一个电动工具，前面有一个套管，把钉子套进去，然后你要往哪里钉，就抵住在那里，一按电钮，哒哒哒哒，钉子就钉进去了，再也不用怕砸到手了。再比如工业用电锯，使用过程中，电锯会震动、发烫，工人工作一天后，回去后，好久不能拿刀叉吃饭。基于这个痛点，宝时得改进了冷却系统和减震，改造目标是工作一天后，回去马上能拿刀叉吃饭。在宝时得的产品展览室里有成千上万种产品，每个产品都有这种创新的故事。

 

我当时想，企业创新体系落地是很难的，宝时得的产品创新是怎么做到的？他们的一位周总的回答是：这很简单——那就是从老板开始，到研发副总，到产品总监、产品经理，一直到研发人员，对于每一个产品，所有人都在问，都在讲的就是两句话：痛点是什么，亮点是什么。创新就落地了。如果我们每一个人都在思考，而且做的事情都在围绕客户的痛点是什么，和竞争对手不一样的亮点是什么，创新不就落地了吗！有的时候，不要把管理想得太复杂，管理中来的最快，又非常重要的就是领导力和机制。领导，简单讲，就是带兵打胜仗；机制，简单讲，就是激发奋斗打胜仗。

 

归根结底，看一个企业，感觉这个企业很牛，坦率讲，不是现在所呈现出来的所谓“模式”，而是是因为做到了三点：第一是认真；第二是坚持，第三，做透。我们往往看到的是很绚丽多彩的“第五个包子”，殊不知，人家是认真、坚持、做透地吃了前面四个包子，才有第五个包子的饱。如果大家能够做到这三个词“认真、坚持、做透”，我敢说，一定会成为一个很伟大的企业，因为99%的企业做不到。

 

这是不对称战略中的相对优势战略。从这几年的管理实践来看，很多不是特别大的企业做得很好，即使是在红海市场，也能做出很牛、很好的企业，华为也好，温氏也好，宝时得也好，这些牛逼的企业，背后最核心的还是认真、坚持、做透。

 

五、重构战略

存量市场，但有战略性创新，这种类型叫做重构战略。生态战略，也是从重构战略演化而来的。重构战略主要有两类：一类是延伸重构，一类是变道重构。

 

1.延伸重构

 

我举一个例子讲。

 

有一个企业叫绝味食品，原来是卖鸭脖子的，现在一百多亿的市值。前年我去绝味的时候，绝味创始人对我说：夏老师，我现在已经不是绝味鸭脖了。我当时觉得很奇怪，问他：怎么不是，难道你不卖鸭脖了吗？他说：不是，绝味食品和原来已经很不一样了。

 

到底有什么不一样呢？

 

绝味食品是怎么发展起来的？绝味鸭脖的创始人戴文军原来是一个药业企业的营销总监，有一年回武汉探亲，路边有个大爷在卖卤鸭脖。他闲得无聊就买了一串吃，吃完以后觉得非常好吃，所以就跟大爷买方子。买了方子之后，就在长沙南门口开了第一家店，因为他做营销，所以在店里蹲点一个多月，观察消费特点。观察发现几个特点：第一，大家是吃着玩的，属于休闲食品；第二，购买者很多是年轻人。于是，在这么一个“不入流”的路边摊产品，绝味是率先做广告的，我记得，有一年世界杯，他们做广告，一边是足球，一边是啤酒，一边是绝味鸭脖，配上“够绝、够味、够劲”的广告词。第一年就实现了市场突破，然后连续翻翻，我记得2012年我绝味合作的时候，绝味销售额就达到了20亿，当时营收比第二名到第十名的总和还要多，现在绝味食品有1万多家店，各地有工厂和轻食品冷链体系。

 

现在又变成什么样了呢？现在，绝味食品不仅仅是一个卤制品商业连锁企业，而是一个形成“品牌矩阵和能力矩阵”的生态型企业了。这是怎么发展起来的呢？比如，原来对待竞争对手一定是竞争，现在换一个思路，不跟他竞争，而是投他，并且提供冷链供应链等赋能服务。这些原来的竞争对手太高兴了，因为对一个小型连锁企业来讲，最怕两件事：第一件事是行业老大的竞争；第二件事是供应链，因为企业没上规模的时候，供应链能力和成本是一个核心问题。现在绝味食品一下投了六七十家企业，很多小企业得到飞快发展。

 

我讲讲其中两个案例。

 

第一个例子是做浏阳蒸菜的蒸浏记。一个大蒸锅里蒸着一小碗一小碗的菜，叫浏阳蒸菜，和沙县小吃一样，在全国很广泛，但是有品类，没品牌，都是散的。2015年有一个从新浪离职的、做策划的人回长沙创业，原来是给人做品牌策划，后面自己开始做浏阳蒸菜，起了个名字叫蒸浏记，大概做到六七家。绝味投他之后，到2017年，由六七家发展到了150家。绝味是怎么做的呢？第一点，帮建工厂，建中央厨房，原来蒸浏记自己做的时候是前厅后厨（前面是顾客就餐的地方，后面是厨房），模式改变后，建中央厨房，中央厨房做完之后配送到绝味的工厂、供应链，绝味再配送到各个分店。第二点，帮开店，对于如何根据行政区划和商圈人口的分布进行开店，绝味有经验，就帮蒸浏记开店、培训店长。不到两年的时间，发展到150家。

 

第二个例子是做煲仔饭的香他他。2015年绝味投资之前，原来主要是在长沙，大概有70多家店。投资之后，绝味帮助香他她做标准、培训店长、招商，最核心的是把供应链做了。两年的时间，现在发展到500家。

 

现在，绝味形成了新的商业逻辑，就是我们所讲的生态型企业，平台+分布式经营体。原来，绝味是有1万多家店的轻食品连锁企业，主业是绝味鸭脖、卤制品；而今，它形成了平台能力，比如拓展加盟的能力、轻食品冷链供应链能力、店长培养能力、运营规划发展能力等，有了能力就改变思路，成立了网聚资本，围绕着轻食品不断进行投资，并通过赋能产生协同效应，最后形成“品牌矩阵+能力矩阵”的生态模式——如品牌：香他她、一碗面、蒸浏记等六七十家企业；能力：轻食品冷链供应链、招商加盟、标准化运营、人才培养等。我们可以用下图来表示：

 

 

企业发展都要经历一个缓慢地积累期，然后，突然飞速发展，这是为什么？就是因为前面需要很长时间积累能力。比如要开店，一家店的供应链成本、采购成本，和100家店的供应链成本、采购成本完全不一样，所以说小企业和新企业的扩张成本是极高的，但是有了绝味之后，就可以共享这些能力，成本急速降低，能力迅速形成，迅速壮大。

 

绝味这种利用原来业务的优势，形成了赋能平台，并通过这一赋能平台，延伸出新的业务，这就叫延伸重构。

 

2.变道重构

 

什么是变道重构，我还是通过一个例子来讲。

 

尽管乐视出了这样那样的问题，但我觉得乐视在“内容+电视”领域的战略创新还是成功的。我没有去研究乐视之前，别人跟我讲“未来定义未来”“未来定义现在”“生态化反”，我的第一反应是造概念。但是深入实际研究完之后，发现这些概念也不是瞎提，确实是这些人在琢磨。乐视的问题，我的总结是战略多动症。每周都开战略创新会，哪里有那么多的战略创新，反而把战略节奏打乱了，形成战略主阵地后，要聚焦把1锅水烧开，同时孵化好第二锅。

 

不管怎么讲，我们不能否认乐视在“电视”（其实已经不是电视了）领域的战略创新是成功的。放在十年之前，大家会认为电视产业是什么，一定是红海、夕阳产业，不会有新的企业想进入这个行业。但是，乐视电视在短短的时间内做到了1000万台。我们想一想，如果乐视电视成功的话，最牛的是什么？是对电视进行了重新定义，其实已经不是电视了，是一个可互动的互联网终端。比如，那时有个海清和黄磊演的电视连续剧叫《小别离》，海清在剧中穿的裙子很好看，一点，品牌、价格就出来了，绑定支付和家庭地址，一下单，就送到了，变成一个家庭视频电商。当时我说：你们这个业务不得了，老老实实把这个做透，为什么呢？因为电视已经不是电视了，它是一个渠道，如果把这个做透，乐视就是个掌握数千万家庭的推广渠道和分销渠道企业，而不是卖电视，如果有3000万家庭购买电视，就是3000万个推广渠道、分销渠道。以前我们看新电影必须去电影院，现在不用了，只要会员交费就同步，这就是一个家庭视频电影院；我们可以进一步想像，将来我们不用去医院了，就坐在家里面，一打开电视，选个医院，选个医生，把嘴张开，把舌头伸出来，或者用传感器检查身体，这就会变成一个家庭视频门诊；图书馆，也不用去了，家庭视频图书馆；培训，不用来了，坐在家里面，我就在这里讲，大家就坐在家里，家庭视频培训教室，如果我觉得没有人讲得不带劲，那就搞全息投影，大家的全息投影一个个坐在这里，活灵活现。

 

我们通过新技术或新模式对原有产品或商业逻辑进行重新定义，进行战略重构，这就叫变道重构。

 

六、小结

第一，原点还是增长，还是要回归到增长。很多企业的问题，看起来是管理问题，但很多时候本质是增长问题。企业经营管理的原点是增长。

 

第二，通过图1模型来发现增长规律，能更清晰地认识自己，到底在哪个象限。在不同的象限，有不同的关注点，有不同的玩法，每一个象限都可以做成功，每一个象限都可以做成很牛的企业。其中，有四个战略方向：（1）有核心技术，就是鹰，造大势，创造一个市场；（2）找大势：关注重大技术的变迁和创新、重大社会变迁、重大政策，可以做一个幸福的猪；（3）存量市场中，如果能够进行战略性创新，尤其是现在已经做到一定程度的企业或在行业中有优势的企业，要注重延伸重构和变道重构。所有生态型企业，基本上是基于原有的优势进行延伸；（4）在红海的市场，可以用不对称战略，或者细分市场，或者相对优势，背后是认真、坚持、做透。

 

（文字整理/编辑 吴林君）