文 / 夏惊鸣，OB欧宝体育管理咨询集团副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理，擅长围绕战略增长进行文化纲领、商业模式、组织、绩效和激励的整体设计

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这两年新零售很是热闹，事件频出，阿里四处布局，拼多多美国上市，各大线上巨头与各线下巨头联合……其中，有一个企业好像游离在这喧嚣之外，不显山不露水，一直心无旁骛地做着自己的事情，其实，它已是该行业全球第一；但它又在这喧嚣之中，因为它早已把大家现在热热闹闹讲的很多概念比如产业生态、新零售做得很扎实，或早已布局。这个企业就是全球最大的水果连锁企业——百果园。

一、百果园的奇特

百果园是一个很奇特的企业，比如讲

 

（1）百果园在传统连锁商业行业，是水果连锁的开创者，而且是水果连锁的全球第一。开创者和全球第一不仅仅意味着百果园的行业地位，其实，也意味着水果连锁很难做，以至于百果园在创业初期居然找不到发达国家相关对标企业。那么，为什么水果连锁很难做呢？难在哪里？百果园又是怎么把它做成功的呢？

 

（2）百果园还有一个特点，新店实现盈亏平衡的周期和有些竞争对手相比，是较长的，但是，几乎每个门店的经营业绩随着时间的推移持续增长，包括开创地——深圳的早期门店至今还在增长。百果园很多会员都说，一旦吃了百果园的水果，就不想在其他地方买了，甚至有个会员用“百果园的水果有毒”来形容离不开百果园的水果。百果园是如何做到这一点的呢？

 

（3）在经营上，百果园在一个产品极其不标准的行业坚定推行“不好吃，三无退货——无小票、无实物、无理由”；在管理上也有很多我们认为很奇特的现象，比如“老将”能持续发挥作用，“空降兵”能够很好地融合，并购的也能继续壮大；很多企业规定不许亲属在公司，但百果园很多人的家庭成员都在公司，我们却能感受到百果园的凝聚力和文化氛围都很好……那么，百果园企业文化的底层逻辑是什么呢？

 

带着这三大疑问，我们走进百果园一探究竟。

 

 

二、百果园是“数据驱动、文化驱动为基础，产品为王，全产业链管理的生态型商业连锁企业”

 

百果园的创始人余惠勇先生大学毕业就去了农业科学院。1992年邓小平南巡讲话后，他南下深圳闯荡，到深圳开始做水果。百果园正式成立是2002年，迄今16年了。现在的百果园是一个什么样的企业？我用图1来概括：

 

 
图1 百果园商业模式示意图

 

百果园现在已不仅仅是一个商业连锁企业。线下门店、线上线下融合、供应链管理等等，这都是现代商业连锁企业的一般要素。当然，终端渠道是百果园成功的第一步，并形成引擎力量，没有终端渠道，不可能延伸成现在的商业模式。

 

但百果园最为突出的是，围绕“好吃水果”——产品为王，延伸到全产业链管理，并在产业各环节整合优秀合作者，形成产业生态协同的生态型企业。

 

而数据化（新零售）和“善、信、真”文化（心零售）是实现产品为王的运营基础和管理基础。

 

因此，对百果园的商业模式，可以概括为三句话：终端为王与产品为王；产业链管理与产业生态协同；新零售与心零售。

 

（1）终端为王与产品为王：百果园首先是一个商业企业，终端为王是本分，也是引擎，但它的独特之处是在终端为王的基础上，清晰定义自己销售产品的定位——好吃的水果。因此，百果园不仅仅是终端为王，更是产品为王。

 

（2）全产业链管理与产业生态协同：做到产品为王，必须延伸到整个产业链管理。在种植业做到全产业链管理，这是一个极大的难题。而实现全产业链管理，百果园并不是独立去做好每一个环节，而是以实现“好吃水果”为目的，以渠道为引擎，以标准为抓手（后有详述），在渠道、产品、赋能三个方面，联盟一切可以联盟的优秀力量，形成了渠道子生态、产品子生态、赋能子生态的大生态体系。

 

（3）新零售与心零售：余惠勇先生总结生鲜领域的本质是“又快又好”。“好”，代表了一种趋势，人们向往美好生活，人们也都希望购买到好产品；“快”不仅仅是效益的前提，也是“好”的前提，周转不快，再好的生鲜产品也会变成不好的产品，而且损耗会吞噬掉利润。而要做到“又快又好”，必须要“准”，这就需要数据驱动。另一方面，做“好产品”的前提是“好人”，百果园已形成了突出的“善、信、真”的文化氛围。可以这么讲，数据驱动的“新零售”和文化驱动的“心零售”是实现“好吃水果”的运营基础和管理基础。

 

下面，我就这三个方面，做更加详细的阐述。

 

 

三、终端为王与产品为王

 

一说到商业连锁，我们首先想到的是终端为王、门店网络、线上线下、供应链效率等等。百果园也不例外，2017年，百果园营业收入85亿，门店2800多家，线上会员超过3000万。

 

但如果百果园只是这些，那么和其他的零售商或新零售商没有什么不同。百果园独特的地方不在于终端门店，不在于线上线下融合，而在于百果园的“产品”，在于“产品为王”。

 

那么，百果园是怎么做到“产品为王”呢？

 

（一）明确“好吃”定位

 

首先，百果园对自己销售的产品进行了明确的定位——“好吃”的水果。为什么是好吃的水果？最初，百果园只是本着初心，要卖好产品。但到底什么是好产品？是外观鲜艳，还是个头，抑或营养，每个人的定义是不同的。在百果园跨区域发展后，对这个问题的统一认识就越来越重要。2003年，余惠勇先生专门组织公司团队开会讨论这个问题。最后，明确了公司销售产品的定位——“好吃”。

 

为什么是“好吃”？余惠勇先生做了系统的阐释：

 

1、“好吃的”才是“营养的”。水果有没有营养，通过是否好吃直接体现出来；风味浓郁的背后是营养，寡淡的一般是没有营养的。

 

2、“好吃的”才是“安全的”。好吃的前提是充分成熟，充分成熟的前提是树体要健康，树体健康就会少打药，没有不正当催熟（因为靠激素催熟的水果味道都不会正），等等。

 

3、“好吃的”是“生态的”。好山好水好的环境，才能出好水果。

 

百果园就抓住了“好吃”。所有食物里面，只有水果是没有经过高温就直接入口的，其他的都是食材，包括面包都是经过加工的。加工的食品，好吃的不一定是健康的；而好吃的水果一定是健康的，因为它是天然的。

 

基于“好吃”，百果园又把它延伸到服务和门店环境，要创造一种令人愉悦的氛围或体验，否则，会间接影响到“好吃”。

 

（二）让“不标准”变“标准”

 

那么，问题就来了：百果园怎么保证采购的水果就是“好吃”的？水果这种东西变化太大了，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样。而且，水果的味道还和采摘时间、储存运输等都有关系。

 

这中间的一个关键就是制定产品的标准。

 

百果园通过自己多年经营水果的经验，通过三次大讨论，将水果标准分为四级三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12个等级。比如“四级标准”就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每一个品种水果每一等级的标准。

 

举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。标准的明确首先解决了客户体验问题，只要是这个级别的水果，全国的客户体验都是一样的，同时，标准恰恰是百果园商业模式的“眼”，有了这个标准，百果园在经营管理中遇到的难题都迎刃而解，从而形成了其独特的商业模式。

 

 

四、产业链管理与产业生态协同

 

百果园一开始就定位要卖“好水果”，余惠勇先生很早就意识到：农业要卖好产品，不进行产业链管理是不太可能的。百果园已延伸到整个产业链的管理，目前，超过20%的产品，百果园深度参与种植管理，包括种子、肥料、种植技术、采摘、摘后管理等；超过50%的产品至少参与到采摘和摘后管理，比如，开花时，授粉时、要采摘时，百果园的技术员都要到现场。我问余惠勇先生时间的分配，他回答大概60%的时间在上游，在全球寻找有好水果，志同道合的上游合作者。

 

但产业链怎么管理？种植户分布在各地，水果生长周期长，产品的影响因素多，与种植、采摘、储运都有关系。就拿种植来说，有种子、肥料、气候、种植水平等诸多影响因素。在百果园的实践中，他们很快就找到了产业链管理的关键——“标准”和“种植”。

 

（一）产业链管理

 

1、标准是“牛鼻子”。2003年，余惠勇先生带领团队梳理出各类水果的“标准”，在百果园的发展过程中是关键因素，让百果园找到了为什么全球没人做大水果连锁的核心原因，也让百果园找到了解决水果连锁发展的“牛鼻子”，许多问题迎刃而解。

 

比如，首先是客户体验问题。同样的果品，每次可能都不同，甚至会出现物丑价高、物美价廉的现象；再比如，水果的非标准化也给运营管理带来很大的难度，由于水果的生长周期长，不确定性大，与市场匹配会是一个问题，好卖时可能缺货，不好卖时可能压货；又比如，到底采购了什么样的货，货没到时是不知道的，因为没有标准，如果有分歧，就会出现沟通很难、协同性很差等问题……

 

“标准”就是解决这些问题的“牛鼻子”。比如，客户体验上，相同标准的水果，体验是一致的；定价，按照标准定价；检验，按照标准检验；采购也是依据标准采购。那么，上游管理呢？如上所述，比如巨峰葡萄的糖酸度标准是超过19度，如果要超过19度，种植户必须用有机肥，必须不能按照以往产量导向的密度进行种植，绝对不能通过激素催熟，也不能过早采摘。根据标准定价收购的利益机制，倒逼上游种植优化。

 

当然，中国的水果种植水平是非常落后的，种植水平达不到，尽管通过倒逼会起到一定作用，但是整个产业链效率就极其低下，高标准的产品也会供应不足，怎么办呢？

 

2、关键在种植。正常来讲，百果园给到标准，做好门店和供应链工作，这是一个连锁商业的本分，种植环节应该和商业企业没多大关系了。但是，现在种植业太落后，比养殖业至少落后15年，因此要做到真正的“好吃水果”，必须进行全产业链管理，而水果全产业链管理的关键短板在上游——种植。

 

余惠勇先生认识到上游的重要性，是基于1998年做中华寿桃的一次教训。前两年做得很好，第三年，余惠勇先生花了很大力气在山东收了桃子，结果栽了一个大跟头，这些寿桃外观都很好，但核是黑的，口感很差，基本上不能吃，原因是农民打了一种叫“矮壮素”的激素。那个时候，他就意识到：一定要从种植管控，光靠外部收购是不可能的。

 

因此，对于百果园来说，不仅仅要制定一套水果品质的标准，还要制定一套达到这个标准的生产标准。这是一件极具挑战的事情！

 

2003年开始，百果园就自己建基地和寻找深度合作基地，余惠勇先生的时间大部分放在种植基地上，自有基地有江西、山东、海南、云南、新疆等，现在，江西省有19000多亩，全球合作基地230个。

 

但种植管理的背后是技术和生产资料，归根到底是人才。2003年，百果园开始积累技术团队，从台湾引进核心技术；2004年，引进了台湾的许典信先生，他是水果种植业的顶尖高手，并且不是学院派，而是应用型人才，无论什么品种，经过他之手，很快就能提出一套技术措施，快的一年见效，慢的三年见效。目前，种植技术团队发展到了60多个人，在组织上体现为公司的研发中心，负责在全国各个基地进行技术指导。

 

（二）产业生态协同

 

百果园基于“好吃水果”，早已围绕渠道、产品和赋能体系，构建了自己的生态体系，如图2所示：

 

 

图2 百果园生态体系示意图

 

1、百果园生态体系基于“好吃水果”，由渠道生态、产品、赋能生态构建自己的整体生态体系。

 

2、渠道生态：有百果园、果多美、无人货架百果盒子以及与其他外卖平台的合作，百果园线上线下已完全实现一体化。

 

3、产品生态：成立生产资料比如有机肥公司，并通过NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司，比如良枝苹果、不失李李子、弥宗猕猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，优果联要塑造20个品类品牌，未来的目标是打造100个品类品牌。百果园深度参与这些品类产品的种植管理，这些产品是独立经营，优先供应给百果园，超量的也可以供应给其他渠道商。

 

百果园对上游的产业链管理，不仅实现了产品品质管控，更是共同发展的双赢合作。比如，深圳有一家做西瓜的企业，与百果园做好产品的理念较一致，应该说也做得挺不错，但因为什么都做，西瓜也做，其他的也做，也开一些店，多年来一直在4000万销售额徘徊。后来，百果园进行投资合作，对业务进行重组，砍掉其他业务，只做西瓜，并在技术指导、生产资料供应、渠道保障、资金支持等方面进行赋能，实现了快速发展，3年时间做到8个亿。

 

4、赋能生态：百果园首先是一个渠道型公司，其实也是一个技术型公司（水果种植技术、数据技术等），也是一个金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投资、合作三大类型，对投资、合作的上游公司在需要时，可以进行财务支持），因此，百果园目前已形成“渠道、技术、金融”三大赋能体系，未来可能要形成“品牌、渠道、技术、数据、人才、金融”的六大赋能体系。而且，百果园的赋能体系也形成了一个个子生态，比如，金融赋能联合投资公司、银行等，形成对整个产业生态成员的财务支持赋能；再比如，投资智果科技、果联科技等公司，全面引进日本技术，实现种植的数字化、智能化，形成数据赋能子生态。

 

 

五、新零售与心零售

 

（一）新零售

 

要实现“好吃水果”，必须“又快又好”，数据驱动是保障“又快又好”的运营基础，未来，百果园会是一个数据驱动型企业。百果园在创立之初就非常重视信息系统建设，2003年，花了当时是一笔巨资的费用，与在农业生鲜领域的领先信息公司合作，并持续坚持完善；2008年，开始在网上卖水果；2016年，并购了一米鲜，创始人为从阿里离职创业的焦岳；2017年，与上游种植数据公司智果科技合作等等。

 

百果园早已是一个名副其实的新零售企业，而且不断布局，未来，将在交易、门店管理、分货、供应链、种植等方面实现全面的数据驱动。

 

1、交易环节：实现线上线下一体化，买水果可以去门店，也可以直接在网上下单。

 

2、供应链环节：实现订单管理系统（OMS）、配送管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）的一体化，同时，百果园率先改革门店、仓储、配送体系，通过店仓一体化——在某辐射范围内，将某一个店也作为该范围的后仓，服务线上订单的配送，从而解决了最后500米的配送效率和成本问题。

 

3、门店管理环节：水果零售和其他零售有很大的不同，陈列要不断改变，比如，某类水果存放时间达到一定程度，如果不快速卖出，就会影响鲜度，从而影响产品的口感，为此，可能要改变它的陈列位置，实现快速销售。

 

4、分货环节：由于水果不是订单式生产，完全以销定采不太可能，所以，经常会出现缺货和压货的情况，无论是缺货时，还是压货时，需要向各门店进行分货。缺货直接根据先来后到就行，但压货时，需要根据以往的数据，总结出最佳的销售模型，进行智能化分货。

 

5、种植环节：比如，根据土壤条件、品种如何配肥，根据气候、授粉情况何时采摘等等，以前主要依靠人才的技术水平，未来，将把这些经验进行数据化、智能化。

 

（二）心零售

 

但百果园更值得一提的是“心零售”。

 

没有好人，哪来好产品。百果园可以说是价值观成功的典型，“善、信、真”在百果园体现得非常突出。我列举几件事情：

 

1、百果园差一点就不存在了，因为善念才顶着头皮做下来。百果园成立于2002年，直到2008年才实现盈利，公司一直在亏损。2004年，余惠勇先生以及投资合作伙伴投资的钱都“烧”没了，余惠勇先生就到拍档家里，跟他讲连锁很难做，现在看来赚钱还不知道是什么时候。当时他的拍档就问：既然这样，可不可以不做，关掉算了。余惠勇先生说：关不了，70多家店在开，当时都是加盟店，全部都是不懂水果的，看着水果生意很好，但是不知道深浅。懂水果的不会加盟，就自己开店了。现在靠百果园配送，他们还能支撑；如果百果园不配货了，他们肯定要关门了，每个人都投资了几十万，都很不容易，这是当时很关键的一个起心动念，不能让人家倒。这位伙伴又问余惠勇先生：到底能不能做起来？余惠勇先生说：肯定能做起来，只不过是时间问题，百果园不做，也会有其他人做起来，因为顾客喜欢。这时拍档就说：既然这样，我们死活也要顶下去，怎么也要拼出来。他又跟余惠勇先生说：“大哥你先顶着，我去找钱！”

 

余惠勇先生与我说起这事，一直感慨这位合作伙伴的难得。

 

2、信任提升效率。水果是生鲜产品，百果园能够做到配送中心直接送到店里，不需要验货，这大大节省了时间，提高了配送效率。百果园这种文化也是在创业初期就形成了。

 

2002年底，百果园大概有十几家店，开始发展加盟。原来，货要配送到门店，门店是要验收的，起码门店到货要过秤。但这很要命，验收过程太长，一辆车本来能送5家店的货，上午9点就能送完；一一验收，到下午4点都送不到。所以，要么一辆车一个店，但是物流成本会飚升。余惠勇先生当时就大胆提出了信任——现场不验收，照单接收，有问题总部认账，只要提出来，总部就相信。这样一来，大大地提高了配送效率，解决了生鲜配送效率的一大难题。

 

另一个就是百果园坚决坚定推行“三无退货”。“不好吃，三无退货——无小票、无实物、无理由”，这也是需要极大勇气的，而这种勇气背后也是信任——对消费者的信任，百果园坚信绝大多数消费者都是诚信的，自尊的。

 

3、百果园贯穿着一个“真”字。百果园绝对不会把B级果当A级果卖；每一批货都要进行抽检，农药残留等安全性指标必须达标；所有的后熟处理必须用无毒无害的方式（比如，核桃一定不会去漂白，木瓜一定采购非转基因的，等等）；促销活动的商品一定选口感最好的时候（不是指时间较长果品的加快销售的推销）；对待消费者要像亲朋好友一样，等等。

 

综上所述，百果园的独特性表现为“渠道为王、产品为王；产业链管理、产业生态协同；新零售和心零售”，尤其是从最终水果品质“标准”的制定，打通了产品、产业链、产业生态，是百果园商业模式成功及其独特性的关键。我曾在一篇新零售文章里写道：未来是“品牌为王、产品为王、生态为王、能力为王。”百果园正是践行这个观点的典型企业。尤其要说明的是，所有的独特性不是一夜之间模式创新的成功，而是一步一步的认真、坚持、做透，最终形成能力为王的成功。

 

后记

 

近几年的咨询过程中，我明显感受到中国现在已经有了很多好企业，他们有使命感，志向高远，认真、坚持、追求做到极致。于是萌发了一个念头，我想研究这些优秀的企业，研究他们的商业模式，研究他们的成功之道，研究他们的成长过程，尽管这些企业的体量还不算很大。百果园就是其中之一。