本文根据OB欧宝体育e洞察【思享会】总第185期苗兆光博士《被轻视的管理》主题分享整理而成

文 /  苗兆光，中国人民大学管理学博士、OB欧宝体育咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

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OB欧宝体育e洞察管理思想群的各位群友，大家晚上好。之所以选择分享这个题目，是缘于在很多论坛、很多培训会上发现企业对“管理”有误解，或者说是轻视。

误解管理的几种典型说法

（一）“经营大于管理”VS“经营先于管理”

现在出现一种语言表达的“惯性”，在各种场合，无论是专家还是企业家，过度强调经营机制，而对管理没有足够的重视。有很多种说法，比如说，“经营大于管理”“要经营不要管理”等，这种说法非常极端。去年我曾和大家分享过关于小米的案例，提出“经营先于管理”，这种说法不同于“经营大于管理”。思考经营管理的问题，我认为经营在前，但经营不能代替管理。

做企业，不能不关注经营。关注经营第一是要找风口，“站在风口上，猪都能飞起来”，这是雷军的名言。企业找到风口，也就是管理学上讲的“蓝海”，可以事半功倍，即使付出较少的努力也可以迅速把生意做大。我们看到很多互联网企业、独角兽企业迅速做起来，就是基于此风口，这显然是必要的。

另外，经营还赚什么钱？模式的钱。商业模式如果建得扎实，机会抓得好，资源布局布得早，这都是经营范畴，做的好，赚钱也容易。比如阿里巴巴，几乎像一个造钱的机器，这源于阿里的商业模式做的扎实。

但是风口也好，模式也好，持久性也是有限度的。前几年小米起飞的时候，手机就是个“大风口”，这两年手机市场趋于稳定，风口市场关闭了，这个时候拼什么？拼的就是管理能力。

在汽车行业，风口已经很少了，全世界的竞争格局几乎已经非常稳定，在经营模式上也很难有差异。通用、丰田、大众、福特等，其实在经营模式上也很接近，在这样的情况下，企业之间的竞争拼的是什么？今年财富500强榜单里的汽车企业，丰田是排行榜的第6名，排在所有汽车企业的第一位，销售规模大约在2650亿美元左右，而跟它接近的第7名是大众，2600亿美元，这两个企业规模相当。再往下排，依次是戴姆勒-奔驰，大约1800亿美元，通用和福特都是1500亿美元左右。这五大企业规模是相当的，但是在利润上差别就大了，丰田是225亿美元，大众是130亿美元，戴姆勒-奔驰是118亿美元，通用是亏损，福特是70多亿美元。在体量差不多的情况下，丰田的利润相当于大众和戴姆勒-奔驰之和。由此引起我们的思考：丰田到底强在哪里？这就是丰田世界闻名的高能力管理水平。在规模相当、经营模式接近的情况下，谁都没有特殊的机会，只能去拼同样一款车谁赚的钱更多，谁的库存低、周转快，谁的质量更可靠、性能更强，谁的研发周期更短……这些因素决定了在稳定市场下企业之间的竞争差距，这就是丰田的厉害之处。

再来看华为和小米之间的竞争。在前几年的手机行业，小米相比华为占有优势。小米初期靠模式致胜，最早采用“低成本竞争+互联网营销”的模式。这种模式的创新使小米一开始就建立起营销的优势，成本低，营销的动员能力强，这是小米的厉害之处。小米第二波采用生态链的模式，把营销模式做得更强，优势发挥得更大。最近一两年，华为逐步追上来了，在与小米的手机竞争之中取得了更好的优势，原因是什么？是因为华为与小米的模式也开始趋同。华为也掌握了小米的互联网营销，双方未来的战略布局也很接近。从华为的新战略来看，它和小米未来瞄准的都是智能家居市场，这时候双方在做法、策略上空间都不大，就只有拼管理，拼谁的战略执行到位，拼谁的研发节奏更快，拼谁的性能提高的更好，拼谁的营销动员能力更强，拼谁客户服务做的更精准，本质上还是拼管理能力。华为数十年来一直在抓管理，管理的基础越来越强，现在优势就逐步显现出来。

所以说，不是“经营大于管理”，而是“经营先于管理”。在经营做好的时候，给管理留下了空间，使得企业能迅速上升到一个规模上，管理是有空间的。但经营绝不能替代管理，企业的长期持久发展拼的还是管理。

（二）“机制大于管理”VS“机制先于管理” 

另一种极端的说法，叫“机制大于管理”。我在去年写过一篇文章——《避免管理失效的六条原理》，其中第一条就是“机制先于管理”，为什么提“先于”？先于与大于不一样，“先于”是在经营的布局设计好之后，机制是调动资源的手段。机制设计好了，管理才有基础，毕竟落实管理活动依靠的是人来执行，机制不能把人动员起来，管理的活动就很难做到位。没有机制，管理很难做好，但是，机制代替不了管理。很多时候，企业是善于利用机制的手段，比如：在公司刚成立时，创始人拉人做股东或合伙人，大家都拿很低的工资，分享公司的利润。在公司小的时候，支付能力弱，机制就很有效果。营销端的提成制，生产端的计件制，都能降低企业的支付压力，在企业发展早期会有动员资源的价值。但是，企业到了一定规模的时候，单纯依靠机制的力量会造成山头主义。华为在1994年就遇到了这种难题，为了打破这种山头主义，轰轰烈烈地搞市场部大辞职。因为机制调动起来就形成了高授权、高回报，没有管理来协同的时候，这种山头主义、资源割据是很容易出现的，没有办法打破。众所周知，企业对外拼的是整体性，单纯依赖机制手段，整体性会丧失。

现在有一种组织形式叫“阿米巴”，提的是怎么把单元划小，让每个单元的负责人都成为独立的经营者。在稻盛和夫的书里，他特别强调：如果这些小的阿米巴没有在管理权威的统一协调下，而是各自为政的话，对企业来讲就是一个灾难。类似的话马云也说过。阿里建立了八大事业部，马云后来说，如果这八个事业部实行彻底的独立事业部，阿里巴巴也不会有今天，可能早就散了。虽然事业部把组织肢解了，但在顶层，事业部之间还保持着高度的协同，这种协同的力量来自哪里？显然是管理在起作用，一定是有一种权威来推动各大事业部之间在一个共同的战略和业务平台下工作。而这种工作、协同，单靠机制是难以实现的，所以机制先于管理，机制是管理的土壤，没有机制人就动员不起来，管理就很难有效。但是如果只有机制，没有管理，企业也走不远。

（三）小企业不需要管理？

现在很多人说：“小企业不需要管理，小企业只需要机制”。这句话更有问题。现在流行把组织切小，很多小企业把内部切得更小。但我并不主张小企业把机制打散，小企业更需要攥紧拳头来做事，因为小企业资源更有限，更需要把资源有效地利用起来，更需要研产销的配合，更需要各个资源之间拧成一个拳头。小企业与大企业相比，没有像大企业那样显而易见的管理体系，但对管理的需要更大，要求管理的有效性更高。在小企业，管理并不是显而易见的。比如工作中，一名业务员要去出差，你作为上级和他聊天，你可能会问：这次出差的目的是什么？见什么客户？想在客户那里达成什么样的目标？是要与客户达成订单、建立关系还是回款？如何才能实现这次的目标？这种简单的沟通，就是在明确计划、目标。业务员出差一天后，你可能会打电话问他：过程怎么样？见客户聊了些什么？有什么难题？客户会要货吗？能回款吗？业务员可能会有很多的问题反馈，这其实是管理执行，即PDCA里的D，也称之为计划的辅导，就是你在帮他执行。业务员回来后，如果拿到定单，你会表扬，这叫反馈；如果没有做好，你们会讨论后续如何改善，将来如何才能做得更好。以上整个过程就是管理。在管理的过程中，你与业务员之间形成了共识，双方共同得到了提升。你了解了你的员工，了解他在工作中有哪些不足，在以后的工作过程中，你会在他的不足方面提前帮助他，给予辅导，这就是具体的管理。小企业的管理更简单、直接、有效。那些绩效不好的企业，这些最基本的管理活动都不会做，不清楚现在的人和过去的人在能力方面是否得到了提升，也不清楚业务具体在哪个环节出了问题。小企业不是不要管理，而是需要更简单有效的管理，需要与业务状态和规模相匹配的管理。

因此，“要经营不要管理”“机制大于管理”这些类似的种种说法，并不是说管理没有用，而是对管理的误解。企业不是不要管理，而是不要那些错误的管理。

正确管理企业，有三个重点

那么正确的管理是什么？管理应该怎么做？我主要谈三点。

（一）管理是企业建立复制能力和变革能力的基础

企业归根到底有两个目标:一个是做大，另一个是做久。企业的管理者想把企业做大，就要追求增长，企业增长是解决企业内部矛盾的唯一方式。只有把企业做大，员工才有上升的空间，股东才能获得更大的回报，管理者也能够实现对事业的追求。

1.企业做大的秘诀是具备超强的复制能力

大企业的当家人就一定比小企业的当家人累吗？并不见得。因为企业能否做大的秘诀就是取决于企业的复制能力。我们用一个例子来类比一下这个概念：如果让你一天写十万字的文章，你肯定望洋兴叹，“臣妾做不到啊”，但如果让你复制粘贴，写十万字的文章，就不成问题了。企业做大也是这个道理。做大应该是一件简单的事情，而不应该是在复杂的系统下做大。比如：把开发一个客户的经验变成一种简单的模式，使得开发很多客户都能成功，然后将这种成功变成连续的成功；开发一家门店，变成开发很多门店都能成功；开发一个产品，让一个产品的成功经验来支撑开发出多个产品的成功；在培养人员方面，建立一种能力、一种标准，源源不断地培养出合格的人员……复制能力是企业做大的条件，如果每做一件事情都必须要有一种新的方式，显然是不可能做大的，因为太复杂了。企业无法应对复杂的过程，最简单的方式就是复制，探讨实现第一次“成功”的经验、模式，不断地复制这种成功，企业就能做大。

归根到底，复制能力决定了企业能做多大。管理的首要任务，就是明确如何复制成功。比如创业，无非是建立业务模式，满足创业成功的条件，这种模式是可复制的；找到核心团队，这些团队是可复制的，能够形成裂变。大企业建立的基础就是复制能力，能一个一个地往更广的市场，更大的资源空间上，复制简单的成功。

2.企业要想活得久，持续的变革能力是基础

如果建立一个稳定的模式，能够不断复制是最好的。但问题在于，外部的环境和内部的资源是在不断变化的，模式不可能一劳永逸，当内外部环境发生变化时，企业的生存会遇到挑战。另外，如果总是简单的重复，员工的热情也会丧失。

很多企业在环境变化的时候死掉了。比如手机行业起来的时候，原来很多好的手机企业日益衰退，而一些籍籍无名的企业却生机勃勃，在苹果做出Iphone之后，早期那些很牛的手机企业，像诺基亚、摩托罗拉就被市场舍弃了，随后三星、华为、小米这样的企业也崛起了。为什么在机会来临的时候，有的企业往上行，有的企业却直线下滑了？根本原因在于企业的变革能力。在原来的轨道上发展，突然前面道路的方向改变了，行业的机会改变了，企业能够迅速调整，满足客户新的需要，建立新的业务模式与组织模式，建立新的经营要素，达到一种新的状态。这是企业持续发展的必备能力，所以变革能力决定了企业能走多久。很多时候，企业活不下去，是因为变革能力太差。很多企业经营困难，是因为还停留在过去的做法和思维方式、行为习惯里，固步自封、因循旧制，无法应对外部的环境变化。企业要想活得久，持续的变革能力是基础。

这种复制能力与变革能力从哪里来？这就是管理要思考的首要命题。企业在小的时候，在业务模式没有起来之前，要探索可复制能力，一定要形成经验，应用到更大、更广的范围，管理首先是对经验的管理。例如：有十个业务人员，一定要将其中资历深的业务人员的成功经验形成工具、方法，复制到新人身上。经验被放大后，在一个店能做成功，也能复制到更多的店获得成功，往更大的范围去做，企业也能变得更大。

变革能力是可以管理的。华为有一个经典三问，每年华为都要求各个层面的管理干部问员工三个问题：

Ø  我们过去的成功经验是什么？

Ø  我们这些成功经验哪些还能用？哪些已经成为发展的障碍不能用了？。

Ø  我们企业未来成功靠什么？

这种思维就是变革的思维。通过不断地询问，淘汰掉过时的思维理念，投入新的模式，应对新的变化。

丰田的管理模式是PDCA，也叫持续改善。三星几乎时时处于变革状态，几乎隔几年就有一次大的变革。这些大的、好的企业，都有变革的管理和变革的基因。变革是管理的主要任务。怎样不断地淘汰过时的思维与机制，发现环境的变化，引导企业跟着变化走，这也是管理的具体工作。

（二）管理的核心，是管理经营要素的积累和变化

管理的本质是管理企业的复制能力和变革能力，那我们怎么实现这种管理？管理的核心，是管理经营要素的积累和变化。经营主要有四个要素：

1.业务要素。是指机会、价值定位、业务过程和关键资源。找准机会，围绕机会做合理的价值定位，业务过程能够实现价值定位，保证价值能够合时、合地、合质、合量地实现。为了使过程实现，要有关键资源。

2.价值要素。围绕业务应该建立什么样的价值原则，这些价值原则，应成为设计组织的要素。业务落实到组织，如何设计组织原则以保证业务的执行？因此先要有组织原则，而这些组织原则来自于业务。我们称之为价值要素。

3.机制。业务模式设计好后，资源如何调动起来，服务业务，这就是机制。机制的作用就在于调动做业务所需要的资源。

4.领导。业务、价值、机制都有了，难题就在于如何让参与方对设计者有信心。解决问题的本质力量来源于领导。领导的核心是唤起业务参与方对业务的信心。

以上这四点都属于经营要素，如果做不到，企业还是经营不好。管理的核心就是把这些经营要素管住，使这些要素不断地积累放大，并且围绕着环境的变化而变化。例如，做业务要配置人，人是核心资源，通过管理把人的价值越大，业务就会得到更大的扩张。招聘来的人一开始可能是不达标的，他的能力如何在做业务的过程里得到提升和成长，并且变得更好，这离不开管理。再如，技术是关键资源，如何通过管理把技术积累得更强，更能满足业务的需要；还有业务过程，随着业务环境的变化，规模的增长，人员结构的调整，业务过程如何更新和积累更多的经验，如何调整适应环境的变化，是需要管理的。又如，机会，在同样的机会下，有些企业可能越做越小，机会形态在改变的时候，如何调动资源去管理和响应这些机会，同样需要管理。还有，机制和机制的设计。在单一业务的时候，机制有可能是有效的，随着业务的不断复杂，机制如何去改变，去调整；在同一个机制下，对人、业务、组织的要求，这些要素怎么与机制相匹配；企业做合伙人机制，对合伙人本身是有要求的，如何在这个过程中运用好淘汰机制，促进人达到这个要求，这些都是需要管理的。

（三）管理可以简化为PDCA循环

管理的任务是提升企业的复制能力和变革能力，管理的核心是要管理这些要素，同时也要让这些要素根据变化去调整和积累。那么管理的最有效的手段是什么？管理的基本工具和方法是什么？

管理可以简化为PDCA循环。这是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。到目前为止，我认为PDCA是最有效、总结最到位的管理工具，核心是定目标、定策略，找差距，分析原因，找对策。

P是计划。在企业经营的方方面面，都是需要制定计划的。比如定市场目标，要分析机会在哪里？为什么是机会？为什么不是机会？客户的需求是什么？竞争对手是谁？分析管理的目标究竟是什么？如果竞争对手采取不同的竞争方式，对应的方法是什么？……这些就是计划。做内部的人力资源管理也需要计划。为了达到岗位要求，应该招聘什么样的人？这个人从哪里获取？是自己培养还是另行招聘？通过何种渠道招聘？选择何种人？……这些都属于计划的范畴。研发一个新的产品，如何设计产品的服务？研发过程和生产过程应该怎么协同？怎么分工？怎么设计？ ……同样属于计划。

D是实施。有了计划之后，要辅导落实，要与员工沟通，告诉他营销计划。实施计划的过程中，每个环节人员如何参与？如何转化为行动？如何制定自己的行动计划？如何去实施？弄清楚流程中的每个环节，员工应如何去做，这即是实施或执行。

C是检查。在实施的过程中，也有可能与原来的设想有偏差。其原因可能是行动的人没有落实好任务，也有可能是原来的计划，原来的作战方案有问题，这时候需要去检查和对照，如果计划有问题，就要做必要的修正。

A是处理。根据检查的结果，评估偏差，制定下一步的方案。

正是通过大大小小、各个层面的PDCA循环，通过这种持续的改善，管理才能得到不断的改进与提升。因此大家在实践中会觉得管理是一件枯燥、乏味的事情，并且需要不断地重复这种枯燥和乏味。一个人能否有一番成就，就在于落实想法的执行层面，能不能忍耐住这种单调和乏味。举一反三，一个企业与另一个企业的发展步子之所以有所不同，不是在于两者比拼有多么高的资源能力和战略布局，最终拼的，还是管理的素养。
 

【精彩问答】

问题1：请问在当前形势下，如果只有一个答案的话，企业是选择做大还是做强好？

苗兆光：这个问题非常好。关于做大还是做强，我的理解是：做大与做强，不是舍我其谁的关系，两者在一定程度上是统一在一起的。

企业在规模小的时候，核心竞争力是建立不起来的，也就不可能做强。举个例子：在企业体量小的时候，人力资源部招的人一定是一个多面手。如果企业整个规模是300万时，人力资源部可能只安排有1-2个人。这个人既要做招聘又要做培训，还要做薪酬和考核工作。一个人什么都做的时候，专业能力不可能很强，所以在人力资源管理方面也很难表现出足够强的能力。企业体量大了，要成立几十个人的人力资源部，才能做到业务细分，一个人可以只管考核，而且可能只管研发的考核，这样既能熟悉研发业务，又能在专业上深入；也有可能只让他去熟悉业务，另外找个专家去支持这个人工作，这样人力资源管理的能力会更强。在营销上也是如此，营销能力足够强，必须在一个区域上有很多的门店，有很多的声音让消费者能感受到这个企业的产品线足够长，影响力足够大。

我们做任何生意，业务模式一旦出来，达到业务规模所需要的能力强的状态，是需要最小规模支撑的，尤其是对业务比较复杂的、产品线比较长的、比较多元的，要求的规模就更大。企业一定要做大，不做大不可能做强，这是有道理的。企业有最小规模的要求，在没有达到这个规模要求之前，做大就是做强。

反过来我想这个问题之所以会被提出来，其意义在于强调当前形势对企业的影响。我是这样理解的：我们处于一个高度不确定的环境，比如宏观经济不太景气的趋势，证券市场、融资环境、对外的经济贸易都处于不景气的、风险比较高的状态。这时对企业来讲更应关注质量性指标。以前关注规模、利润、现金流，现在转为关注现金流、利润、规模。这种形势下，小企业如果没有达到关键规模，还是要去追求规模，没有达到一定规模，本身会有比较大的生存风险。

问题2：企业看到的发展机会，都有在行业快速拓展的可能。应如何辨识并找到核心业务，迅速做大做强？关键点有哪些？

苗兆光：这是核心业务识别与选择的问题。识别核心业务的第一个要素是：在确定做什么、去哪里之前，要先知道你在哪里。做企业时，需要的要素一个是机会，一个是能力。做成一件事情需要五种能力，这五种能力包括：市场能力、研发能力、资源整合能力、供应链能力、制造能力。要齐步并进，同时突破这五个方面，是很困难的，也会特别耗费资源。最好能够在其他能力都有的情况下，选择一个新的点，集中精力突破，企业的成功率就很高。

选择核心业务的时候，一般有两个原则。一是市场相邻原则，市场相邻的机会容易把握。市场相邻是指你所选择的新业务与原来的客户有重叠，这样在做客户的时候就不费劲，真正需要处理的是后台，包括怎么整合供应链，怎么做研发等。第二是能力相邻原则，聚合的能力往新的市场上突破。

这两个原则决定做事情的简单程度，如果一种业务具备这些属性，可以定义为新的核心业务。如果你没有这些，只是一个创业企业，那么你要优先选择的就是市场的成长性。成长性越好的市场越有利，如果市场的成长性足够大，就是“风口”了。所谓的风口，就是需求急剧爆发，高于行业内短期内能组织的供应能力，这时候做事就简单。成长性足够好的时候，供应不足，既使做不好，市场也能接受，你只需要在成长性降低之前，把能力补齐就可以。创业企业不可能在创业之初能力就特别强，能把什么都做好，所以市场的成长性是创业考虑的关键因素。

问题3：企业营收从千万到亿，从十亿到百亿，从百亿到千亿的过程里，公司高管团队的角色升级任务是什么？

苗兆光：企业从小规模发展到大规模的过程，也是一个分工深化的过程，上下级、前后端分工越来越细，在这个大背景下，高管团队的角色也逐步由管具体的事务到管抽象的事务。

在企业从千万到亿的体量下，公司一般有几百号人，管理就不应该有很多的层级，高管往往都是赤膊上阵，能直接去做研发，或做销售去开发大客户。这是个深入业务的过程，所以业务能力对高管最重要，高管要成为业务的高手。这个阶段高管的特质是要有愿景领导力，要善于给员工描绘未来。企业体量小时，业务模式不牢固，资源没那么充足，机制牵引力也不大，股权也不值钱，员工对企业的信心来源于公司的领导人。公司的高管要能够给员工描述未来，更重要的是能够发现趋势。

当企业的体量从十亿到百亿，人员通常在一千到一万人之间。在这个体量下，组织大到需要分层了，业务复杂度高了，高管已经无法深入到业务中去，也没有更多的精力去从事具体的业务。如果高管仍要赤膊上阵，事事亲为，甚至可能限制业务的发展。在这个时期，多数企业会出现战略层与战术层分离。高级管理人员基本在战略层，主要任务是管公司的方向、业务的边界、组织的分裂，还有人力资源的复制、组织规则的建立、人力方面的政策制定等。简言之，高层的任务是确定方向、组织规则和人力管理系统的政策等。

企业的体量从百亿到千亿时，业务结构更复杂，每个业务的具体方向都变得很复杂，很少能由一个人来做决策。因此企业要做进一步的分层——领袖层、战略层、经营层、执行层。这时候高层的任务更多的是引导公司的变革，发现组织的系统性风险，建立组织的价值观等。

问题4：如何看待万科提出的“活下去”？

苗兆光：万科这种提法，目的是应对现在外部环境增加的风险。现在的确是社会转型的大关口，包括外部国际贸易环境、金融环境等，都呈现出一种不确定性的状态。这个时候对企业管理的首要任务，是从增长导向转化为风险控制优先。企业安全活下去最重要，万科的核心目的，应该是风险控制优先。

万科调整了做策略的顺序。以前地产行业都是疯狂的扩张，现在万科把现金流放到第一位，把利润放到第二位，把增长放到第三位。有了现金流，在风险不确定的情况下，死亡概率降低了，既能让自己安全，而且一旦别人出现问题，还可以“割韭菜”。 我们没有必要把“活下去”这个提法看得特别严重，它只是表明经营顺序改变了。这对于大部分企业的启发是：要把控制风险放到优先的位置。

问题5：针对先有分子公司，后有总部的集团公司，人力资源管控应如何设置，以达到有效管控的目的?

苗兆光：首先要明确，人力资源管控的核心是保证战略意图被有效执行。要在这个高层次上来理解管控。集团公司有两类：一是先有总部，然后到各地方建立分支机构；还有一类企业形态，是从分到合，从分支机构到集团公司。比如维萨(VISA)公司，早期是各大银行为了能够扩大信用卡业务，通过谈判互相让度出标准才成立的，如同联合国一样，没有特别大的实权，对各机构的影响力来源于大家的协议。再比如，现在比较火的企业“保亭会”，是基于每个零售企业之上，通过协议整合资源建立起来的组织。类似这种由分到总的公司，没有那么大的权威性，总部就没有那么大的权威实行对大家的控制。

对于由分到合的公司，先要理清楚人力资源部的功能。人力资源有三类职能：一是监督功能，考核评价行为是否合理；二是专业支持功能，如何在专业上支持直线经理专业能力；三是服务职能，如果各分公司都招聘的话，资源就会浪费，能力建起来也困难，而集团公司有整体规模的时候，包括组织培训、福利采购等工作，就能够做得更好。从分到总的公司，人力资源要优先发育的是服务职能和专业支持功能，在获得各分子公司高度信赖之后，再发育和发挥监督职能。

（文字整理/编辑 张晓倩 刘雪莉）