本文根据OB欧宝体育e洞察【思享会】总第186期夏惊鸣《管理的真相：企业文化与企业文化建设》主题分享整理而成

文 /  夏惊鸣，OB欧宝体育高级合伙人，副总裁，战略转型与组织发展研究中心总经理

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各位OB欧宝体育e洞察思想群群友，晚上好！今天分享企业文化的话题。

 

一、企业文化的概念

很多人会把企业文化想得很神秘。有的人甚至会联想到宗教，比如，有人研究美国之所以这么发达，是因为有新教文化。还有个段子讲，世界上最好的商业模式是庙宇，大家磕着头自动把钱送过去。这些说辞把企业文化搞得很神秘，让有的人认为企业文化是一种神秘的存在，把它找到之后，企业的员工就自主自发、积极进取了，很多问题就迎刃而解了，企业就会持续成功了。难道企业文化是这样的一种存在？

 

其实，我们要正确的建设文化，让文化发挥作用，恰恰是破除文化的神秘。企业文化没那么复杂，很简单，也是一种常识，把几个问题想清楚之后，自然而然就理解了。

 

第一个问题：企业文化有没有用？

 

绝大多数人都会回答文化有用，非常有用，几乎是毫无疑问的。我在很多场合问大家的时候，几乎得到一致的回答：企业文化有用！

 

第二个问题：企业文化到底怎么起作用？

 

有人会说，企业文化会凝聚人、激发人、培养人、塑造人等等。这种回答还是似是而非。如果再问一句：那企业文化到底怎么样凝聚人、激发人、培养人、塑造人呢？我们就会发现，这本身是企业文化起作用的结果，还是没有回答企业文化到底怎么起作作用。

 

我认为，企业文化要起作用就是一个字——“用”。你用它，它就起作用；你不用它，它就是狗屁，就是墙上的废话，就是书上的废话。

 

怎么理解这一点呢？举一个例子，日本经营之神稻盛和夫，70多岁出山拯救日航，他用半年的时间将申请破产保护的日航扭亏为盈。很多人很奇怪，认为稻盛先生一定有什么秘诀。所以有人问稻盛先生：你是怎么做到半年之内让日航扭亏为盈的？稻盛先生怎么回答，就讲了一句话——我只是用了我的经营哲学。经营哲学就是稻盛先生所讲的经营哲学12条，也就是企业文化。稻盛先生进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解经营12条。后面就用这12条，让日航起死回生。

 

他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等等，不关我的事。大家是不是对这种场景很熟悉，扯皮推诿在很多企业经常出现。那么遇到这种情况，稻盛先生怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，我们的经营哲学其中有一条叫“临事有勇”，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫“临事有勇”吗？大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。我们再看后面，大家确实不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如说航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用什么情况？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚嘛，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛先生又用他的经营哲学了，他说，我们有一条哲学叫“销售最大化、经费最小化”，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到“销售最大化、经费最小化”？他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。

 

这只是其中的两个场景。后面半年，稻盛先生在日航的各个领域“用”他的经营哲学，通过“用”，去改变员工的认识，从而改变员工的行为。员工的认识和行为一改变，经营结果就变了，所以半年就实现了扭亏为盈。

 

文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我们怎么做的——那才是我们真正的文化。

 

好，我再提一个问题。上面所讲的扯皮推诿的场景，我估计很多人都似曾相识，那么，当你们公司遇到扯皮推诿的时候，你们是怎么做的呢？

 

我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

 

第三个问题：你为什么会“用”企业文化？

 

归结为一句话，是因为我们确信“用”了有好处。如果你认为“用”了企业文化，企业会失败，你会“用”吗？不可能的。如果你认为“用”完企业文化也没什么用，尽管不会导致失败，但也没啥用，你会“用”吗？也不可能用的。所以说，只有我们确信“用”了企业文化，企业能够成功，能够持续成功，我们才“用”。大家想想，是不是这个道理。

 

第四个问题：那么，企业文化是什么？

 

回答了第三个问题，那么，企业文化是什么就很好回答了——企业文化的本质是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。只有相信我们这么去做能够持续成功，我们才会去“用”它，所以，企业文化的本质，一定是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则。

 

比如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗与自我批判”，这就是华为持续成功的核心逻辑和系统原则。“以客户为中心”主要回答经营的问题，是所有经营管理的方向和原点，就是一定为客户创造价值，一定让客户满意；“以奋斗者为本”主要是讲管理，我们的管理机制要激发员工去奋斗，去为客户创造价值。“长期坚持艰苦奋斗与自我批判”是团队作风，通过艰苦奋斗和自我批判，不断挑战，不断前进。

 

再比如，早期的IBM、沃尔玛，它们的文化是“以客为尊，以人为本，追求卓越”。这也是个成功逻辑。以客为尊，就是经营的原点，经营的导向，为客户创造价值；以人为本，主要是讲管理，管理的导向是以人为本，只有服务好员工，员工才会去服务好客户；追求卓越，是团队作风，必须不断挑战，必须持续改进，必须做得更好。

 

当然我这也有可能是牵强附会，但我敢说，只要是优秀的企业，只要是他们的文化理念是他们发自内心的想法，它一定是一个成功的逻辑和系统原则，我都能够“牵强附会出来”。

 

讲到这里，大家就很好理解企业文化理念如何提炼了——就是问自己一个问题：如果我们企业要持续成功，我们应该坚持哪几条根本原则？

 

企业文化是不是很简单？就是很简单！企业文化有没有用——有用；怎么起作用——“用”它，就起作用；为什么会“用”——因为你相信“用”了企业会成功，会持续成功；那么企业文化是什么——企业持续成功的核心逻辑和系统原则；那么，我们怎么提炼自己企业的文化——问自己一个问题，我们企业要持续成功的话，我们应该坚持哪些根本的原则！

 

二、如何建设企业文化？

那么，我们怎么“用”文化，让它起作用，然后塑造成为强有力的文化呢？这就是企业文化建设的问题。

 

企业文化不是一种脱离现实世界的、只是高大上的东西，而是现实的，是为公司战略理想服务的，是为企业赢得竞争服务的。如果说企业文化脱离了为战略服务，为赢得竞争服务，为解决现实问题服务，那这个文化一定是假的，也是不长久的。

 

图1 文化建设原理

 

这个图最大的意义是让我们明白，企业文化建设和业务是一张皮，如果文化建设和业务变成了两张皮，那一定是错的。

 

我举一个场景，大家来理解一下企业文化建设和业务一张皮的关系。比方讲，某企业追求技术先进，但出现了很多客户对产品不满意的情况，原来他们追求的技术先进，并没有解决客户的问题。这是现实问题。而这个现实问题的产生，是员工存在某种认识的误区，比如，研发人员对“以客户为中心”意识的偏离，把片面追求技术先进作为荣耀和功绩。这是员工存在某种认识，必然会导致的某种行为。那么企业文化建设怎么做呢？组织研发人员进行讨论，把客户不满意的事实摆出来，讨论要不要以客户为中心，讨论对于一个研发人员，到底什么是“功绩”。通过这种方式，改变研发人员的认识，不再是“以我为中心”，闭门造车，而是以客户为中心，不再是片面追求技术先进，而是必须为客户创造价值。这就是通过企业文化建设改变员工的认识，从而改变员工的行为，进而促进现实问题的解决，支撑战略目标的实现。

 

通过以上场景案例，大家发现没有，企业文化建设和业务是一张皮，文化建设和业务又是如何有机结合的。

 

企业建设有哪些手段呢？我做了如下总结，见图2。

 

图2 文化建设方法框架

 

总的来讲有这么四个方面：

 

1.机制支持到位

 

机制支持到位是指我们一定要把文化落到管理体系中。目标分解与评价、价值分配、流程等。

 

大家想过一个问题否，企业愿景能不能“用”？当然能“用”，而且必须“用”，不然是假的。有很多企业在工作中根本没有意识到使命愿景居然要“用”，而且能“用”，结果变成了两句宣传口号而已。

 

比如，我曾给一个工程机械企业做企业文化咨询，它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导，讲到企业的愿景是要成为世界级的工程机械产品与服务提供商的时候，下面有个中层干部就站起来了，说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”我反应比较快，当时我马上就把他怼回去了，我就跟他讲：“我们的愿景不仅仅是和董事长总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系。比如，我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，不仅不能有臭味，还要有香味，”我又进一步给大家说明，“愿景跟所有的人都有关系，我反问大家，如果说我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们的对标是谁？是徐工、厦工吗？如果是徐工、厦工，我们怎么可能成为世界级的工程机械产品。如果要做世界级，我们就必须对标世界级，我们的对标应该是小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。如果说我们的对标是小松和卡特彼勒，那么我们的技术的差距在哪里？我们技术的目标是什么？我们的质量管理的差距在哪里？我们质量的目标是什么？那么，我们应该变什么？应该干什么？”

 

我用图3来表示上述案例中的愿景是如何落地到各项工作的。

 

图3 愿景如何落地

 

大家看一看，这就是可以“用”愿景了。提炼出来的东西往墙上一贴，如果我们不“用”它，那不是我们的文化，那是我们忽悠人的口号。

 

再举个例子。我听张建国老师讲过一个例子，有一年，华为的某个区域市场，业绩在公司排名前五，比上一年增长了80%，但是当年的评价等级却是C（待改进）。大家想一想，在整个公司业绩排名前五，而且比上一年增长80%，业绩好不好？我们一般概念是非常好。既然是这么好的业绩，为什么它的评价等级是C呢？原因就在于，这个区域，爱立信增长了200%。这也是愿景落地到管理机制了。华为的追求是要在电子信息领域成为世界级领先企业，那么就必须对标世界级企业，对标世界第一，各个领域绩效标准的导向是一定要比世界第一增长得更快。只要增长的更快，尽管当时还不如世界第一，但总有一天会超过世界第一，但如果不能比世界第一进步得更快，就永远超越不了世界第一，永远也成不了世界第一。

 

所以大家看，愿景也是可以“用”的。我们很多企业的问题是没去“用”。再比如，你们选拔干部的时候，你们分配奖金的时候，是什么导向呢？这也是文化落地的机制。优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先从完成挑战任务的人当中选拔，优先从能培养人的人当中选拔，这就是导向，这就是原则。

 

我经常讲个例子，华为的奋斗机制其实很简单。2002年，我和一个华为的小兄弟在一起吃饭，这小伙子既聪明又勤奋，跟我说：在华为没有前途了。我还以为年轻人比较浮躁，就像一个老大哥一样，拍着他的肩膀说：老弟，好好干吧，别浮躁！你聪明又勤奋，只要坚持，你一定有前途。但是他很认真地跟我讲：我真的在华为没前途了。那我就奇怪了，问他为什么。他回答我一句话：今年华为派我去非洲，我没去。我马上就明白了，奋斗机制原来就是这么简单。你不去非洲，我尊重你，你可以不去，但是对不起，以后所有升职、股权激励机会跟你没关系了。这就是文化落到机制上，机制在“用”我们的文化。

 

很多管理之所以没有作用，甚至是反作用，就是没有明确正确的导向，很多管理不是错在所谓的“专业性”上，而是错在导向上，或者管理系统没有一致性，不能够形成明确的、正确的导向！什么是导向？就是你想要什么？你鼓励什么，反对什么。

 

2.领导行为到位

 

领导的行为到位主要是三个方面：

 

（1）表率到位。你自己要做到，你自己做不到的话，那是骗人，所以首先是自己要做表率。如果我们的干部都能够按照我们的文化去做的话，文化一定是没问题的，一定是能形成的。干部表率胜过一切管理，你就考核干部是不是按照文化导向来做事。只要干部表率按文化来做事，不用说，文化基本就落地了。

 

（2）处理事件。当企业出现冲突、矛盾的棘手事件时（但不是技术问题），我们是怎么处理的？有这种问题时，大家千万记住，极有可能，这是我们建设企业文化的一个机会。

 

越是矛盾冲突难解决的问题，就越是我们要去澄清价值导向的时候。比如，当年海尔出现了76台有质量小问题的冰箱，怎么办？一方面当时销售情况非常好，而且那个年代买冰箱是要拿条子的，别说有瑕疵，即使有问题，想卖也卖得出去，这是业绩，是钱，是利润。另外一方面，是品质文化，是坚持零缺陷原则。这是一种冲突。这时候张瑞敏怎么处理呢？就在广场上，把76台冰箱集中在一起，把所有员工叫到一起，然后抡锤子把这76台冰箱给砸了。这就是矛盾，是问题的处理。这么一砸下去，所有员工都理解了“质量第一”。试想一下，如果张瑞敏把这76台冰箱放在车间里面，一个人生闷气，把它砸了，那就是白砸了。但是放到广场，把所有的员工叫到一起，他把它们砸了，这就是一场文化建设。

 

我再举一个例子。有个公司叫北京华樾教育科技有限公司，他们董事长叫陈勇，上周他和我分享一件事情，正好就是一个“事件处理”的文化建设案例。他们有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条规定，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，他就跟人力行政讲：这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要“说到做到”，我们要不要遵守社会公德？通过这一事件，让员工来参与，一起来讨论，让更广泛的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。

 

因此，当一个企业遇到一些事情的时候，尤其是冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。

 

（3）惩恶扬善。做好一个管理者，有一个要素是敢于管理。敢于管理主要体现在两个方面：一是奖优罚劣，这叫绩效管理；二是惩恶扬善，这叫文化管理。作为一个领导，领导行为第三点是惩恶扬善。所谓“恶”是违反我们的文化的，触犯我们的红线行为的；“善”是我们鼓励的。很多企业在遇到红线行为的时候，有的时候为了业务或者其他因素，老是容忍宽容，纵容一些触犯原则性的问题，久而久之，组织风气变坏。很多企业风气慢慢变坏、变散，就是从“惩恶扬善”没有做好开始的。所以，我们作为领导者，无论是企业的董事长、总经理还是主要的管理者，如果要做一个优秀的管理者，一定要敢于惩恶扬善。当出现违反我们导向的行为，我们要旗帜鲜明地进行批评反对，当然方法可以多样；当出现符合我们文化的行为，我们要鼓励。

 

3.主题变革到位

 

主题变革是指一个企业在某一个时期，它可能会有一个焦点的矛盾，有了焦点的矛盾的时候，可以发动一场文化主题变革活动，改变员工的认识，然后促进解决这个矛盾，促进业务的发展。

 

比如，海尔当年现场管理不好，经营管理不好，就发起了一场主题变革——“6S大脚印”，让大家每天下班的时候站在大脚印上讲哪些事情没做到，下一步怎么改进。这是一场变革活动。当时的焦点矛盾是什么？就是现场管理、质量管理、精益管理不行。海尔通过“6S大脚印”主题变革，然后不断地坚持，把员工的认识、行为、习惯改变了。

 

我再讲一个例子，这个例子版权是原华为的一位员工施玮瑾女士。2013年，华为超越爱立信，2014年，华为定下目标要超越思科。但当时IP研发事业部的员工没有斗志，萎靡不振。年会的时候，徐直军在北研所讲话，批评了研发事业部的员工，并鼓励大家要敢于胜利，勇于胜利。

 

遇到这种情况，怎么办？当时研发事业部的负责人和员工关系与企业文化部商量发动一场文化建设活动（我把它定义为主题变革活动），如何激发员工激情，促进实现超越思科。这个活动就是由施玮瑾女士主导。他们是这样做的：第一步，访谈IP事业部的领导层，明确超越思科的定义、目标。结果发现大家的想法不一样，有的是这种想法，有的是那种想法，他们做了一个报告，领导人看完之后也吃了一惊，没想到大家对超越思科的目标看法五花八门，然后大家把目标统一、明确下来。第二步，召开员工座谈会，也叫员工吐槽大会。因为IP的员工以前一直是狼性十足，但为什么现在变得萎靡不振了呢？结果员工一吐槽，原来是这么回事——每一年都讲“兄弟们，前面有个山头，大家给我冲，冲过这个山头之后，我们可以歇一歇”。刚刚冲上山头，结果又来了——“兄弟们，前面有个山头，我们把这个山头冲下了，我们可以休息休息”……一直以来都这样，员工开始疲了，就吐槽说“再也不听你们忽悠了”。第三步，组织收集IP事业部的奋斗史、英雄史，把过去他们获得哪些突破，如何攻坚克难、有哪些艰苦奋斗的事迹做成海报，营造一种氛围。言外之意就是你们曾经是如此的英雄，没想到现在如此“狗熊”（当然，这是我的演绎）。总而言之，营造一种氛围，唤醒大家的荣誉感。第四步，进行专家访谈。把专家是怎么成长，技术到底达到什么地步，营造一种专业领先的氛围，激发员工的信心。第五步，激发到了一定程度的时候，让高管过来和员工进行座谈，座谈超越思科的意义，让大家达成共识。第六步，差不多员工调动起来了，就召开动员大会，大家的斗志被彻底激发出来。到后面，经常召开员工的学习会、研讨会，营造一种氛围，让大家去进步、去学习；当有的项目组遇到困难的时候，就组织专家去帮助，组织大家沟通，学习分享；当有的项目组取得阶段性胜利的时候，就开庆功会，以成功激励成功；到最后要冲刺的时候，营造冲刺的激情。到年底最终实现了既定的所有目标。

 

这一变革活动过程用下图做一总结（施玮瑾女士总结）：

 

图4 华为IP研发事业部“超越思科”文化主题变革活动

 

这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，凝聚共识，激发斗志或如海尔的6S大脚印，塑造习惯，服务战略目标实现。

 

4.一切需传播，营造氛围

 

机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，所有这些事情，我们一定要去传播。传播就是让更多的员工知道我们在倡导什么，反对什么，从而实现文化更广泛的渗透。

 

我举个例子，我曾经服务过甘肃的一家餐饮企业。有一次，我去他们那里，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在我旁边的一位姓高的小伙子，对我说：这小伙子不错，我最近提拔他做了总监。我马上就问：你为什么提拔他做总监呢？马总就回答我：第一，他业绩好；第二，做事用心。我又问：他做事如何用心呢？他就给我举了个例子，最近搞了一个类似安全的宣传活动，有个招贴画，原来规定是所有的门店都贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，所以贴的位置是不对的。于是就把招贴画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？贴在桌子上，只有坐在正对招贴画位置的人，才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。

 

我听完，又问了一句话：你把为什么提拔他的理由告诉所有员工了吗？马总第一个反应是我是老板，提拔一个人不用告诉所有员工。我跟他说：也不能这么讲，如果你把刚才讲的为什么提拔小高，告诉了所有员工，那么员工们就知道了在我们这个组织应该怎么做才能有前途。他一听马上明白，并交待人力资源部，把刚提拔小高的事情做好宣传。甚至宣传不仅仅是把这件事写一篇文章，在企业报纸发表发表，还可以组织员工进行讨论，比如怎么认识“做事用心”。

 

我举这个例子说明什么问题呢？一切需传播，我们前面所有的文化建设活动，最后一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们组织在倡导什么反对什么，而且一定让员工参与，用参与的方式，而不是强行灌输的方式。而且这种不断的传播、以及通常的象征性宣传活动如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格，时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。

 

三、小结

最后，我总结一下。其实，企业文化不神秘，尤其是我们现在联想到一些社会文化、宗教文化，把它搞得神神秘秘的，但是在一个微观的企业组织里面，我觉得跟这些东西都没多大关系。即使你信佛，你用佛教的某些教义，其实跟佛教也没关系，只不过是你喜欢其中的某些原则而已。你认为可以把这些原则“用”到你的组织当中，会促进你的组织成功，仅此而已，而绝对不是有一种神秘的力量。

 

今天分享的主要内容：第一，文化有没有用？一定有用，这是前提。第二，文化为什么起作用？“用”它就起作用，不用的就是狗屁。这一点非常重要，理解了这一点，就理解了我后面所讲的所有内容，这也是破除文化神秘感的关键点。第三，那么，你为什么会用？因为你相信你“用”了，企业会持续成功。第四，因此，企业文化的内容是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，你只要问自己一个问题，我们企业要持续成功，我们必须坚持哪些根本原则，你就可以提炼出自己的文化理念了。

 

企业文化建设是围绕着“用”来的，我们怎么“用”文化？首先它是基于现实问题，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题，从而支撑实现战略目标。这个很重要，如果说企业文化建设脱离了现实问题，脱离了服务于战略理想，那么企业文化建设就偏离了方向。所以我曾经说过一句话：企业文化是企业做业务的信念，是企业做业务的方式。比如，我们要成为世界级企业，那么在这种信念下，我们做业务的目标要求就不一样了；又比如，我们把诚信作为文化，那么我们做业务的方式是诚信的。为什么这么讲呢？因为文化和业务是一张皮，如果是两张皮，我们的文化做得也是不对的。

 

企业文化建设的手段主要包含机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，最后，一切需传播，去营造氛围。今天我的分享就到这里，谢谢各位。

 

（文字整理/编辑 吴林君）