本文根据OB欧宝体育e洞察【思享会】总第180期苗兆光博士《小米生态链是如何炼成的》主题分享整理而成

文 /  苗兆光，中国人民大学管理学博士、OB欧宝体育咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

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各位OB欧宝体育e洞察管理思想群群友，大家好！刚才主持人谈到如何学习管理知识的问题，我接着谈一下我对学习管理知识的理解。上周和万孚生物总裁李文美教授聊天，谈到一个问题：为什么很多有成就的企业家没有受过什么教育，而另一方面许多接受过高等教育的人却成就平平？李总给出的答案让我很受启发：一类是一手知识，即来自于实践的知识；一类是二手知识，即通过看书、听别人讲的知识，这些知识来自于别人的总结提炼。那些有成就的企业家，往往在年少时就已经历事，身上积累了大量的一手知识，这些知识来自他们亲身经历的感悟和体验，使用起来往往驾轻就熟，直达目标；而那些读了很多书但缺乏实践的人，身上虽然有大量的知识，但这些二手知识很难被调用，使得这些人做事缺乏质感，做成事的概率大大降低。

 

作为管理研究者，为了使自己传递的知识更容易被人理解，让人掌握二手知识的时候更有质感，通常最有效的办法是研究案例，尽量少讲干巴巴的管理知识，多讲活生生的企业案例。今天我们不是单纯给大家讲商业模式的问题，而是拿小米的案例来跟大家交流。

 

我研究小米已经有4年时间。从2014年开始主动关注小米，然后系统地研究它。但是之前一直没有在这么大的场合里讲过，只是写过一些文章或在小范围内谈论过小米的案例，主要是因为对一些案例的结论的提出需要时间的考验，需要较长时间来观察这个企业，才能让结论更具有可靠性。有了4年的研究积淀，今天大胆地跟大家讲一讲。

 

一、经营的要义在于增长

小米案例的价值到底在哪里？

 

让我们先回到经营命题上来讲，经营的要义和核心目标是增长。因为只有增长，企业才能消化内部的很多矛盾。

 

企业要持续存在，最关键的环节是平衡顾客、股东和员工的利益。企业创造了一些价值，到底让渡给顾客多少，给股东多少，给员工分多少，这是最关键的命题所在。只有在增长的时候，这三方的利益才是平衡的。比如，要给员工增加工资，在不增长的情况下，可能会牺牲顾客的利益；通过涨价的方式来消化员工工资增长的成本，也可能会降低利润；增加顾客价值的时候，同样也会造成另外两个力的不平衡。这几种方式都会破坏生态的平衡，顾及了一方利益，就会损害另外两方的利益，而只有在增长的时候，这三方的利益才是平衡的。

 

另外，员工希望自己的职业生涯往上升，除了收入增长以外，还要求地位的增长、荣誉的增长、管理幅度的增长等。对企业来说，要想满足员工的这些诉求，必须先在体量上做到。一个体量增长得快的企业，这些矛盾就会小很多。比如，一个员工刚入职两年，因为企业规模扩大了，有一些新人进来，这些新人可能就需要他来带，他就变成了一个管理人员。在增长过程当中，他被推着往上走，而对于他上面的这些管理人员来讲，随着体量的增加，也在往前推。老板也是一样，最早可能就是事无巨细地管，到了一定体量的时候，他可能忙不过来，具体事务就交给下面的管理人员管，自己去管战略上的事情。随着体量再增大，他可能连战略的事情也不管了，比如华为的任正非，他现在管的是思想层，把战略层都让给管理团队、董事会成员决定。可见，随着体量的增加，老板和高层也都在往上走，在增长的过程当中，企业的梯队就建立起来了，大多数人从中都获得了成长。所以我说，增长能够消化企业内部的矛盾。

 

但仅仅有增长还不够，我国改革开放40年，大量的企业都在一定时期增长过，可也有很多企业倒掉了。企业一旦倒掉，对利益相关方的冲击其实是很大的。所以，经营的命题在增长之后又演绎出另外一个问题——不仅仅要增长，还要持续增长。

 

1.向华为学管理

 

为什么大家关注华为？因为华为的厉害之处在于它成立30年来长期持续地在增长，只在2001年这一个年份出现增长停滞，稍微出现了一点负增长，在其他年份基本上保持着较高速度的增长。所以大家研究华为，其实是希望从华为身上获得持续成长的经验。

 

任正非也反复强调过：华为的核心竞争力在管理，是无生命的管理体系决定了华为的持续增长。华为通过管理，能够跨时空配置资源，不仅仅配置到短期的增长，还能配置到长期的增长。资源不但能在国内国际上协同，还能在不同渠道上协同，也能在研产销上协同，等等，这都是管理的厉害之处，华为用管理解决了持续增长的问题。

 

很多企业在学习华为的时候，发现另一个难题：很多地方学不会。华为做事情的长期性非常强，花的精力非常大，比如做一个基本法，用了3年；推动一个管理变革，导入研发过程，也会花3～5年。就是说，华为的耐力非常强，大多数企业在学习华为的时候，就会遇到这些障碍——公司没有那么大的空间和耐性去推动这么大的变革。

 

所以很多企业感叹说：华为学不会，难在任正非不好复制。这是华为的办法，模式比较重，学起来很困难。很多企业在学的时候，如果业务空间不够，就去做这些管理，会发现你的盈利空间和你的竞争环境，不允许让你思考那么长时间，不给你的资源配置那么长的时间考虑，变革的空间就不够。

 

2.向小米学经营

 

互联网带来竞争环境的加剧，很多企业增长很快，比如第二代的企业——阿里、百度、腾讯等，它们都是在短短的几年内获得很大的体量。尤其是这几年完成三级跳的小米，增长非常快。在竞争的时候，不仅要拼耐力，还要拼速度。如果不够快的话，空间就没有那么大。这也是很多企业在学习华为的时候遇到的挑战。

 

业务上需要花费太多的精力，没有更大的精力投放在管理变革上，而且竞争环境越来越激烈，很多竞争对手在很短的时间内增长到一个庞大的体量上，让你没有机会进一步扩张，所以，企业快速增长的问题就摆在面前，你不仅仅要持续增长，还要快速增长。问题是你没有快速增长，很难持续增长。

 

小米了不得的地方就是它在短短几年内获得了一个庞大的体量。小米成立于2010年4月，到2014年的时候，刚刚4年，总销售额已经达到了743亿。虽然在2015年和2016年有短暂的两年的停滞，但是2017年又重启增长，总销售额大概1200亿。8年时间，年销售额达到1200亿，是一个惊人的速度。

 

我认为，小米的奇迹来源于经营，这么快的速度，重点还真不是在管理上。到目前为止，尽管小米内部也开始抓一些管理过程和管理循环，但是它的重点还是在机制的牵引、文化的塑造和团队的打造上。它对管理的重视，还没有像华为那样提到一个很高的主题上来。小米的快速增长，来源于它的经营、它的模式、它的资源整合和它的布局（我在之前的一些文章中也提过小米，可参考阅读）。

 

二、小米的商业模式三阶段

虽然小米没有说它们的商业模式在升级，但从我的研究来看，小米走到现在，它的商业模式不是一天完成的，而是有一个形成过程。我个人观察，小米的商业模式到目前为止大概经历过三个阶段。

 

第一阶段：风口型，粉丝+社区营销方式。小米刚成立的时候，商业模式不复杂。用雷军的话说：小米的成功最早起源于风口。当时那个风口，其实很多企业也看得很清楚，就是苹果开创了一个智能手机市场。后来，Android阵营的三星、HTC等企业第一批参与到这个市场。

 

但是，以苹果为代表的这些企业开辟的是高端市场。我们都知道，早期的智能化手机走了两个极端：一个是大牌高端，苹果定价为5000元以上，当时的三星和HTC也很贵，都是在3000元以上。这个市场被开拓出来，相对地，就存在了另一个市场——以较低价格为特征的普遍市场，但是没有好的厂商去开发和真正满足普遍市场。比如，1500元以下或2000元钱以下的市场，多数都是山寨手机。当时雷军认为，在这个普遍市场上一定存在一个庞大的换机潮，很多原来用功能手机的人一定会换成智能手机，这是一个巨大的风口。雷军盯的其实就是这样一个市场。

 

但是在普遍市场，当时小米也看到了存在的难题：在当时手机采用的商业模式下，手机企业通过既有的分销渠道（包括运营商渠道和手机零售渠道）售卖的手机最低成本不会低于2000元。那么在这样的商业结构下，消费者的购买成本基本上是渠道成本和制造成本五五开。一个1000元制造成本的手机经过渠道以后，最低卖到2000元，否则的话就不盈利，成本上打不住，这是2000元以下没有好手机的一个主要原因。所以当时雷军就在想：如果要满足这个市场，应对换机潮的风口，那就必须把成本控制下来。小米是在这种情况下，构建了粉丝+社区营销方式。

 

2011年，企业不像现在这么重视互联网营销。那时，在互联网上有很多免费的手段，比如泡社区、微博、各大论坛等，即便收费，成本也都很低。所以小米利用当时互联网的低营销成本，加上在安卓上深度开发的系统MIUI，圈了大量的粉丝，再加上通过熟悉的互联网营销方式，绕开了渠道，开创了低成本的互联网营销模式：自己建立小米网，通过小米网跟用户直接建立联系，用户小米网去订购，直接进入物流环节，将渠道成本降到很低。通过这样一种手法，小米把营销的成本控制在了消费者购买成本的10%以下，这种模式使得小米能够将总成本控制得很低，抓住了这个满足当时大批量顾客换机的风口。

 

第二阶段：过渡型三角结构，手机+MIUI+小米商城。小米在应对风口的过程当中走出来，形成了小米第二代商业模式。为了卖手机，必须做互联网营销。互联网营销又必须绕开现有的高成本渠道，所以就建了小米商城，直接对顾客发货，加上早期为了圈粉建立的MIUI系统，就形成了三角结构：手机+MIUI+小米商城。这是小米在应对风口的过程当中形成的一个过渡型的商业模式。

 

这个商业模式一旦形成，问题就又来了。一旦有了小米商城的运营，就要按照零售的规律来进行。一个零售电商要想活下去，典型的特征是要有足够长的产品线，如果产品线不够长，对顾客就没有足够的粘性。比如，逛商场时，发现没有那么多品类，只卖手机，买一次后，下一次换手机需要一年以后，那时，顾客早忘了这个商场。忘掉再想起，必须用广告的手段提醒，成本就非常高。所以，维持一个商城，必须要有足够长的产品线，让顾客能够在遗忘之前还来购买，让消费者有足够的粘度和频度，否则，商业模式就闭环不起来。

 

另外，在互联网服务上，单纯靠手机业务终端的力量，对顾客的粘性也不够。除了手机硬件以外，软件服务也要跟上。比如，MIUI后来衍生出很多服务性业务，内容上进来一些基于云端的服务。这样一来，手机才有足够的粘性。

 

第三阶段：铁人三项模式。为了解决以上这两大问题，小米的商业模式在升级。这就有了现在小米的铁人三项模式，中心是手机硬件，在手机周边做电视路由器，同时又做生态链，其实整个是围绕产品线的扩张来开展的。

 

另一个就是新零售。随着互联网的发展，所有的厂家都开始越来越重视电商，都在努力营造互联网营销社群，导致互联网的获客成本也越来越高。对小米来说，小米商城原来是电商，做互联网营销本身不是盯着互联网，而是寻找低成本渠道。一旦发现线上的渠道成本、营销成本并不低的时候，小米开始铺设线下成本低的渠道，于是有了小米之家。

 

另外，小米一开始做价格比较低廉的市场时，米粉是25～35岁的工科男，消费能力没那么强，但是米粉会长大，消费能力也会增加，所以小米的零售群体也在分层，所以小米又做了有品商城，做一些相对品质比较好、价位比较高的产品销售。这些就是小米的新零售。同时，基于MIUI的内容服务也在拓宽，比如互动娱乐项目、影视内容、金融服务、基于云端的一些服务等。

 

小米的生态链就是在这个背景下产生的，是为了解决硬件的长度和宽度问题。我之所以讲这个大背景，是希望大家能够在小米的整体模式下去看它的生态链。

 

三、小米的生态链布局

小米从2013年开始布局生态链，到了2015年，生态链的布局范围已经很宽了。分为几层：最核心层是围绕着手机做事，周边的产品比如耳机、小音箱、移动电源等；再往外是智能硬件，比如空气净化器、净水器、电饭煲等白家电产品；接着是玩的这一类产品，比如无人机、机器人等高科技产品。还有一类是大家难以理解的生活耗材类，比如毛巾、牙刷。

 

前两天，我跟小米生态链的人在一起开会，我问他们：把毛巾和牙刷纳入生态链会不会分散资源？他们回答我：牙刷是一个技术含量非常高的产品，理所当然符合小米生态链的定位，而毛巾虽然是普遍商品，但有利于提高用户粘性。用他们的话来说，小米生态链的中心思想是：（1）一帮工程师审视顾客在传统消费领域里面能用科技改变的产品和行业，如果有可能，他们就会进入这个领域。（2）围绕零售所圈起来的消费群，统一于这些消费群感兴趣的产品，同一个顾客群能够去关注的、跟小米的品牌比较搭的，都是小米生态链涉足的领域。

 

生态链一旦建成以后，我们要关注几个要点：（1）小米跟生态链企业之间是什么关系？（2）小米从生态链中能获得什么好处？（3）生态链企业能获得什么好处？（4）生态链企业之间是什么关系？（5）未来的想象力如何？

 

1. 小米跟生态链企业之间是什么关系？

 

小米跟生态链企业有一个共同的事情，就是共同给一群顾客创造价值，一定是做出来的东西，满足同一类人的要求，统一于顾客。所以它们也定义了一些产品，比如要做闭着眼就能购买的高性价比产品。我们看很多小米的产品具有这样的特点：如果你想买一个产品，又不想花时间去对比，你就去买小米的。比如，空气净化器，有很多贵的，也有很多便宜的同类产品可选择，如果你需要很快做决策，也没有精力去对比性能，可能小米是一个较好的选择，因为这就是它的定位——高性价比。还有一个特点是用互联网方式能够显著提升效率。它们选择的很多产品，比如说空气净化器，别的企业可能卖几千元，它能够通过现在的方式提高效率，一下子把成本降下来，小米在处理与生态链企业关系时，还坚持几个原则：

 

（1）参股不控股。小米跟生态链企业的关系，有一个核心：参股不控股。所有这些生态链企业，小米不试图控股，最高的股份占比40%，多数都是20%左右。它不去控制的目的，就是为了保证这个生态链企业，即便进到体系里，小米也不去包办你，自主经营还是你，小米要的就是你自己的企业家精神。收购一个团队，如果你自己愿意去冲，小米就会变成你的一个支持系统。如果控股你，反而会使你的企业家精神被掩盖。

 

这也是我小米不同于大多数传统企业的地方。我去一个企业，这个企业在投资的时候总有一个偏好：一定要控股。为什么要控股？他说，如果我不控制，我就担心这些企业不听我话。这是多数传统企业的一个思路，总怕被收购企业走偏了，不按照他的战略执行。其实，这是很多传统企业过不去的关键。我问这些企业的老板，为什么要控制人家呀？如果你成为一个企业的大股东，让管理层占小股，结果只能是你怕管理层，而不是管理层怕你，因为你的风险比他们大，企业出问题的时候，你比别人更着急，你一着急，别人就不着急了。很多企业转不过这弯，钱砸进去就希望能控制企业。其实你控制这些企业干嘛？你要这些企业就是要它的企业家精神，要的是团队的活力，如果你把它控死了，你买它的本意就没了。这是小米的明白之处：我参股不控股，如果企业做好了，管理团队的利益大于小米，如果做砸了，管理团队损失也比小米大，这样管理团队就会很上心。这也是小米参股不控股的一个诀窍。

 

（2）帮忙不添乱。把小米有的能力赋能给你，绝不是说一定要让你听我的。小米说，你可以用我的销售渠道，可以用我的品牌，但是我并不强制你，只是来帮助你解决问题。我可以告诉你，小米开发产品的思想是什么，怎么能让你的产品变得简单化，就是把小米的经验复制给你。但如果你形成了自己的思路，小米决不去干扰你。

 

（3）建议不决策。我只给你提建议，最终还是核心团队自己做决策。除了决策关系和股权关系以外，小米跟这些企业的很大一个关系是赋能。早期，小米在怎么把自己的能力模块复制到生态链上有过一个提炼：大多数生态链企业是小企业，它自己构建一个完整的供应链其实是很困难的，小米借助早期做手机整合出来的一条很强的供应链，去给这些生态链企业背书。这些生态链企业去单独找这些供应链的时候，谈判地位是很低的，小米就出面来帮它去跟供应链谈，把这种能力赋给这些生态链企业。再一个是品牌，小米品牌是很有热度的，你作为一个创业企业，受到的关注远远敌不过小米，所以小米把品牌复制给你。还有电商渠道，小米有自己的电商（用小米的话说，它们是中国第四大电商），所以你的产品可以放在小米上去卖。

 

这些都是小米早期把自己的能力赋给生态链企业的做法，后期，越总结越多，现在能够赋给生态链企业的能力越来越多了。比如工业设计，小米产品的工业设计是很有特点的，简洁干净的风格，在小米的产品上体现得非常强，小米现在把自己对工业设计的理解和能力去赋给这些生态链企业。它们对产品的理解比较强，能够想到一个产品怎么做出来，哪些功能是冗余的，哪些功能可以去掉或简化，使得你能做出核心价值突出、成本又最低的产品，怎么定义产品才能比传统的产品更有竞争力，这些都是小米能够给生态链企业赋能的地方。

 

小米不断总结自己在平台上形成的能力，把这些能力提炼出一种方法方式，来赋加给这些生态链企业。现在已经很厉害了，甚至有了咨询孵化的功能，把小米的成长过程中形成的互联网七字诀——专注、极致、口碑、快，提炼成方法论，来训练这些生态链企业的管理人员。还成立谷仓学院，把这个团队独立出来，谷仓也变成一个生态链企业。然后，这个生态链企业又去孵化其它的生态链企业，帮助其它企业去学习小米的模式。

 

2. 小米从生态链中能获得哪些好处？

 

对小米来讲，这种生态链模式给它带来至少三方面的好处：

 

（1）销售收入。这些生态链企业的产品其实是会拿到小米的渠道当中卖的。小米投资生态链企业、选生态链企业的时候，就选择了这样的企业，比如它们选择生态链企业的标准之一就是研发能力很强但销售能力不足的团队，所以这些企业天然就对小米的渠道有依赖。小米跟生态链企业之间很清楚，每卖一个产品，小米获得的是销售利润，生态链企业获得的是研发和生产利润。至于它们之间的分成方式，有简单的结算方式，比如跟每个生态链企业都约定：卖多少钱，由小米说了算；前端花了多少钱，由生态链企业说了算；从售价到原材料中间，双方根据比例切分，你消化你的制造成本和研发成本，我消化我的营销成本。小米从每一个生态链企业获得的销售收入是很大的。

 

（2）投资收益。对小米来讲，这些生态链企业有投资收益。投一定的股权，如果这些企业做到一定程度，企业的估值肯定会高，必然有投资收益。

 

（3）小米获益最大的，是组团应对强手。小米知道，它的历史不长，研发不可能像华为这些历史悠久的企业一样积累那么久，而且它的产品线长，不可能在每个领域里都建立起技术。但是它又要满足电商的要求，满足零售模式的要求，产品线要足够长，怎么办？所以它一定要跟这些拥有技术的企业去结盟，组团来应对外面的强手。而那些生态链企业本身很弱小，小米通过这种连接的方式，把外部的技术资源整合起来，来应对研发能力强大的企业，从而弥补自己的短板。

 

3. 生态链企业的获益在哪里？

 

我认为也有三点：

 

（1）以小博大。生态链企业是很小的，很多生态链企业就是一个技术团队，可能就几十个人，这种小企业在一个能力上有长板，比如独有的技术，比如对传统产品的缺陷的理解，它们在这方面的能力强大，但是通常能力很难全面，比如没有整合供应链的能力，没有大的品牌影响力，所以，生态链企业在进入小米生态链之后，能以小博大，用自己小的能力去享受大企业的平台。

 

（2）加速器。享受了大企业的能力之后，能够把自己的能力放大，增长也就被加速了。

 

（3）进入到平台以后，仍然有自己独立的发展空间。对小米来讲，生态链企业可以在平台上发展，等它到了一定规模，它也可以去独立发展，并不限制它。所以小米对生态链企业的几个原则说得很清楚，就是：投资不控股，建议不决策，帮忙不添乱。实际上这些企业之所以在生态链上发展，恰恰是因为能力的互补，并没有丧失自己新的发展空间和发展机会。

 

4. 生态链企业之间是什么关系？

 

（1）合作关系。我的产品跟你的产品在同一个消费群体上卖的时候，有个互补作用。

 

（2）有一定竞争关系。边界没那么严，一个企业如果没搞好，可能生态链的兄弟企业就做了跟你类似的产品，也存在一定的竞争关系。

 

（3）经验复制。互相之间都在同一个阶段上，同一个领域里面，有些经验可以互相学习。

5. 小米生态链未来的想象力

小米对生态链未来的预期，我觉得值得大家关注的起码有两个点。

 

（1）可能会成为一个大数据的平台。所有的生态链企业，都有一个共同的入口，即在小米手机上都有一个共同控制它们的APP。APP就是一个数据接口，所有的产品都会把数据流到统一的数据平台上来。如果生态链企业很多，一个家庭用了小米生态链的产品，顾客的活动方式、生活场景等信息几乎都会过来。举一个例子，如果你用了小米的电饭煲，可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的产地、家庭吃米的频次等数据都会传递到小米平台上；如果你买了小米的电视，那你看电视的内容、偏好，也都会过来；如果买了小米的加湿器、空气净化机，你家里的空气质量的状况，也会传递过来。一旦有足够多的数据传上来，这些数据就变得有意义。至于这些数据能产生什么价值，有无限的想象力。

 

（2）可能就是新一代的电商的功能。如果电饭煲把你家里消费米的数据、消费数量的数据和消费频次的数据都传过来以后，很有可能将来小米就能算出你什么时候需要买米、需要买什么样的米。在这种数据的指引下，小米能提前为你备货，你一下单，在短时间内就能给你，这可能是未来新的电商模式。我一直认为，新零售不仅仅是渠道结构的改变，更是在数据引导下的备货模式和整体的物流汇总。

 

四、小米生态链模式的厉害之处

谈了这么多，我们总结一下小米生态链的模式的厉害之处到底在哪里？我觉得有三点。

 

1.模式轻

 

我认为小米模式的第一个厉害之处在于模式轻。我跟小米的首席公共事务官施艳交流的时候，她还反对我。她说：不要总说我们小米的模式轻，现在我们在技术上的投入是很大的，尤其在手机的技术上，已经不能说是“轻”了。但是我仍然认为小米模式的核心在于“轻”。

 

首先看轻重的区别是什么？一个企业，如果增长得慢，主要原因在哪里？多数企业走得慢，是因为业务模式中存在难以快速获得的资源，这就是我说的“重”。比如，一个企业找人的时候，商业模式设计的用人的复杂程度很高，需要很高的能力的人才能做你的事，在扩张的时候，你总是面临人员补充不够，这种模式就叫重。也就是说，你的商业模式如果不能做到可以用简单的方式获得需要的资源，这种模式就叫重。

 

举个例子，当年福特何以能够战胜同时期的汽车厂家呢？就是因为它找到了一个轻的模式，把大量的工作标准化，把一个造车的过程分解成一个一个简单的动作，所以，它在获得人力资源的时候就很简单，一个农民受两个星期的训练，就能成为福特生产线上的一个工人。福特的模式就是把重变轻。

 

比如乐视的模式就叫重，它需要大量的资金，扩张当中，融资几百亿投进去，模式还是走不通，这就是重。高度依赖于资金，一旦资金获得受到障碍的时候，它的模式就受限，它的模式就不通，增长速度就放缓，企业就面临生死存亡。所以，重就是扩张过程当中，在某些资源上过度依赖，突不破，资源一旦出现短缺，就增长不起来。

 

我们看很多企业都是这样的：要么就是研发上长时间内不突破，增长得慢；要么在扩张的时候，从单一业务往多业务扩的时候，经营人才无法获得，增长得慢。一旦某一种资源或某一类人才出现瓶颈的时候，就限制了企业扩张的速度。

 

小米用轻的模式，它在核心资源上集中资源，但是在难以获得和短期内无法建立的环节上，采取开放的态度，这是小米的厉害之处。我们企业在评估自己的模式的时候，一定要高度重视。历史上，下一代商业模式打败上一代商业模式的，都是把上一代的模式变轻。

 

在企业的现实经营中，最难快速获得的资源通常有两个，一是技术，二是经营型人才。很多企业都想把员工改造成经营型人才，但做起来又非常困难。需要调动员工的积极性，让他承担经营的意愿，又要承担经营的风险，还要形成决策能力，这个培养过程是很漫长的。但是小米整合的这些生态链企业的团队，既带来了小米需要的技术，又是具备企业家精神的经营型人才，小米通过模式把生态链企业的人才整合过来，恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。

 

2.开放

 

小米模式的第二个厉害之处，我认为就是开放。开放也是决定一个商业模式有没有力量的关键。

 

（1）能力开放。小米对生态链企业采用开放的姿态，就是我在哪些领域里有短板，我就去找哪些人，然后我再把我的能力开放，赋能给这些人，把小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力尽可能地赋予这些团队，在能力上去开放、去互补，专门找互补的企业在能力平台上开放。大多数企业都在成长过程当中积累了自己的核心竞争力，形成这些能力以后，完全可以把它复制到更多的领域。因为如果把你的能力复制到更多的领域和业务上，能力不需要再增加更多的成本，但是用到更多的领域，获利能力就强了。小米把自己的能力复制到一个一个跟它互补的团队上，成本并没有增加多少，但是获利能力却大大增强了。

 

（2）利益开放。小米不计较是否一定要控制企业。你要控制企业，你的模式就重了，你有多少资金能控制那么多企业，而且不是每个企业都能成功的，所以小米并不在利益上强调控制，并不在股权上强调控制，更强调能力的互补。它在利益上是开放的，所以它认为，企业做成功的关键不在于投资多少，而在于经营团队对业务的理解。

 

3.释放管理人员和员工

 

小米模式的第三个厉害之处就是释放。它对外开放，对内释放，这也是我自己的一个体会。我和小米打交道过程中，发现小米的年轻人，讨论问题的时候极其活跃，从来不想这事是不是分内的事，而是思考这事到底应该怎么办，他们自己去往前推。

 

历史上，每一阶段起来的新企业，跟以前的企业相对比的时候，都是一次人性的释放。当年通用打败福特，是因为通用对管理人员释放，管理人员有了更多的参与公司事务的权力，更多的决策权，这在福特是没有的。后来丰田遏制住通用，丰田采用的不仅仅是释放管理人员，还释放了基层员工，让基层员工更多地参与到管理当中去。

 

我觉得，小米文化的一个核心就是释放。到一个传统企业，企业给你一个授权清单，哪些事能做决定，哪些事不能做决定，在公司做的分权手册里有明确界定。但小米不是这样，到了小米，它给你的是不授权清单，只要不明确说收回你的权力，你就尽管做决定。所以，小米的每个人都很有权力，决定的事情很多，是基层推动高层的一个过程。

 

五、小米生态链对传统企业的启示

传统企业怎么向小米生态链学习呢？ 在我辅导过的企业和我做顾问的企业里，我也跟他们一起探讨，能不能从小米的生态链里学一些东西。我觉得，多数企业都可以把小米生态的思想引入到自己的经营当中去。

 

企业在发展过程当中，或多或少都会形成独有的能力，我们完全可以基于这些能力，在企业外部寻找可以整合的、能形成互补的资源，来放大自己。尤其是对那些在一个产业链里有一定基础地位的企业，小米的生态链模式对你非常有用。企业可以先理清楚自己在哪些领域里形成了核心能力，比如，营销体系、渠道等等，让有用这些优势的能力帮助这些方面能力弱的企业，也可以扶持那些能力弱的团队。形成互补后，企业的管理体系并不复杂更多，但是你能够把这些生态企业激活，获得更快速的成长。

 

我觉得这种思路是提高了把企业能力放大的可能。一方面，去整合那些跟企业互补的企业；另一方面，也促进企业自己能力平台的建设。在做生态链的时候，反过来还促进企业能力的增加。比如，你跟生态链企业去对接的时候，人家希望你把能力复制过来，你必须告诉人家：你的能力是什么，模式是什么，你的能力平台是怎么形成的，到底具备什么样的能力……在总结过程当中，又促进了你原来体系的改进。

 

在整合能力的时候，要判断能力是不是建立在组织上。如果是建立在个人的能力上，那么在导入新的东西时也会遇到麻烦。所以，在整合过程中，你判断的依据是：要有利于理清楚你的能力，有利于把你的能力建立在组织上。

 

我的主题分享就到这里，谢谢大家。

 

（文字整理/编辑 吴林君）