文 /夏惊鸣，OB欧宝体育管理咨询集团副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理，擅长围绕战略增长进行文化纲领、商业模式、组织、绩效和激励的整体设计

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向OB欧宝体育e洞察公众号后台申请授权

管理咨询业务合作：15967150643（微信号mysoul3或617989295）

新零售，到底“新”在哪儿？而且一说“新”，容易让人以为有个神秘的新法宝，一旦掌握就乌鸡变凤凰；或者是很恐慌，生怕自己没有掌握，会落伍淘汰。这种学习、变革精神是可贵的，但以“找秘方”的心态认识新零售，就容易被概念绑架，忘了消费者的需求、忘了商业的常识，最终可能会成为新概念的牺牲品。那么如何认识新零售呢？还是那句话：回归到本质，我们更有可能找到真正的规律。

一、四个本质要素不会变

谈本质，我们要看看那些不变的东西是什么。

零售业，无非是四个本质要素：客户连接（其实就是店址，互联网时代的线上入口可以理解为将店址搬到了网上），商品，效率，体验。这四个本质要素是不变的，为什么这四个要素是本质要素？

（1）你要买东西，一定要到“商店”，只不过过去是线下的店址，现在互联网时代有了线上的商店，即各类流量入口。（2）无论什么新零售，你要的是产品，不是概念、噱头，即使是体验，也是一种产品。（3）如果运营效率不高，供应链成本高，产品再好，也没有性价比；或者有了价格优势，但过度牺牲产品和体验。这两种情况，最终都会失去消费者。（4）买产品的过程要愉悦，如果不方便，感觉不爽，有了可替换的，消费者很容易转换，尤其是在线上越来越发达的情况下，转换成本会变得越来越低。

无论是旧零售，还是新零售，这四点是不会变的，是本质要素。只不过在新时代，新技术影响了这四点，使得零售有了新的特性。我们需要的是理解这些新特性、新规律。

二、零售业的四个变化：连接、商品、效率与体验

1.连接方式的变化

（1）容易连接

传统零售是靠线下店址与消费者进行连接，这种连接受到时空的限制。要产生连接，你必须跑过去，连接的规模也受到店址面积、辐射周边人口和时间的限制，而且是被动连接。若不跑到你家门口发传单，你就不知道商店有关信息。若你不去，连接就产生不了。

在互联网时代，你不用跑过去了，坐在家里通过APP就产生了连接，手机就是店址，电视就是店址，甚至未来冰箱也是店址，可能很多屏都会成为店址。无人售货终端的再次发展，也是源于更加容易的连接、更简便的支付、更快捷的补货，等等。当然，手机是最重要的一个。而且连接规模可以等同于平台的流量，可以主动推送，瞬间完成，不再受店址空间、辐射范围和时间的限制。因此，在新时代，连接要容易得多。

由此可以理解盒马鲜生为什么一定要消费者扫码注册才能支付，直接付现金或者是没有注册直接用支付宝也不行，其用意就是要快速建立线上流量入口平台。盒马鲜生线上订单比例大大超过永辉的原因，估计就在于落地的战略意图的不同。

（2）容易拦截

容易连接就会带来另一个问题——容易拦截连接。

一方面，传统零售（尤其是非个性化、非体验商品或服务）很容易被拦截。消费者和“店址”的连接方式发生了改变，尽管有线下店址，但真正的“第一店址”可能转移到了手机上。坐在家里下单了，哪怕你线下经营得很好，也很容易被拦截，从入口拦截。所以，很多传统零售商越来越窘迫，要走向线上或与线上企业相结合。

但单纯的线上企业也不会永远那么惬意，线上入口也容易被拦截。因为，未来入口一定是过剩的，拼多多就拦截了淘宝，各类入口都在拼杀。还有一个重要的变数就是许多线下公司，尤其是社区连锁型零售公司，发展线上会员，也会形成巨量的流量平台，再加上线下的优势，就很容易拦截单纯的线上公司。比如，百果园现在有2800多家线下社区水果店，线上会员达到了3000多万，未来要发展到1万家店，未来线上会员可能要达到1亿人，而且这些会员具有定位的天然一致性，完全可以基于这种定位组织不同品类的产品。

因此，阿里投资那么多线下传统零售，不仅仅是发展的需要，也是减少被拦截的风险和增加护城河的需要。

（3）深化连接

容易拦截就需要深化连接。

上文谈到，线下零售商需要向线上发展，线上电商需要向线下发展，都是连接的深化，一个重要的原因就是防止连接拦截。

连接的深化还有一点是提高“坪效”或“流量效益”。线下店址是受空间限制的，有了线上，理论上等于扩展了无限大的“店址空间”。当然，销售规模会受到时间限制，线上销售会受到的另一个限制是物流成本，但与时间的限制不同，时间是反向限制，规模受制于时间，但物流成本受益于线上订单规模。线上订单规模越大，配送成本会越低。配送成本越低，会越有利于扩大销售规模。

深化连接是提高“流量效益”的迫切需要，尤其是单纯的入口型线上公司，流量不能转化为效益，最终是“废流量”，这不仅仅表现在电商，更表现在所有的“流量入口”型公司。

举个例子，比如滴滴打车。我猜测滴滴打车现在赚钱还不怎么容易，或者讲，现在还未完全走通，不过，滴滴打车差一点就完全走通了——形成一个很容易盈利的商业模式。我们回顾一下滴滴打车的历程：一开始通过补贴出租车司机和乘客，迅速形成了流量平台，然后深化连接，通过补贴专车司机、快车司机，迅速连接、聚集了大量社会车辆。这一点很关键，如果这一步走通了，滴滴打车就完全走通了。但一纸政策下来，不允许非营运车辆进行营运，滴滴只能自购车，本来就要走通的商业模式被政策拦截了。为什么呢？连接出租车是赚不到钱的，目的是形成流量平台，连接社会车辆，全社会的车辆都可以成为平台的一员，滴滴坐地收租就行，而且滴滴不用为车辆固定成本折旧发愁（车主为车辆折旧负责，主要还是自用，折旧是理所当然的成本，顺带赚点零花钱，如果把它变成运营的营生，只有多跑，自负盈亏）。但政策一拦截，一搞自购车，资产就重了，自己要对资产折旧负责，那么，对运营效率的要求急剧提高，滴滴要盈利自然比深化连接社会车辆要艰难得多。

深化连接的另一个典范就是小米。小米先是做MIUI和米聊，通过参与研发，形成了发烧友社区，也就是铁粉，后面深化连接做手机，手机成功时，顺带形成了大流量的电商平台，电商平台之后再深化连接，做生态链投资，比如净化器、插线板等。一个新公司的成功很不容易的，关键在于品牌和渠道，但小米生态链的投资，首先就在品牌和渠道（电商）上进行了巨大的赋能。再后面，在智能家居上，将智能音箱独立成为一个战略性业务，因为智能语音的发展，智能音响可能成为一个新的入口，人总是懒的，比如你坐在客厅对智能音响喊一声，把书房的地扫了，智能扫地机就呼哧呼哧的去把书房的地扫了，因此，结合MIUI，小米在智慧家庭及其连接上可能会试错出更大的成功。

连接方式改变带来的改变，可能是新零售最新之处。

2.商品的变化

（1）产品供应链与客户需求链

无论是新零售还是旧零售，人们想要“好产品”是不会变的（好产品并不等同于高端产品，是满足某种定位需求的好产品），好产品的本质是性价比。因此，产品供应商做好产品是一种本分，是一种基础竞争力，无论什么时代，这个是不会变的。零售企业能够组织到好的产品也是一种本分和基础竞争力。比如，还是讲百果园，在水果零售业已是全球第一了，而且百果园有一个特点，越是时间久的店，销售越好。其实他们的市场推广工作做得并不好，关键在于“好产品”。余惠勇先生作为董事长，一年中有近一半的时间在水果基地一线，而且，绝大多数水果摘下来时不是熟的，需要催熟，而催熟的方法有三种——自然方法（自然放熟）、物理方法（调控温度催熟）、化学方法，百果园一定只用前两种。因此，好产品一定是一个零售企业的命门。

过去，以产品为中心，零售商是产品的供应链，价值链条更倾向于“B2C：预测决策——生产——库存——分销——销售”。但互联网时代，形成了客户流量平台，客户更容易聚集，客户需求更容易归集，客户更容易连接，因此，以客户为中心的需求链经营会越来越凸显，价值链条更倾向于“C2B：客户——预订——组织产品——交付”或“C2B：客户——组织产品——交付”。典型的例子就是红领的“C2M”模式或小米生态链，有了客户流量平台，基于此去组织生产产品或组织产品。

（2）跨界发展与专业经营

在互联网时代，我们经常听到一句话，叫做跨界打劫，但这并不意味着不是专业经营，并不意味着可以不做好产品。其实，仍然是专业经营，只不过进行了专业创新。比如，蚂蚁金服还是“互联网+金融”专业；华为、百度造汽车，还是“智能化+新能源+汽车”专业。跨界，是指跨界发展，跨界合作，跨界生态，但产品还是要好产品，还是要专业，只是在新技术背景下，有了新专业的融合，对产品有了重新的定义。

（3）产品品牌与生态品牌

好产品是硬道理，而品牌是产品信誉积累，因此，新时代仍然是产品为王，品牌为王。但在互联网时代，品牌形象形成的时间可以大大缩短，比如小米品牌形成。另外，一个新产品品牌借鉴一个强势的生态品牌，会迅速在消费者心智中形成某种定位，比如小米生态链的产品借势小米品牌的力量。新产品的成功，要快速突破和成活，除了产品之外，关键就是渠道和推广，小米恰恰赋予了小米生态链产品两个重要的要素——品牌和渠道。

但一个传统的好产品和好品牌在互联网时代确实存在危险，可能被一些客户流量平台，利用生态品牌，通过需求链管理的模式，拦截“老品牌”。新零售可以发挥这种优势，在客户需求链管理上会发挥更大的作用与价值。但另一个方面，如果一个新零售平台不能形成基于自己客户群的鲜明生态品牌定位，和围绕这一定位的优秀需求链管理能力，最终是会被替代的。不是说形成了流量平台就可以万事无忧了，因此需要“生态为王、能力为王、品牌为王、产品为王”。

3.效率的变化

（1）准、快、好

百果园董事长余惠勇先生讲零售的本质是又快又好。又快又好就是效率的集中体现。当然，要做到又快又好，一个前提是“准”。我们看到，整个效率影响因素构成——商流、信息流、资金流、物流，信息流、资金流，在IT时代基本上得到了很好的解决。在互联网时代，主要解决的是商流和物流。商流是针对客户提供精准的商品与服务，物流是供应链，提高这两点的效率就在于智能化与生态协同。

（2）智能化

大数据的背后是智能化，如果不能实现智能化，大数据是没有价值的。客户需求与产品组织的精准就在于C2B，比如预订式销售以及大数据的智能化，精准会带来销售更快、周转更快、库存更低、损耗更少等等，而供应链效率的提升也在于智能化，更少人工、更少浪费环节、更好的匹配等等。甚至智能化的发展会带来新的变化，比如支付的发展，让无人商业机器焕发了第二春，以前塞硬币、找零等带来很大的不便，随着视频、支付的发展，24小时无人便利店就更容易实现，人工成本和服务时间带来了不同于以往的零售模式。

（3）网络协同与生态协同

效率的另一个重要因素就是供应链效率。供应链效率的关键在于“集散”、连接效率和人工成本。所谓“集”就是大规模的集中，效率肯定就高，比如工业产品的生产是“集”，干线运输是“集”，但我们一家一户去送，那就“散”了，这个效率肯定就低了，成本急剧提升，所以，干线、支线、城配、宅配的物流成本应是几何倍数提升的。社区店的发展以及仓店一体化，就是在“宅”的附近进行“集”，以提高效率。“连接效率”是流程和物流网络的规划问题，这个在IT时代得到了很好的解决，比如沃尔玛的核心竞争力就在于供应链网络的效率。最后一个因素就是人工成本了，“散”的状态本质是人工成本的问题，那么提高效率的办法就是所谓的物流机器人，在物流机器人还看不见的情况下，利用“非利益时间（或碎片时间）”就是一个关键，比如社区店的店员在空闲时间去送货，就是利用“非利益时间”；再比如，传统零售中，消费者去商店购买东西，一般这个时间也是“非利益时间”，解决了最终宅配的成本，但在互联网时代，送货上门的成本就急剧上升了。这个阶段，免费送货上门是一种市场竞争与推广，如果旷日时久，最后“毛细血管”的送货成本不能得到很好的解决，送货上门一定会另行收费的，因为那个时候，大家扛不住，同时消费者要么利用“非利益时间”，自己去取货，要么认识到“时间”是有价值的，需要另外收费，才能送货上门。

因此，供应链的效率是商流、信息流、物流的信息网络协同，是店仓一体化的物流网络协同，也可以是流量平台和各类物流能力不同利益主体（如淘宝与各类物流公司）的生态协同，也可以是各类非利益时间（如碎片时间的整合等）的生态协同。

4.体验的变化

体验的变化主要体现在立体化、社区化、社交化。

客户的体验不再是去卖场买东西的体验了，消费场景会更立体化。比如盒马鲜生的卖场也是一个吃货体验场所，同时体验不仅仅是在线下，线上也是一个常态化的社区。客户社区能否得到很好的经营，直接关系到生态品牌，直接关系到需求链管理的效率。而社交化不仅仅关系到社区的活跃度和粘性，同时，也是客户流量平台流量自生长的关键。如果一个流量平台的流量靠其他入口的引流，现在成本已相当可观，通过社交化，让流量带来流量，进入正反馈——越生长越能生长，实现流量的自生长，这是社交化的一个极具价值的效果。

三、新零售的八个要点

基于以上论述，新零售的变化可以总结为以下八个要点。

（1）用户社区化。新零售企业不仅仅是经营产品，更是经营用户。用户的流量平台就是一个社区，如何更有粘性、更有活性，是需要经营的。

（2）价值一体化。为用户提供一体化产品服务，打造一种生活方式，可能成为现实。

（3）经营复合化。为用户提供一体化价值，意味着围绕用户价值进行品类和业务的创新与整合。

（4）协同生态化。未来新零售会是一个生态体，是生态体的协同。

（5）体验立体化。线上线下的体验，各类消费场景的重构，会创造一个立体化的体验。

（6）推广网红化。互联网的传播目的就是吸引消费者的眼球。盒马鲜生为什么能够推广得那么快？马云咧着嘴大笑，在上海一个店里拎着帝王蟹，这张图片马上全国全球传播。然后盒马鲜生创始人侯毅总结他们的经验，总结他是怎么玩的，然后马上全国传播。这就是推广网红化。

（7）运营智能化。大数据、大视频、便利支付下的智能化是一个趋势。智能无人门店、智能仓储、智能物流甚至智能送货机器人等等，未来一定会实现。

（8）能力平台化。平台化的本质是赋能系统。数据经营、用户经营、人才经营、供应链系统、产品资源管理等，最终会形成能力平台，这是新零售企业竞争力的载体。

四、未来会发生什么？

未来会发生什么？一定是入口过剩。有很多入口会出来，拥有几千万的会员，是不是一个入口？一定是个入口。未来，所有连锁的企业，比如百果园，2800家店，3000多万的会员，其实也是一个流量入口；比如中国移动公司、中国电力公司，能不能形成入口？都会形成入口。

很早之前我就讲：尤其是电力公司、银行，都错失了一个机遇——互联网入口没有形成。但未来，这些企业包括银行，只要它沉淀了用户平台，都会形成入口。所以未来一定是入口过剩，这是一个本质。

为什么现在都由轻变重？一方面，因为轻入口很容易被别人拦截，很容易被别人引流，很容易被别人干掉，所以线上线下要融合。另一方面，传统的优势产品，也容易被流量平台基于需求链进行产品组织进行拦截。因此，未来什么会赢？还是前面说的那四点：产品为王、品牌为王、生态为王、能力为王！

（文字整理/编辑 吴林君）