今天，我们怎样拼搏奋斗？
——企业打开拼搏奋斗文化的正确姿势
 
《洞察》“3+1”论坛第27次活动
发言嘉宾：
杨 杜 中国人民大学商学院教授，OB欧宝体育集团领衔专家
姚 宇 中设设计集团副总裁
丁 嵘 中设设计集团人力资源总监
张建国 上海人瑞集团创始人、CEO，华为首任主管人力资源副总裁
欧剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，OB欧宝体育集团董事长
 
特邀主持：
张小峰 OB欧宝体育集团高级合伙人
策划/文字编辑：
尚艳玲 《洞察——OB欧宝体育管理评论》主编
新闻图片摄影：
李晗 中国财富出版社编辑
 
 
开 场 语
 
国内外经济学家普遍认为，改革开放加人口红利是中国经济过去40年持续增长的重要原因。国外有些观察家更是把中国的经济奇迹称为“勤劳革命”，正是中国人的勤劳与奋斗，推动中国用几十年时间走完了发达国家几百年走过的工业化历程。但他们也同时发出疑问： 中国人还能拼多久？
起因在于不久前中国社会各界热议的“996”工作制。关于“996”工作制的争议，很大程度是由于模糊了工作时长和拼搏奋斗的概念，把拼搏奋斗等同于超时工作或者等同于强制加班。最终，这场争论平息于人民日报发声“崇尚奋 斗，不等于强制 996”。
拼搏奋斗是一种自强不息的精神、一种积极进取的信念、一种勇于担当的责任、一种孜孜以求的态度，绝不简单是一个时间概念，更不等同于延长工作时间。正如人民日报评论中指出的，“今天，从梦想改变命运的个体，到在经济下行压力背景下负重前行的企业，再到 我们这个正在进行复兴冲刺的民族，都仍然需要奋斗精神、需要艰辛劳动。拼搏奋斗，仍将是我们这个快速前进社会的主题词。”
对中国企业而言，目前一方面要承受经济下行、劳动力成本上升的压力，另一方面也处于从资源型驱动到人才与创新驱动、谋求品质发展的转型升级关键期，激活人才的价值创造的激情与活力、激发拼搏奋斗精神，实现企业跨越生命周期持续成长，仍是企业文化建设 和人才管理的主旋律。
但企业也必须正面一个现实，那就是经济社会发展到今天，劳动者，尤其是年青一代的劳动者更要求“有价值的工作”与“美好生活”的平衡，物质的高需求与精神的高需求并存。这给企业的管理带来了新挑战：如何既要依靠员工的汗水，更要激发员工的灵感；既要让员工努力工作，更要激发员工高效工作；既要满足员工的工作成就感，更要让家人的陪伴、身体的健康、意义的饱满也成为工作的奖赏。
今天 , 企业究竟该如何拼搏奋斗？
 

 
主题发言
 
一、今天我们怎样理解拼搏奋斗
中设设计集团：我们不提倡无谓的拼搏，而是有价值的创造
姚宇：客户价值和品质追求促使我们建设拼搏者文化
今年，中设设计集团提出塑造拼搏者文化，并成立文化小组，董事长任组长，我被任命为副组长兼文化推进办公室主任。
中设设计集团（以下简称“中设”）目前有近5000名员工，基本上是高校毕业后直接来集团的专业人员，2018 年的营业收入 40 多亿元。中设设计集团原为江苏省交通厅下属企业，2005 年改制为全民所有制企业，2014 年上市。经过近六十年的发展，集团形成了以规划、交通、水运、城建、铁道、环境与智能、工程管理与检测七大业务板块为引领的全行业、多领域融合发展的战略格局，可提供从战略规划、工程咨询、勘察设计到科研开发、检测监测、项目管理、专业施工、后期运营等全寿命周期的一体化解决方案。
为什么在今年提出拼搏者文化建设？与几个背景有关。
一是外部环境的转变。多年来，基础设施行业快速发展，信息技术、大数据、人工智能等带来深刻影响，外部环境发生很大变化。2014 年，中设成功上市，在资本市场上得到更多的推动。
二是企业内部的转变。在原来快速发展的过程中，中设也面临着一些问题，现在改革进入深水区，从高速发展转向高质量发展，外部的机会“红利”越来越少，我们希望企业平台化，确定新的 定位，变成内在系统的生长。以前我们主要做设计，现在转向以设计为主的工程公司，做行业里顶尖的工程咨询公司，战略目标很明确。
三是人的变化。十几年前，中设是事业单位，不太在意有没有业务，把领 导交办的事情完成就可以了，那个时候是工程师文化。2004年以后变成市场驱动，讲的是效益、指标，规模的增长，特别是近几年，每年保持30%左右的增长率，所以叫市场文化。现在我们提出拼搏者文化，希望从客户导向的维度，回归企业本质，踏踏实实把产品做好，为客户提供更高的价值，实现基业长青、生生不息。
总的来说，中设拼搏者文化建设的 缘起是“两个方面、两个核心”。一方 面是市场需求；另一方面是企业的战略 发展需求。一个核心是让客户满意，客户的背后是整个社会；另一个核心是持续创造价值， 除了产品和服务，还要提升效率效能，让客户获得高品质产品，让股东拿到业绩回报，让员工拿到物质利益，实现个人的价值提升。
拼搏者文化建设现在才刚刚开始，还处于统一认识的阶段。实践下来也发现一些问题，出现不同的声音。比如，有人怀疑在今天这个时代是不是还需 要提倡拼搏者文化；还有人认为这是不是在开展运动、集团推一推很快就会过去，等等。这些都是需要在拼搏者文化实践中回答的问题。 
 
 
丁嵘：我们不提倡不创造价值的拼搏
 
文化是一个企业内在的基因，中设设计集团从2005年改制到2014年上市，从二三百人到近五千人的规模，从营收几亿元到几十亿元，是一 代代中设人拼搏奋斗的结果。
我们怎样看待拼搏奋斗文化？
第一，拼搏奋斗的精神是永恒的，只是要讲方式方法。我们不提倡无谓的拼搏，一定要有价值的创造，不强调无限延长劳动时间，而是基于客户需求，为客户创造更高价值的拼搏奋斗。
第二，价值观的认同更重要，即主人翁意识。有了主人翁意识，就可以把公司的发展、个人的发展、客户的发展融合在一起，把客户的满意、企业的绩效、个人的品质和管理者的行为统一在一起。
第三，拼搏的机制。天生自驱动性强的主动拼搏者并不是特别多，但我们公司自身有很强的自驱动力。在考核机制上、行为标准上把员工的被动奋斗变为主动奋斗，把盲目拼搏变成有智慧的拼搏，并成为中设设计集团长期发展的一种内在驱动，我们有这种文化基因。
 
 
欧剑锋：拼搏奋斗时代新内涵
——快乐拼搏，快乐奋斗
 
我非常赞同中设设计集团在这样一个发展阶段，旗帜鲜明地提出拼搏者文化，而且正在把拼搏者文化变成企业文化和行动纲领，这在人力资源管理和企业文化建设方面是一大创新。
实践是我们最伟大的老师，拼搏者文化、奋斗者文化都来自实践，并不是来自学者的创造。企业界类似的提法还有以华为为代表的奋斗者文化，以及在餐饮企业中提倡的勤奋者文化。
 
拼搏与奋斗都要基于价值创造
拼搏者文化与奋斗者文化有什么不同？
我认为，拼搏者文化指向的是，企业“革命尚未成功”，还没有解决基本生存的问题，还需要拼命去“攻山头”“占地盘”。这种条件下， 只有比别人付出更多、比别人更拼搏，“狭路相逢勇者胜”，才能获得生存权。对一个处于高速 成长的企业来说，拼搏者文化更有针对性。
奋斗者文化指向的是，企业已经功成名就，成为行业领袖，就像华为一样，已经进入了“无人区”。华为不是从创业初期就提出奋斗者文化的，而是在2010年才正式提出来，那时华为已经是世界500强企业，是中国通信业第一、世界前三。企业成为行业领先者，就会面临要不要持续奋斗的问题。如果不持续奋斗，整个组织就会懈怠，没有变革精神，成为“不思进取的鱼”，会被“游得快的鱼”吃掉。所以，当华为成为世界级企业的时候，明确提出要持续艰苦奋斗，要以客户为中心。
如果说这是二者的区别，那么相同的是什么？从企业的角度讲，不管是拼搏者还是奋斗者，都是基于价值创造。基于持续为客户创造价值，基于持续为股东创造价值，基于持续为员工的发展成长提供机会和舞台，基于企业的持续生存和发展，最终推动企业的基业长青。
只要市场存在竞争，拼搏奋斗就永远存在。没有哪个企业不拼搏、不奋斗，坐享其成、不思进取，就能在市场竞争中脱颖而出。只要参与市场竞争，不拼搏、不奋斗肯定会被淘汰。虽然现在谈生态、谈和谐，但是最终市场经济的本质离不开竞争，只要参与竞争，就必须“强身健体”，必须比别人付出更多。从这个角度讲，拼搏、奋斗实质上是企业参与市场竞争的必备精神、必要条件。
 拼搏奋斗不等于牺牲身体健康
整个社会发展到今天，拼搏和奋斗的方式要发生变化，要对拼搏者和奋斗者在不同的发展阶段赋予不同的含义。拼搏精神与奋斗精神是永恒的，但是怎么拼搏、怎么奋斗，这是方式方法。在不同企业的不同发展阶段，在不同的社会文化背景下，可能是不一样的。
早年一无所有的时候，拼搏者、奋斗者在最艰苦的地方，天天加班，不顾身体去拼命，哪怕牺牲生命。到了今天，在拼搏奋斗的同时，我们要合理加班，有智慧地奋斗，不能蛮干、苦干，要巧干、智慧地干。
今天讲拼搏奋斗，要回归对人的尊重上来，首先要尊重和保障人的身体健 康，在某种意义上，现在不鼓励以牺牲身体健康为代价的拼搏奋斗。很多人追求工作、生活平衡，追求既持续创造价 值又保持身体健康，这是最好的方式。
在OB欧宝体育做咨询，既是高强度的脑力劳动，也是体力活儿，常年奔波在全国各地，各个行业企业，很累很辛苦。我们那群有着高度自驱力的合伙人经常 讲要“快乐拼搏，快乐奋斗”。
衡量所谓的“996”工作制也是如此。如果“996”工作制并没有让一些人不快乐，那就无所谓，但如果让人感觉很痛苦，那就不要去做了。如果是被别人驱动着不得不做，短期可以为了目标妥协，但从长期来看，还是要靠自驱动，企业能做的还是调动人的积极性、自驱动性。
前不久我在欧洲连讲了3天课，按说是很累的，但是我却越讲越兴奋，为什么呢？因为我把华人企业家的情绪全调动起来了，使他们受到感染，那我也就有成就感。有了成就感就不觉得连讲3天课是痛苦的，而是很快乐。我在大学任教 30多年了，也是如此，跟一拨 一拨的年轻人打交道，看着他们成长，始终是充满新鲜感并且有成就感的，不会觉得是一件痛苦的事情。
所以说拼搏奋斗一定要基于价值创造，不创造价值的拼搏奋斗叫傻干。拼搏奋斗一定要基于自驱动，拼搏奋斗的过程不能是一个感到痛苦压抑的过程，即使到最艰苦的地方去，也要很快乐， 快乐最重要。
奋斗者的代表群体我认为是企业家。比如任正非就是一个奋斗者。任正 非很伟大，读书很多，视野很开阔，天下大事尽收眼底，70多岁了，但他的洞察力、判断力，年轻人都比不过。2019年他几次接受媒体访问时，很多话说得恰到好处又很透彻，用词绝妙，你不得不服。这需要有学习能力，有自我批判精神，有很强的底气。
还有我非常欣赏的企业家何享健，我认为他做到了工作和生活的平衡，把企业大权交给方洪波后，有更多的时间去打他喜欢的高尔夫球了。这与他的胸怀、境界有关系，不留恋权力，充分信任继任者。
我不太赞成企业家把企业做成功 了，健康做没了；我也不太赞成企业家把企业做成功了，却牢骚满腹，觉得自己受了很多苦，经历了很多磨难。拼搏者、奋斗者是从来不抱怨的，是苦中作乐。苦都是自己找的，本身就是以奋斗为快乐。
据我的观察，以奋斗为快乐的人，往往寿命很长。中国人民大学的第一批一级教授中， 最年轻的 89 岁、最大的 96 岁，他们有的还在讲课、写文章。人要持续奋斗，只有持续奋斗才能激活身体所有的细胞，才会始终保持着生命激情。我一直认为，奋斗精神比身体上的劳累辛苦更重要，持续 奋斗的精神是永恒的。
 

 
杨杜：从个人、时代、环境三方面看待奋斗
 
我很赞成中设设计集团提出拼搏者文化。有关拼搏奋斗，我想从个人、时代和环境三个方面谈些想法。
 
个人层面：理想人生应是先逆后忙再闲
从个人层面上来讲，拼搏奋斗不是一个理论，而是一种行为，是说的话、做的事，面色上所展现出来的精神状态。
历史式的拉长了看，才能让赞成和不赞成拼搏奋斗的人找对自己人生中阶段性的定位，这和个人精力、身体素质相关。
中国有句古话，叫“少年经不得顺境，中年经不得闲境，晚年经不得逆境”，说的是小时候生活太顺，没经过磨炼，长大以后就很难承受挫折；到了中青年就要勤奋忙碌起来，整天游手好闲，懒散惰怠的话人就毁了；进入老年就不能再磕磕绊绊，犯错误。这就是提醒人们在不同的人生阶段去经历不同的状况。我们把顺境、闲境、逆境这“三境”换句话说，即少年不惧逆境，中年争取忙境，老年享受闲境。
青少年时期应该是准备拼搏、准备奋斗的，通过努力学习提升自己的知识、能力、素质，准备走向社会。到了中青年，进入社会各种各样的竞争环境中，就要有责任感，要养家糊口，如果这时候还不拼搏奋斗，就不能证明自己，不持续奋斗，就不能积累资本，结果就基本会应了另一句古话“三十不豪，四十不富，五十将近寻死路”了。到了晚年，就应该退居二线，让别人去奋斗拼搏，而不是自己冲到前面当英雄；老年人要为青少年、中年人提供平台、提供机会、提供助力。
准备奋斗、持续奋斗、让人奋斗，这既是人生成功的三个阶段，也是一个企业持续成长的三个阶段——创业、成 长和成熟。
 
时代因素：做所处时代应该做的 事情
从历史上来看，拼搏奋斗跟年龄其实没有多少关系，甚至跟你的意愿也没关系。不管你认同不认同，奋斗不奋斗，每个时代里都有人在拼搏奋斗。
从中国近现代史看，20世纪的前半 段，“40后”以前的中国人是在流血、流泪的拼搏奋斗中过来的，那时候不是你要不要拼搏奋斗的问题，而是只有拼搏奋斗才能不落到家破国亡的悲惨境地，只有拼搏奋斗才能把国家、把家园建设起来。“50后”到“70后”的一批人，赶上了改革开放，是流汗、流浪地拼搏奋斗，待在原来的单位和熟悉的家乡就没什么机会，追求奋斗的人们四处谋生，抛家舍业到有活儿干的经济特区、沿海城市去，即便条件艰苦，薪资微薄也没日没夜地干，有能力和抓住机会的人就成了先富起来的那部分人，成了成功的企业家。再往后，“80后”到新一代“00后”这代人，他们的机会就更多了，不再固化在一个公司和一个地域，不断地跳槽甚至闪辞，不断地创业失败、再创业。他们的奋斗不是年龄问题，甚至不是致富问题，而是“从心而欲”的流动，跟着自己的价值判断和心情走，是寻求“知识的价值化”的流知一代。
一个多世纪里，中国经历了天翻地覆的变化，经历了从流血流泪，到流汗流浪，再到流动流知的不同奋斗。一个人生在哪个年代，就要做那个年代应该 为之奋斗的事情。
 
环境因素：奋斗是竞争环境逼出 来的
讲一个小故事，去年我跟一个公司的老板聊工作，聊到很晚，公司司机一直在外面等，送我回去的时候，我说：“实在抱歉，让你等到这么晚，这活儿不好干啊。”司机说：“杨教授别客气！我要不干，肯定会有人干。”中国人多，总有想干和想挣钱的人，你不想干随时会被别人所替代，所以说，奋斗精神和行为也来自环境压力，也是竞争出来的。
机会相对来说是有限的，你不抓住，那就是别人的了。企业也是一样。
我们来看看竞争环境因素下，企业会产生哪几类拼搏者、奋斗者。
第一是干部。一是因为干部承担更多的企业竞争责任；二是由于职位相对较少，干部比一般员工的竞争也更为激烈。
第二是拼搏奋斗型的员工。他们自驱力强，有进取心、有抱负，闲着就很难受，这样的人有机会提拔为干部。
第三是股东。这部分人应该再界定，有的是拼搏奋斗者，有的不是。股东中有专门吃利息的，有上市之后抛掉解禁股票走人的，也有继续奋斗的，情况复杂。
第四是客户。他们有不断变化的需求，逼着公司员工不得不拼搏、不得不奋斗。
第五是合作者。优秀的同伴让你优秀，你想要与更优秀的合作者合作，那 你就必须把自己变得更优秀。
第六是竞争对手。假定在产业空间不变的情况下，竞争对手跑得更快，你的份额就会被蚕食，这时候不是干不干，想不想的问题，而是活不活的问题。
虽然从时代来说，一代人有一代人的责任和活法，从环境来说，竞争产生奋斗，但具体到个人层面，奋斗 不奋斗还是自己的事情，主动选择的奋斗，才会产生快乐奋斗，产生奋斗的幸福。被外界各种因素强制的奋斗，不就成“劳改”了么？拼搏奋斗一定来源于自我驱动。
 
 
二、企业如何正确地打开拼搏奋斗者文化
欧剑锋：不要让拼搏奋斗者吃亏
在企业里建设拼搏奋斗者文化有两层意思，一是判别拼搏奋斗者，即什么样的人叫拼搏者、奋斗者，要有一套标准；二是制度机制的设计。
 
四个标准判别拼搏奋斗者
如果给拼搏者、奋斗者定个标准，我认为有四个标准。
第一个标准是使命驱动，拼搏奋斗的快乐来自使命驱动，再加上天赋，天生就是一个自驱动的人，就会有激情，就会快乐。
第二个标准是能提出挑战性目标，不断挑战自我，实现自我超越，达到一个目标又提出一个新的目标，给自己提出更高的要求。拼搏者、奋斗者都是自我要求很高的人，对自我要求不高的人是“差不多主义”，只有拼搏者、奋斗者才给自己不断加码，不断挑战新的目标。
第三个标准是有自我批判精神，不会自满，不会自大，也不会自我膨胀。我非常欣赏任正非的地方是他能把姿态放得很低，即便他已经功成名就了，这体现了他的底气和信心。可以说，拼搏奋斗者从心态上来讲是一种快乐拼搏、快乐奋斗，永无止境，能够自我批判。
第四个标准是超常付出，先付出再讲回报。做什么事情，想要做好做成功其实都需要拼搏奋斗，都需要超常付出。拼搏者、奋斗者必须要付出，要有奉献精神，但是超常付出并不是简单的加班文化，用加班制度约束大家被动“拼搏奋斗”不是真正的拼搏奋斗。自我驱动，自我拼搏奋斗，先付出再讲回报，而不是先谈回报再付出，这是拼搏奋斗者很重要的标准。
 
要让拼搏奋斗者能脱颖而出
作为一个企业来讲，中设、华为都提出了拼搏者、奋斗者文化，实际上是创造了一种机制，使得拼搏者、奋斗者能够脱颖而出，能够获得更高的成就感。
如果一个企业没有拼搏奋斗者文化，那些拼搏者、奋斗者就没有成就感，其行为就得不到赞赏。我们常说“向雷锋学习，但是绝不让雷锋吃亏”，要形成“好人不吃亏，坏人不得志”的拼搏奋斗者机制和文化，核心是建立健全一套拼搏者、奋斗者评价标准，让那些不愿意持续奋斗、不愿意持续干下去的人淘汰出去，使那些有奋斗精神的人、愿意为公司多付出的人能够脱颖而出，得到更高的评价，更好的机遇、待遇和发展前景。
从个体角度来看，拼搏奋斗与否其实和人的性格天赋有关。简单地划分一下，企业最常见的有两种类型的人，一种是被驱动型，需要在别人安排下、用规则约束着干活儿，他不是不干活儿，而是被动地干活儿；一种是自驱动型，就是他能主动安排活儿干，自己给自己设定目标，所谓“不待扬鞭自奋蹄”。
所以，企业选对人比培养人更重要。企业用人，第一选有拼搏奋斗精神的人，第二选有价值创造能力的人，这两点非 常重要。
一个组织中的人，首先要志同道合，你的兴趣、自驱动就是想拼搏奋斗，就是一个正能量的人、快乐的人，那你就 来；如果是那种天天抱怨的人，你就别 来，免得破坏组织氛围。在这个基础上，你必须要有能力，要能够创造价值，有的人愿意拼搏奋斗，但是没有创造价值的能力也不行。
现在要特别强调拼搏者、奋斗者的能力建设。过去的拼搏奋斗者形象，往往过于强调比别人付出更多时间、更能拼命，但到了现在这个阶段，要通过组 织变革提高人均效率，提高创新与科技含量，提高整个人力资本的价值创造能力。这是中国企业下一轮人才驱动最重要的地方。只有比别人更有智慧地工作， 更有专业能力地工作，更有效率地工作，才能赶超别人。
现在企业新的战略转型面临的最大问题是知识能力跟不上、人才素质跟不上。这就是为什么任正非面对媒体采访时，不谈华为的问题，而是谈教育问题，芯片的问题就是一个教育的问题，钱要花在科学家身上、花在老师身上，如果老师自己活得“灰溜溜”的，没有自信和尊严，又怎么能教育好学生呢？同样的，要使拼搏奋斗者脱颖而出，绩效价值取向要转型，要建立让拼搏奋斗者脱颖而出的绩效价值导向，才能把拼搏奋斗者选拔出来，让拼搏奋斗者得到回报。

 
杨杜：理解人性，用价值衡量奋斗
 
理解人性：价值观、人生观、苦乐观
任何一个组织里一定有不太奋斗的人，要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人，就去找来这样的人，所谓选人比培养人更重要， 培养人是需要成本的，而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐，有的人则完全不这么认为， 背后就是价值观的不同。
价值观不同是性质的不同，有些价值观是不可通约的。奋斗和不奋斗都是价值观，一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制，迫使员工从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐？人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受，有的人想方设法偷懒，这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的，即对人生下来是来干什么的认知不同，就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动，他在中越边境担当排雷任务，在危险状况面前让战友退后，自己上前，不幸失去了双手，眼睛也失明了。这是牺牲精神，是高于拼搏奋斗的精神境界。
选择做个什么样的人，喜欢安逸生活还是拼搏奋斗，能不能快乐地拼搏奋斗，这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系，是不太容易被扭转的，尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机，那么，人为什么会拼搏奋斗？我认为大致有四个方面原因：一是为财富、为权力、为名望奋斗，这是最基本、最世俗的。二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。三是为职责、为使命奋斗，比如战士上战场、教师上讲台是职责，党员为组织、为国家是使命，必须完成。四是为爱好、为幸福奋斗，幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗，都要站在“人生是自己的，价值是体现在社会上的”立场上。但是，拼搏奋斗的“姿态”要不断进步：先是勤劳奋斗——延长劳动时间，提高劳动强度；然后是有效奋斗——找对方法，不断改善，提高劳动的产出效率；最后是让自己能够借势、借力，通过领导和管理实现目标。
对企业来说，要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的，人的行为背后又是有动机的，这都是人性。只有理解了人性，才能充分尊重人性，从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
 
拼搏奋斗的价值来自算账
人有太多目的，每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说，也要选择适合的人进来，要让拼搏奋斗者创造价值，也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自算账。拼搏奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份，甚至不要太评价他的股权，要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。比如，企业可以计算一下利润表，签了多少单子、创了多少营收，减去各种费用，就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么，同时为企业贡献了多少，这就是要衡量的拼搏奋斗的价值。
然后要和同行比，找到相应的衡量尺度，才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设设计集团来说，如果按照 5000人、40亿元营收计算，人均营收接近80万元。如果这是奋斗的结果，把员工放到别的地方去，他会高于还是低于这个结果？对个人来说，也会算一笔账：我在你这里创造了多少价值，得到了多少回报。
奋斗价值的高和低，按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱，公司给了员工多少钱，是不是比业绩结果更 高的薪酬，再跟同行业比一比，就可以衡量拼搏奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗，一定是有贡献的奋斗。这样，企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然，不一定只算财务价值账，还可以算组织价值账。同样一个设计方案，一个人去提交可以产生溢价，另一个人就不行，溢价出来的东西就是超额利润和超额价值，与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系，要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”“占领战略制高点”“备胎”，不是计入当期利润表的，但这是有未来价值的重要工作，可以得到评价拼搏者和奋斗者价值贡献的一个结果， 价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为，这会体现组织活力和氛围，但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账， 只有这样，才有奖励、激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外，从需求层次来讲，公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了，那就必须再给他设定一个挑战目标，让 他有危机感、饥饿感，持续奋斗。
 
保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线。即跑在最前面的20%是能力强、业绩好的，一定是拼搏者、奋斗者，中间的70%跟着前面的20%跑，其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队伍后，跟不上队伍的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设设计集团来说，算好了账后，就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏奋斗者文化，竖切一刀是看他的价值贡献大小，对于不认同拼搏奋斗者文化、又没有业绩贡献的，就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围，还容易出现腐败问题。
华为就是这样，做新员工培训时，一些员工经过了解发现相互不合适，就会选择走人；还有一些人留下来但没干出业绩，就会被淘汰，总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中、在和同行赛跑过程中，如果没有 竞争淘汰机制，队伍的整体中心线就会靠后，就会跑不过同行。
在实际操作中，前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的，或者认为怀才不遇的，公司很难留得住，愿意走的不要强留。剩下那18%的人，一定要玩儿命维护住，一定要有所谓的不公平倾斜，给够他们超过行业平均水平的待遇，特殊人才可以给几倍的待遇，不能小气，这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报。华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制，使得A、B+和B（待遇级别） 都在70%~80%这群人里。成功的奋斗者占比高了，后面跟着跑的就会军心稳定，敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者，如果多数人是失败者，成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案，合理的价值分配方案，才能促进高效的价值创造。是否建立起合理的价值评价分配机制，衡量标准就是看调动起来的人数和比例是多少，是否形成了奋斗者吸引奋斗者、奋斗者激励奋斗者的氛围，唯有如此，才可以帮助企业跑得更快、 跑过同行。
 
 

张建国：机制牵引，建设身心健康的奋斗者队伍
 
1996年、1997年的时候，华为新员工培训专门提出了一个企业文化议题——“学雷锋，不让雷锋穿破袜子”，这是非常典型的华为的奋斗者价值观。对员工来说，首先要奋斗，要学雷锋，同时企业也不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者穿“破袜子”，只有这样奋斗才有可能持续。一个人如果满怀热情地投入工作，最后没有得到相应的回报，他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说，重要的是创造一个奋斗的机制。
 
假奋斗一辈子就成了真奋斗
员工中，有主动奋斗者，但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的，而是为生活来的，为一份工作来的。
自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候，看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗，当有了足够的钱以后，还是选择去奋斗，那就是自驱动的奋斗者，这是衡量二者的一个标准。一个企业如果创造一种机制，使被动者产生奋斗行为，就能让更多的人愿意去奋斗。
华为当时创造这套机制，更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变得愿意奋斗。为什么？因为谁都不想穿“破袜子”，当公司可以给一双“好袜子”时，他的行为就变成了奋斗，这是靠一套机制去牵引的。
当已经有“好袜子”穿了，还能继续奋斗吗？就要看有没有更有价值的东西吸引他，比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等，都是激发奋斗的动力所在。在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗、是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导，更像是一个机器，把人才不断生产出来。
现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作，要“不求人才所有，但求人才所用”。特别是年轻人，换工作很正常，企业不要去管他奋斗的动机，只需要关注奋斗的行为，以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时，要让一部分人愿意跟着公司走，并尽可能留住这些人。
华为当年选人时有这么几条不成文的规定，叫“父母亲戚当官的不要，邮电局出来的不要（因为很多是客户），长得太帅太漂亮的不要”，就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。同时建立了包括“华为基本法”在内的一套机制，把知识变成资本。华为八九成的员工都有期权，包括一部分司机也有，这样员工可以获 得更大的利益。而要获得更大的利益，就得不断奋斗，因为期权每年都会重新分配。
 
最根本的是机制设计
公司的人力资源机制里，要激发 20%~30%的优秀人才，他们是第一梯队，要使他们的收入水平不止比别人高一倍，而是高出六七倍。这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直 接贡献，给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说，奖金拿得越高的人，对公司的贡献越大，对这部分人的激励机制很重要。
第二梯队是中间40%左右的人，他们的工作大部分人都可以做到，但还是要靠一套机制牵引，使他们的贡献和待遇很好地结合起来。对大部分人来说，不能只喊口号，最根本的问题是机制设计，通过机制牵引奋斗行为，保障奋斗回报落实。
第三梯队的人员，即20%~30%的人要实行末位淘汰制，甚至可以硬性淘 汰。有一段时间，华为硬性要求5%的末位人员下岗，到生产部劳动锻炼，每 天向市场部汇报，经过3个月的考察，如果觉得自己的水平够了，可以重新在内部应聘，如果受不了就走人。当时华为内部流行一句话，叫“5% 的落后分子推动公司前进”，因为大家都怕成为这 5% 的人，所以就努力上进。可见，淘汰机制很重要。
人力资源上要区分出来优、中、差，在制度上要不断驱动一部分员工，或者淘汰一部分员工，形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候，招聘往往比较盲目，优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度，选人比培养人更重要，尤其要成为行业的领先者，必须靠自己 去选择有素质的人。
人瑞集团在招人时会重点抓住3个关键词：气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人；素质说的是综合素养和逻辑思维，主要考察的是他的积淀和学习能力；态度说的是 意愿，这份工作是不是他想做的，是否符合他的性格特征和兴趣特点。特别是对中高层管理人员的招聘，不能因为觉得这个人过往表现很优秀，就赶紧把人“忽悠”进来，结果往往是双方都很痛苦。应该一开始就把这个岗位上的困难、压力讲清楚，让他自己思考是否愿意来工作，如果真的愿意，到岗后信心就会比较强。一个人做这件事情的意愿和驱动力，能不能跟这个岗位给他的东西相符，这点非常重要，也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。
 
培养健康的奋斗者文化
从建设奋斗者文化的角度来看，企业员工可以分为三类：一是“消费者”，贡献小于收入；二是贡献者， 达到平均水平；三是奉献者，创造的价值远远大于一般员工。企业创造奋斗者文化，要进行区分性对待，针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在，组织要不断清洁氛围和空气，强化正能量，防止变成负能量组织。
建设身心健康的奋斗者队伍很重要，这样才能真正在企业里创造可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康，在奋斗中得到快乐感、成就感，而不是被压迫。
我个人认为，当一个人满足了基本物质需求的时候，健康不健康跟钱没多大关系，而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比，发现别人比自己钱多就痛苦，这种奋斗不是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话，这种奋斗不是良性的，是不可持续的。所以，在一个企业里引导培育员工的身心健康，创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。
现在年青一代的员工越来越多，我认为可以根据年青一代员工的特征，引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。过去按照“马斯洛需求”模型，假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进。事实上现在并不完全是这样，相比前几代似乎更注重精神需求的“90后”，也会注重物质需求，物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候，更加需要跟健康的文化紧密结合，要有更加开放包容的文化。
  
 
实  践
 
中设设计集团人力资源管理纲要——
打造“拼搏者”人才新机制
 
前    言
数字经济时代，人力资本取代货币 资本逐渐成为价值创造的主体。伟大的公司都有一个共同的特质，就是有一支业务精湛、经验丰富、能征善战、敢想敢 拼的优秀人才队伍。
我们的资源禀赋不在于资金和资产，而在于优秀的人才集群及其迸发的产业智慧。人才是我们发展的决定因素，人才战略是我们事业发展的第一战略，人力资源是我们事业发展的第一资源，没有优秀的人才，就没有中设的当下和未来。
当前，行业环境变幻莫测，技术迭代微妙迅猛，无论是传统勘察设计咨询领域还是工程建设全产业链领域，都在发生深刻改变。面临更加复杂、更加不确定的产业环境，唯有打造一支“使命驱动、拼搏奋进、持续奉献、自我超越”的“中设铁军”，才能突破重围，直取胜利，永葆竞争优势。
集团的平台足够高，集团的空间足够广，集团的天地足够大。我们要坚持解放思想，激活组织，为拼搏者提供展现才华的机会和平台；我们要坚持放开眼界，建立起有效的人才开发与培养、激励与评价、竞争与退出机制，有效激 活拼搏者，打造一支能够及时把握市场机遇、赢得客户信赖、提升集团价值、具有中设文化气质的高素质员工队伍。
创新、进取、协作、担当。拼搏者，要有伙伴共生、卓越致远的精神。
规范、高效、尊重、激励。拼搏者，要有赋能与人、以绩为先的意识。
诚信、忠诚、开放、协同。拼搏者，要有同袍同泽、偕作偕行的态度。
共创、共享、共生、共赢。拼搏者，要有超越满意、成就客户的追求。
秉承集团价值主张，认同集团核心文化，忠于集团事业发展，创新进取、努力奋斗，愿意为集团持续创造价值的拼搏者，是我们需要的人。
我们将人才发展与成长作为应尽的义务，设计职业发展通道，实施专项培养计划，提供集团人才发展的有力保障。我们强调个体力量的崛起，强调个人潜能的挖掘，要打造“拼搏者”人才新机制，为人才的才能发挥、潜能激发 提供平台，充分释放人才的内在价值。
我们提倡拼搏者文化，鼓励人才的自我驱动、自我约束、自我发展、自我成长，最终依靠拼搏者创造价值，延伸边界，构建价值生态。我们坚持能者上、平者让、庸者下的人才政策，对优秀人才，不拘一格，大胆使用；对滥竽充数者，坚决淘汰退出。优秀人才是关键，顶尖人才是未来，我们将以战略规划、价值主张、发展趋势、管理模式为前提，科学预测，统筹规划，优化人力资源的结构、数量、质量，支撑集团的长远发展。
集团最大的财富就是人，人力资本 是最重要的资本，人力资源工作应当放在最优先位置。集团各级管理者要转变观念，提高认识，履行人力资源管理主体责任，做人力资源管理工作的第一责任人。集团各级管理者要围绕拼搏者，以组织为平台，协同资源、创造机会；以文化为载体，凝聚人心、牵引行为；以评价、激励、发展、竞争机制为抓手，激发活力、驱动变革，共同打造“蜂巢型”命运共同体。
集团将坚定不移地打造优秀人才发育地、行业精英聚集地，与全体拼搏者一同建设美好明天。
以广阔胸怀，纳百川河海，聚四海贤才，创中设伟业！
 
 
目标篇
人力资源战略要以集团使命为牵引、愿景为方向、目标为路径，为集团战略目标实现贡献核心资源和价值。
人力资源管理工作要围绕拼搏者，优化组织平台，提升文化价值，以管理 机制为抓手，解放思想，激活组织，激 发人才。
 
1. 集团目标
集团使命：让世界更通达，让城市 更宜居。
集团矢志以公路铁路、水运水利、城建市政、环境智能、工程管理及检测五大支柱产业为依托，以智能交通、环 境保护、生态城市、高速铁路和城际铁路、地下空间和枢纽、路面技术等领域为引领，通过精湛的技术、精心的服务为客户创造卓越价值，为实现让世界更通达，让城市更宜居，让生活更美好而 不懈努力。
集团愿景：成为城市发展与交通建设的顶尖技术服务商。
集团以引领交通发展与城市建设为目标，矢志成为行业领跑者，在“走出去” 和“卓越、极致”两大战略指导下，逐步成为全球化视野的工程产业集团，实现国内、国际两个市场均衡发展。
集团目标：规模带动效益提升，规模抵御不确定风险，规模赢得市场竞争。
我们将在区域扩张、专业拓展、产 业化布局、价值链延伸等领域多措并举， 实现“百亿”目标。集团目标包括人才、运营、利润三大类。
人力资源是集团的第一资源。人才队伍满足业务需求，人才发展推动业务发展；打造拼搏者创造价值的平台，让拼搏者分享业务剩余价值和集团发展红利，培养一支能征善战、吃苦耐劳、拼搏奋进的“中设铁军”，是我们的人才目标。
立足江苏、深耕江苏；布局全国、走向国际；超越自身、超越对手，是我们的市场目标。
挖掘优质大客户，以客户为中心，满足客户需求，超越客户需求，创造客户需求，构建客户价值生态，打造客户命运共同体，是我们的客户目标。
设立产业投资基金，通过兼、并购协助市场扩张，提升专业能力，打造“业务+资本”的双轮驱动产业集团，是我们的资本目标。
优化并固化主线流程，建立并完善 信息化平台，落实并巩固项目管理体系， 提高流程化、数字化、项目化运作能力， 是我们的运营目标。
建立项目全周期控制体系，完善成 果及工程交付标准化文档，建立规范化 对客服务模式，不断提升生产交付效能 比，满足日益增多的客户和日趋精细的 需求，是我们的质量目标。
吸引和培育行业顶尖技术团队，搭 建“总部+专业院/事业部+研究中心” 的矩阵式技术研发、应用和推广平台， 实现“技术商业化”，发育新的产业生态， 是我们的技术目标。
集团追求长期可持续的利润目标， 以单位资源产出增长实现利润增长，以 管理效率提升实现利润增厚，以优化组 织方式和人力资源配置提升人均效能。
 
2. 人力资源管理目标
人力资源管理使命：解放思想，激 活组织，激发人才。
人力资源管理愿景 : 塑造优秀人才， 打造核心能力，推动卓越绩效。
人力资源管理目标 : 优化组织平台， 加强文化载体，利用六种力量，构建“以拼搏者为核心”的“蜂巢型”拼搏者命运共同体。
“蜂巢型”命运共同体 :“蜂巢” 是以六角形构建的蜜蜂巢穴。每一只辛 勤的蜜蜂，都象征着集团的一位拼搏者； 每个蜂巢有六个角度，代表推动拼搏者 前进的六种力量，支持拼搏者持续奋斗、 不断进取、砥砺前行。
“蜂巢”与“蜂巢”之间紧密结合， 形成有机整体，人力资源管理体系要将 单个拼搏者黏结为“拼搏团队”“拼搏集群”“拼搏者命运共同体”，推动集团从优秀走向卓越。
3.“ 拼 搏 者”人 才 管 理新 机 制 (“123456”管理机制 )
一个核心：以拼搏者为核心。
两类人才：管理类、专业类。
三条主线：人才供应链、人才发展链、人才服务链。
四步循环：价值界定、价值创造、价值评价、价值分配。
五大职能：招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展管理。
六种力量：组织动力、文化聚力、评价拉力、激励推力、发展升力、竞争压力。
 
4. 人力资源管理主体责任
集团各级管理者是人力资源管理的第一责任人，人力资源管理工作是所有管理者的共同责任。
集团决策层为人力资源管理提供战略方向，配套资源保障，指导推进人力资源管理体系的贯彻落实。
人力资源部门制定政策、明确标准、构建体系、搭建平台，为各部门提供制度支撑和人才保障，实现“管控+服务”“激活+赋能”的角色定位。
各部门依据集团人力资源管理体系，执行规则，履行职责，授权赋能，激发员工，培养员工，为人才队伍提供职业舞台和发展机会。同时基于现实需 求，提出管理体系优化建议。
 
 
组织篇
组织是平台，让拼搏者尽情施展抱负；组织是机会，使拼搏者能够脱颖而出；组织是资源，为拼搏者提供支撑保障；组织是系统，将拼搏者黏结为命运共同体。
激活组织，就是明确价值创造标准、搭建价值创造平台、优化价值创造方式、赋能价值创造者；激活组织，就是为每一位拼搏者提供发展机会，打造拼搏文化；激活组织，就是让各专业线、各管理者、各从业者，真正履行激活拼搏者的使命和责任。
1.  组织分工
集团作为一个整体，基本组织结构是按专业线划分的专业院 / 事业部和按区域划分的市场中心。专业院 / 事业部在规定的经营范围内承担客户开发、生产交付、市场维护和售后服务的项目全过程管理职责。市场中心在集团规定的区域市场内有效开展经营，提供对客服务。
集团各组织模块应始终坚持以客户为中心，通过端到端的流程拉通，在为客户服务的统一界面下，共同创造价值。
集团各级管理者应始终坚持以拼搏者为核心，落实“拼搏者”人才管理新机制，搭建平台，创造机会，塑造文化，引导行为，发掘拼搏者，培养拼搏者，激励拼搏者，将集团打造成为拼搏者命运共同体。
（1）决策层分工
董事会和经营层共同组成集团的决策层。
董事会负责集团未来的使命、战略与目标，为全体拼搏者指明奋斗的方向。
经营层以董事会既定战略为前提，制订具体工作计划，对经营业绩负责。
（2）总部职能分工
为拼搏者搭建平台赋能体系，提供专业化、集约化、平台化的管理服务，提高内部运营效率，提升专业能力与管理能力，是总部职能部门履行分工的基本原则。
总部职能部门作为多元业务协同发展与赋能平台，通过搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，提供专业服务，推动总部职能部门与业务部门之间的矩阵式管理和协作关系，成为高效能总部平台。
总部职能部门将重点聚焦于战略规划、服务支持、制度输出、战略落地、绩效管理、创新整合、资本运作、市场引领等职能，由传统的专业型、功能型、服务型总部转变为平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型总部。
总部平台中心要深化技术研究，加强技术积累，提供创新技术支持。通过生产赋能、运营赋能、人才赋能等方式，为各部门创造价值。
总部通过责权体系的梳理，建立分层决策和管控体系，增强专业院/事业部层面的业务决策权，增强总部的人、财、物决策权。业务决策向一线倾斜，管理决策向总部提升，最终形成各司其 职、各负其责、明确高效的责任体系。
（3）专业院 / 事业部分工
各专业院/事业部为拼搏者提供平台，是集利润中心、专业技术中心、解决方案中心、客户服务中心、创新中心为一体的集成经营体。
专业院/事业部为客户提供完美解决方案，为集团贡献高效产值，为集团 培养人才队伍，为市场中心提供支持。
专业院/事业部包含生产模块、技术研发模块、职能管理模块，核心职能在于经营拓展、生产交付、技术研究、模式创新、产业管理、新业务培育与孵化等方面，同时，还需履行标准化体系建设、流程优化、客户服务、人才培养、 技术传承与创新等职责。
（4）市场中心分工
市场中心作为区域范围内的客户中心，是各区域的经营与资源统筹主体， 通过铺设渠道网络，寻找市场机会，开发价值客户。市场中心对合同额承担主要责任，同时承担收款和利润责任。
作为区域资源整合平台，市场中心承担区域内行业资源、技术资源、信息资源、客户资源等资源整合和协调职责。
作为区域市场经营平台，市场中心承担市场规划、品牌营销、市场开发、客户开拓、项目获取、合同签订、客户服务等职责。
作为区域客户服务平台和前端组织，市场中心通过梳理端到端的客户服务业务流程，协同决策层、专业院/事业部、研发中心/所、总部职能部门为客户提供高质量的服务，与客户完成价值交付，构建共生价值生态。
 
2.  组织协同
数字经济时代，管理的效率不再来源于简单的分工、分权、分利，而来源于各种协同。组织作为资本、技术、劳动力等各要素的集合体，唯有协同，才 能为集团创造更大价值。
作为拼搏者，要始终以客户为中心，服从集团整体利益，打破“部门墙”“流 程桶”，协同创造价值。
（1）流程协同
集团将逐步构建基于客户需求实现的端对端工作流程体系。在流程推进过程中，流程参与者要打破专业和部门限制，以流程节点的推进为首选，实现跨部门流程协同。
（2）客户协同
各专业院/事业部、市场中心在无现行工作流程情境下，面对客户，以需求为原点，打破界限，以临时性任务的形式统一客户工作界面，为客户提供系统解决方案。
（3）任务协同
在任务推进过程中，需要各方参与时，参与者需要及时跟进，处理好临时性任务和常规性工作的关系。
（4）能力协同
各专业院 / 事业部要提升经营能力，各市场中心要提高交付意识，加强市场能力协同，开发优质客户，满足客户需求。
研发中心要有“经营思维”，为专业院/事业部提供技术支持和服务，专业院/事业部和市场中心，要具备技术敏感性，通过跨专业、跨职能的内部研讨会、专项任务等形式，打破技术、交付、市场壁垒，实现能力协同。
各职能条线，通过业务伙伴角色，深入业务一线，履行职能管控、满足业务需求、赋能业务团队，加强管理能力与业务能力之间的协同。
（5）资源协同
集团将统一客户界面，建立客户管理体系，作为市场与客户资源协同平台；集团将建立平台中心和知识中心，作为技术资源协同平台；集团将建立内部人才市场，作为人力资源协同平台；集团将建立财务和供应链管理体系，作为财 务、物资资源协同平台。
（6）人才协同
集团依据需要，加强各模块之间的 人才流动，实现集团人才配置效率最优。
集团在中层管理者和骨干人才任期期间，加强职能—专业院/事业部—市场中心的岗位轮换，通过不同专业视角和 岗位视角的转变，实现人才培养的协同。
 
3. 组织进化
面对不确定性内外部环境，技术、客户、市场、业务模式、管理、人才、文化等任何一个维度的变化和发展，都 会对组织本身的发展和存续带来挑战。
未来的数字化、大链接、智慧化时代，商业组织将打破传统科层制组织结构，打造以客户为中心的“平台化赋能+分布式自主经营+富生态价值网络”的“平台型+自组织+生态型”的组织模式。
未来的组织模式，内部应分工明确，提升工作效率；打破边界，协同创造价值；数字驱动，打造智慧平台；授权赋能，激发自主活力。
未来的组织模式，鼓励拼搏者自我驱动，展现自我规范、自强活力、自主发展、自觉提升的内生驱动。
未来的组织模式，是去权威、去中介、多中心、分布式、广链接、无边界的组织模式，这种网状并联的生态组织，更加开放、自主、高效、智慧。
未来的组织模式，要以数据为核心，建立采集、分析、管理、决策一体化智能运作模式，将每一位拼搏者，从执行者转变为价值创造者；将拼搏者集群，从单纯的人才要素堆砌，转变为高效协同的“拼搏者命运共同体”。
 

文化篇
文化作为一种信念，拥有激情的力 量，让拼搏者有使命、有追求，激发拼 搏者的潜能与创造力，不抛弃、不放弃， 做事奋不顾身。
文化作为一种共识，拥有凝聚的力 量，统一思想，降低内耗，促进协同， 形成“蜂巢型”命运共同体。
 
1. 拼搏者文化
每位拼搏者都是独立个体，在集团 组织系统内履行各自使命。要寻找一种 力量，让每位拼搏者紧密结合，形成有 机整体，将单个拼搏者黏结为“拼搏团 队”，形成“拼搏集群”。这种力量，就是文化的力量。
（1）文化继承
在集团“伙伴共生、卓越致远”的 价值观指引下，在集团“创新、进取、 协作、担当”的企业精神引领下，拼搏 者继承了集团代代传承、持续奋斗、自 我超越的“奋进文化”；继承了工作认真、 精益求精、踏实肯干的“工程师文化”； 继承了客户意识、竞争意识、开拓意识 的“市场文化”；继承了诚信至上、品质如一、卓越致远的“品牌文化”。
（2）文化导入
面向未来，在“蜂巢型”组织模式下， 要求拼搏者具备“开放文化”“协同文化”“狼性文化”和“卓越文化”。
开放文化：拼搏者要跳出固有思维，不因循守旧，善于自我批判，学习创新，打破桎梏，吸收外部能量。
协同文化：拼搏者要跳出局部利益，以集团利益为重，打破“部门墙”“流程桶”，实现协同创造价值。
狼性文化：拼搏者要敏锐进取、坚 持不懈、团结拼搏，以持续奋斗的精神，形成一支目标一致、协作担当、战无不 胜的“中设铁军”。
卓越文化：拼搏者要有归零心态，不沉迷于过去的成功，坚持创新、自我超越，从优秀走向卓越。
奋进文化、工程师文化、市场文化、品牌文化、开放文化、协同文化、狼性文化、卓越文化等拼搏者文化特质，是集团高速发展的原动力，也是集团未来赢得市场竞争的不二法宝。
 
2. 拼搏者行为
拼搏者的核心是以客户为中心，持续创造价值。作为拼搏者，要成为集团拼搏文化的认同者、践行者和捍卫者，践行以下关键行为：
以客户为中心，超越客户需求；
忠于集团事业，服从工作安排；
思想高度认同，行动坚决服从；
敢于承担责任，拒绝任何借口；
开放学习成长，不断超越自我；
保持积极心态，从不轻言放弃；
加强团队合作，乐于群体拼搏；
坚持艰苦奋斗，持续创造价值。
 
3. 文化反思
没有天生的拼搏者，也没有永远的拼搏者，集团除了要靠机制的牵引约束，还要自我批判，反思中庸主义、官本位、山头主义、有组织无纪律等不良现象。
中庸主义：拼搏者要避免出现庸碌、易满足、不进取、老好人、不作为、不担当的行为。
官本位：拼搏者要反对官僚主义，避免出现“权力优先、干而优则仕、官大一级压死人”“权力意识取代责任意识”等现象。
山头主义：拼搏者要坚决避免形成 部门圈、派系圈、利益圈，警惕圈子文化排挤主流文化，抵制圈子利益凌驾集团利益，坚决打破“山头主义”和“圈 子文化”。
 
 
人才篇
集团最大的财富就是人，人力资本是最重要的资本，是价值创造的主导要素，集团的人力资源工作应当放在最优先位置。对于集团而言，经营人才与经 营客户同等重要。
 
1.“中设人”定义
中设人要认同集团价值观，履行岗位职责，服从管理要求，自觉维护集团形象，诚实劳动，追求上进，不逃避，不惧怕，不退让，不推辞，不断为集团发展贡献力量。
拼搏者是优秀的中设人，是集团价值创造的主体。拼搏者靠愿景牵引、使命感召，持续拼搏、艰苦奋斗、不断归零、勇于创新、自我超越。拼搏者敢于担当、敢于挑战、以身作则，在集团传播正能量。拼搏者具备大局观，服从集团全局利益，不断树立更高目标，持续创造高绩效，为集团发展贡献生生不息的力量。
 
2. 人才理念
集团秉持尊重与开放的态度，赋能于人，由上而下地释放权力，激发活力，让更多员工充分展示其能力，使企业和个人共同实现价值。
集团以绩效为导向，强调目标管理，强调业绩承诺，为能者提供舞台，形成优胜劣汰的人才管理机制。
（1）选人理念
工作业绩、价值观、专业能力、发展潜质，是集团选拔人才的主要标准。
人才选拔以内部晋升为主，部分高层次人才加强外部引进。
任人唯贤，举贤不避亲。
（2）用人理念
用人所长，赋能于人，选用有能力、有担当的人才。
包容成长，给予不同个性和能力的人才机会和平台。
人、财、物等资源配置优先向拼搏者倾斜。
（3）育人理念
基于组织发展需要，培养岗位任职能力；基于个人发展诉求，给予成长机会。
拓宽职业发展通道，让员工从专业走向精深，从精深走向权威。
“Z”型成长，鼓励管理者在不同岗位间轮换，发展成为综合管理型人才。
（4）评价理念
认可功劳，尊重苦劳。
业绩导向，同时关注能力提升和价值观契合。
让拼搏者多受益、懈怠者不得利，劳动者获得合理回报。
（5）激励理念
多劳多得，优劳优得。
物质激励与精神激励相结合。
以拼搏者为核心，激励资源向拼搏者倾斜。
 
3. 人才分层分类
对集团员工进行合理的分层分类，是为了更好地发展人才、使用人才。给予不同类型人才针对性的管理措施， 可以更好地激活人才，创造价值。
集团将人才分为管理类和专业类两大类。
（1）管理类
管理类是指各所（部门）助理所长（助理主任）级别及以上的管理人员。包括决策层管理者、总监层管理者、中层管理者和储备层管理者。
（2）专业类
集团根据专业性质和岗位性质区分设计、工程、技术研发、市场、职能管理等序列。序列内部依据能力特点、组织需求、人才结构等因素划分为专家层、资深层、骨干层、专员层、辅助层。
 
4. 人才管理三条主线
（1）人才供应链
确定性的人才需求提前规划，不确定性的人才需求及时响应。通过战略规划引导人才规划，让人才队伍保障战略目标落地。通过规划、盘点、供给、培养和使用，为集团各部门打造人力资源供应链，提供充足、胜任的人才队伍。
（2）人才发展链
集团将以任职资格标准为基础，职业发展通道为路径，打造人才发展链，提升拼搏者价值创造能力，实现拼搏者与集团共同发展。
（3）人才服务链
集团构造人才服务链，对内部共性人力资源管理需求进行整合，打造共享服务平台，提供高质量、低成本、标准化的人力资源服务，为员工提供一站式整体解决方案。
打造“蜂巢型”人才管理新机制，就是以拼搏者为核心，尊重拼搏者，建立高绩效、平台化人力资源管理机制，结合五大职能，利用六种力量，激活每 一位拼搏者，让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”，将集团打造成为“蜂巢型”拼搏者命运共同体。
 
 
评价篇
以拼搏者为核心，根据战略目标和各模块职责定位，通过分工协同，结合文化载体，打造集团价值创造运行方式；通过价值评价、价值分配等管理机制，激发拼搏者活力，构建价值创造四步循 环，持续为集团创造价值。
“蜂巢型”人才管理新机制，通过价值评价机制，让拼搏者脱颖而出，呼唤拼搏者的自我涌现，激发拼搏者活力，保持集团发展动力。
 
1. 评价原则
（1）评价导向
战略主导，文化引领，强调业绩导向和价值创造，关注能力提升与价值观契合。
业绩为重，全面评价，结果性指标与过程性指标并重，短期目标与长期目标并重，内部目标与外部目标并重。
强化过程，注重反馈，构建计划、辅导、监控、评价、应用和改进的全过 程评价体系。
（2）评价标准
组织绩效要和历史值比、预算值比， 同时关注竞争对手动态。
个人绩效既看评价指标的绝对值， 也看评价结果在组织系统内的相对值。
（3）评价要素
组织绩效评价要素：成熟业务强调全面高效可持续发展，从规模、回报、 内部运营效率、团队成长等角度综合评 价；战略新兴业务鼓励快速发展，简化 评价指标。
个人绩效评价要素：业绩评价侧重实际结果；工作态度、工作能力、价值观等评价侧重长期表现。
 
2. 组织评价
（1）总部职能部门评价
总部职能部门在具体评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作定位和评价导向。
定量评价和定性评价相结合，长期评价和短期评价相结合，结果评价和过程评价相结合。重点关注战略绩效分解、关键任务、内部客户满意度等指标。
（2）专业院 / 事业部、市场中心评价
既要评价经营规模、经营效益等财务性指标，也要关注客户满意、内部运营、学习成长等管理性指标。
集团按照不同专业院/事业部、市场中心发展阶段和战略使命，针对性制定评价指标和利益分配系数，引导专业院/事业部、市场中心的经营和管理行为。
专业院/事业部、市场中心之间要 避免业务的无序竞争，让评价机制引导 各专业院/事业部、市场中心更多地关注做大业务版图。
各专业院/事业部与市场中心指标互锁、责任共担、利益共享。
3. 个人评价
（1）管理者评价
结果导向与过程导向相结合；潜能评价与业绩评价相结合。
决策层管理者对集团发展负责，考核战略性指标、经营性指标、管理性指标；其余管理者履行战略分解下的业绩指标和关键任务指标。
所有管理者激励篇
集团坚持开放的激励机制，不断激活拼搏者潜能，释放拼搏者能量，打造拼搏者命运共同体，让拼搏者成为“责任体”“发动机”“动力源”。
集团坚决反对价值分配均等化，充分尊重拼搏者的合理诉求和预期回报，持续提升激励的内部公平性和外部竞争力，让真正为集团做出贡献的拼搏者获 得合理回报，过上幸福生活。
 
1. 激励原则
（1）激励导向
以拼搏者为核心，激励资源向拼搏者倾斜、向一线倾斜、向艰苦地区倾斜，鼓励员工主动承担更有挑战性的工作。
多劳多得，优劳优得，形成“高绩效—高压力—高回报”的正向循环。
按劳分配和按资分配相结合，让拼搏者获得更多剩余价值，让资本所有者获得更多资本增值。
内部公平性和外部竞争性相结合，通过岗位价值、能力价值、绩效价值的动态平衡，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性。
一次分配和二次分配相结合，一次分配坚持“价值分享制”，合理评价创造价值，分配薪酬和奖金总额，二次分配向拼搏者倾斜。
物质激励和精神激励相结合，物质激励导向价值创造，精神激励导向持续拼搏。
（2）激励要素
集团为拼搏者提供全面薪酬激励，包括工资、奖金、福利、分红、股权、专项奖励、荣誉认可、发展机会、学习 成长、弹性工作等综合性激励要素。
 
2. 组织激励
（1）决策层激励
决策层激励要与集团整体业绩表现休戚相关，激励资源采取现金和股票的方式向中长期倾斜，鼓励决策层着眼未来，实现长远战略目标。
（2）总部职能部门激励
总部职能部门奖金要与集团整体业绩、集团管理规模、外部市场水平等因素挂钩，同时考虑集团人均效能、业绩增幅、职能部门人数等因素。
集团实现超额利润，职能部门可按照比例参与利润分享。
（3）专业院 所/ 事业部激励
专业院所 / 事业部一次分配以“价值分享制”为基础，同时引入组织绩效评价、战略任务完成度、人均效能等指标作为综合考虑因素。
构建当期奖金与战略奖金相结合的激励机制，当期奖金同当期经营结果挂钩，实现短期业绩联动；战略奖金面向未来，与战略目标挂钩，促进长期业绩改善。
各专业院所/事业部核算奖金后，以“价值分享制”为基础，结合各专业院所实际经营情况，进行内部二次奖金调节。
（4）市场中心激励
市场中心一次分配以“目标责任制” 为基础，目标值基于战略目标分解，根 据不同区域、客户、业务来源、项目类型做综合调整，同时结合市场性指标、管理性指标综合确定奖金总额。
市场中心内部以“目标责任制”为基础，结合各办事处实际经营情况，进行内部二次奖金调节。
 
3. 个人激励
灵活运用多种激励手段，构建全面激励体系，不断激发员工的使命感和责任感，实现自我驱动，持续拼搏。
文化激励：塑造“拼搏者文化”，激发员工的拼搏活力和自驱动力。
发展激励：通过使命感召，愿景牵引，让员工发展有方向、有前途、有梦想。
荣誉激励：健全集团荣誉体系，树立榜样力量，引导员工拼搏行为。
目标激励：通过合理目标制订，工作结果达成，鼓舞士气，激励人心，让工作成为工作本身最大的回报。
物质激励：探索工资+奖金+福利+利润分享+股权激励+分红等一揽子物质激励解决方案，鼓励拼搏者持续创造价值。
关怀激励：通过环境关怀、精神关怀、发展关怀、健康关怀等多种措施，丰富员工人文关怀体系，追求员工和企业的和谐共赢和长远发展。
（1）管理者激励
中层及以上管理者，采取年薪制+中长期激励计划的激励方式。年薪制根据个人职务、责任、风险和压力等因素综合确定年度薪酬总额。合理分拆固浮比，实现业绩强联动。中长期激励计划包括利润分享、任期制奖金、中长期股 权激励等多种方式。
储备层管理者，采取固定工资+绩效奖金的激励方式。固定工资依据岗位价值、市场水平、个人能力综合确定，绩效奖金同集团业绩、部门业绩、个人 业绩挂钩。
（2）专业人才激励
设计/工程人员采取固定工资+绩效奖金的方式，一定层级以上的设计/工程人才可享受中长期激励。绩效奖金同个人业绩、项目业绩、部门业绩、集团业绩等因素挂钩，主要包括业绩奖金、项目奖金等。中长期激励计划包括利润 分享、中长期股权激励等。
技术研发人员激励方式为固定工资+项目奖励+商业化利润分享。固定工资从所在部门上缴利润中单独列支，并提供研发节点奖励和成果奖励。基础性研发人员适当提高固定工资收入，应用型研发人员适当提高绩效工资比例。成功商业化的研发项目，可采取一次性研发奖励或参与利润分成等方式进行激励。
市场人员激励方式以“目标责任制”为基础，单个市场人员同个人市场目标完成情况直接挂钩，市场管理人员同团队市场目标完成情况直接挂钩。
职能人员激励方式为固定薪酬+绩 效奖金。重点探索“外部对标、以岗定薪、总额挂钩、按绩取酬”的薪酬模式。固定薪酬同岗位、能力、市场水平挂钩，绩效奖金同个人业绩、部门业绩、集团业绩挂钩。
都应进行能力评价和价值观评价。
决策层及总监层管理者以年度为评价周期，中层和储备层管理者以半年度、年度为评价周期。管理者统一实行任期 制，实行任期考核。
管理者评价结果同工资晋级、奖金发放、职位调整直接挂钩。任期考核同职务调整直接挂钩。
（2）专业人才评价
设计/工程人员需要考核工作量、工作质量、工作效率、客户满意度等指标，也考核工作能力、工作态度、学习成长等指标。对资深层以上人员，还需要考核培养人才、技术发展等指标。
技术研发人员要区分基础性研发和应用性研发，注重过程与结果考核相结合，注重业绩与能力相结合。研发工作成果具有不确定性，要对研发失败保有一定的宽容性。
市场类人员考核围绕品牌建设与管理、市场开拓和经营任务展开，包括经营性指标、市场性指标和管理性指标。
职能类人员要从专业职能型走向平台赋能型，考核岗位职责指标和关键绩效指标。
专业人才能力评价主要为任职能力等级评定，鼓励员工成为内部专家，甚至成为业内专家。
 
 
发展篇
人才是集团最宝贵的资源，集团将以拼搏者为核心，坚持人才发展决定组织发展的理念，追求员工发展与组织发展同步，持续打造决胜未来的人才梯队。
集团为员工提供成长和发展的资源、平台与机会，鼓励员工充分发挥个人才能，鼓励劳动者向拼搏者学习和靠拢，让拼搏者享受企业更大的发展成果，并实现自我增值。
 
1. 发展原则与发展方式
（1）发展原则
职业发展坚持将更多机会向拼搏者倾斜。
坚持用人所长，赋能于人，对有能力、有担当的人才要加大授权力度。
坚持以组织发展需要为主，兼顾个人发展诉求，实现组织发展与员工发展双赢。
集团为员工提供多元的职业发展通道，并明确各通道的任职标准和晋升要求。
员工发展包括纵向职级晋升和横向跨序列发展，形成“Y”型和“H”型的发展路径。
（2）发展方式
人才发展方式主要包括：课程学习、行动学习、导师制、轮岗锻炼等。
 
2. 管理者发展与选拔
（1）管理者发展
管理者培养要从实践出发，学以致用，强调跨体系的横向流动、总部与一线的纵向轮岗，通过“Z ”型的发展路径，培养管理者的综合业务能力和管理视野。
担任中层管理者需要有基层工作经验，担任总监层及以上管理者，需要有周边工作经验。
（2）管理者选拔
坚持内部选拔为主、外部引进为辅的原则。
决策层管理者：以内部培养为主，缺乏内部培养土壤且专业性较强的岗位，集团需要针对性从外部引进。
总监层管理者：成熟型专业院/事业部和市场中心以内部培养和选拔为主；战略新兴型专业院/事业部和市场中心，采取内外结合、机会均等的选拔原则；职能总监，采取内外结合、机会均等的选拔原则。
中层管理者：业务类管理者以内部培养为主，管理类管理者可采取内外结合、机会均等的选拔原则。
储备层管理者：需要从内部选拔骨干人才，加入储备管理者池。
管理者选拔坚持业绩导向原则，从影响集团发展的关键事件中考察管理者，基于管理者的能力素质选拔管理者，用人所长。
管理者选拔采取价值观一票否决制。
 
3. 专业人才发展
专业人才发展以任职资格要求为基本依据，包括学历与经验、知识与技能、行为、成果等标准。
根据不同专业人才发展序列和职级要求，员工的晋升发展分为自然晋升和选拔性晋升两种方式。
坚决打破“官本位”思维，培育工匠精神，鼓励专业精深，让专业人才在集团找到合适的位置，创造价值，获得回报。
设计类人才，以岗位培养为主，以青蓝工程为平台，以员工职业发展为引导，培养和提升员工各项能力，鼓励快速成长。
工程类人才，以内部培养为主，其中高级别工程人才采取外部招募为主的方式，寻求行业高端人才，共同开发事业。
技术研发类人才，以内部培养为主，同时吸引优秀研发团队加盟，其中专家层技术研发人才采取内部培养与外部招募并重的方式。
市场类人才，以内部培养+外部招募+合伙人的方式打造市场人才队伍，以“训战结合”的方式开展培养。
 
4. 人力资源处培训发展
（1）培训发展定位
传播集团价值观和管理思想，培养集团发展所需要的管理者和专业人才队伍，建设可持续发展的人才梯队，提升拼搏者价值创造能力，实现人才战略推动组织战略和业务战略实现。
（2）培训发展目标
传播集团文化理念，塑造核心价值观念；
提供专业培训服务，打造核心竞争能力；
总结最佳实践案例，促进组织知识共享；
开发各类核心课程，支持集团发展战略。
 
 
竞争篇
竞争机制就是要靠开放的组织系统，构建开放的管理机制，以开放的人才结构思维，不断激活人的潜能和价值。开放的组织系统，要求集团广纳贤才，吸引更多行业精英成为集团拼搏者；开放的管理机制，要求集团建立内部竞争机制，加速人才流动；开放的人才结构，要求集团建立内部人才市场，持续激活拼搏者，优化人力资源配置，打造开放 持久的拼搏者命运共同体。
 
1. 竞争原则
系统思考，竞争淘汰，激发活力，防止懈怠。
逐步建立集团人才竞争机制，激活集团人才队伍，让优秀人才脱颖而出，优化集团人才生态。
 
2. 管理者竞争机制
（1）管理者任用
管理者选拔坚持委任制、选任制和竞聘制相结合的方式。优先从具有一线成功实践经验、从影响集团发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的拼搏者中选拔管理者。
对一定层级以上的管理者进行按需流动，针对关键岗位构建后备管理者梯队。
管理者实行分级聘任制，管理者任用和调动需无条件服从组织安排。
（2）管理者退出
管理者实行任期制，任期届满，接受任期考核，进行述职，提交下阶段任职申请，通过后重新任职。
管理者实行“到龄退出”机制。
3. 退出机制
（1）退出原因
 ① 绩效评价退出。集团根据员工实际工作业绩和能力表现，推行绩效退出机制。
 ② 价值观评价退出。集团员工必须是集团文化的认同者、传播者和践行者，集团需建立相应的价值观评价体系，明确考核标准。
 ③ 红线退出。集团颁布的红线行为，集团员工不得违反，否则将予以劝退或开除。
（2）退出方式
退出方式包括退出岗位和退出组织等。
注：中设设计集团人力资源管理纲要由OB欧宝体育——中设设计集团项目组成员张小峰、傅飞强、潘鹏飞、白光林、吴婷婷、薛玮玮、梁思凡共同参与完成。中设设计集团董事长杨卫东、总裁刘鹏、副总裁凌九忠、人力资源部冯波、丁嵘、侯小春、马杰、刘平等提供了大力支持。
 
 

访   谈
 
拼搏者，为客户价值而“拼”
——访中设设计集团董事长杨卫东
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：中设设计集团为什么会提出拼搏者文化建设？
杨卫东：文化跟企业的发展阶段紧密相关。最初，中设设计集团是“工程师文化”，在事业单位改制前，经济利益和客户满意并不是最重要的，最重要的是技术革新和技术水平。因为那时省交通厅给项目，并不需要我们自己去做市场，就没有经济效益的概念，效益好坏和个人利益也没关系。改制后，设计院又出现唯市场的倾向，过度关注绩效，从上到下都以市场为主导，干部和员工都在关注项目、关注产值，是市场文化。有时也会关注客户的满意度，但主要是出于别影响下次拿项目的动机。很少有人会想作为设计方，我们的本质是做出一个美好的作品。
在“工程师文化”“市场文化”导向下，人们习惯性认为是外面的事情更重要，优先满足客户的需要以及市场的要求，内部的事情（内部建设）相对慢一些，在心里也没觉得那么重要。但事实上，内外发展是要同步的，内部建设跟不上市场的发展变化，企业就会出问题。
我们提出建设拼搏者文化，第一，要回归企业的本质，让客户满意，创造客户价值。客户满意，就是通过设计更好的作品，实现客户价值和社会价值，让交通更通达，让城市更宜居。
第二，拼搏者是面向未来的。符合新时代的理念，做利他主义者、公益主义者。以前中设的成功靠市场、靠机制，现在所面临的新的转型需要新的领导力，完全市场导向已经不能领导企业的未来，只有引领大家为客户价值、为社会价值的最大化而拼搏奋斗，大家才有未来。
第三，拼搏者文化建设会给工程师带来自身价值和情怀。最初工程师的情怀是为了理想和好奇而奋斗，后来是为了利益而奋斗，现在我们提倡利他主义。工程师首先是为了别人的成功、社会的价值去努力，在这个过程中不仅给公司带来价值，也实现了个人的价值。
工程师必须具备情怀。工程师通过高质量、快速、低成本地完成客户和交通发展需要的作品，获得更长远的效益。不要把个人利益作为唯一的追求，要从追求个人利益升华到追求社会价值的实现。
个人和企业共同发展的过程就是思想境界升华的过程，拥有与企业共同价值理念和理想的人就是拼搏者。
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：前段时间社会热议“996”工作制，你们提出建设拼搏者文化，怎样理解拼搏的内涵，又怎样进行长期建设？
杨卫东：“996”绝不是拼搏者文化的核心。拼搏者文化并不是每天的苦干、加班，而是为客户创造价值，为客户创造高品质的产品。
为了企业的发展，我们倡导艰苦奋斗、勇于担当。但核心是为客户创造价值、为公司创造价值。只要为客户创造了价值，为公司带来价值，一定也会实现个人的成功。那什么样的人是实现客户价值、公司价值的关键呢？公司各条业务线、各个事业部的带头人。带头人的比例有30%就够了，这群人发挥着带领全体为了客户价值、公司价值去拼搏的作用。对这部分人就有比较高的要求， 因为他代表的是企业，要以身作则，有利他主义和牺牲精神，达到为了共同理想而奋斗的境界。同时，这群人一定是自驱性很强的，为了提升客户的满意度，有时可能需要加班，但这并不是必然的选择。
拼搏者需要有付出，但不是强制性付出，单纯地延长工作时间，而不创造价值就更没有意义了。通过创新、创意、集思广益、多专业融合，满足老百姓行和住的高质量要求，才是拼搏者必然的选择和最终的追求。
这个问题其实也对我们做这项工作提出了几个要求，第一，如何体现拼搏者的理念和文化？通过宣传其实是很苍白的，最重要的是通过价值导向、激励机制和人力资源策略等，从“骨子”里去切实影响每个人，使拼搏者文化最后在日常工作中体现出来。第二，文化建设是个长效机制，是个改变人心、稳定价值观的长期工程，并不是一蹴而就的，要长期坚持，要有长效机制。
首先是价值观的重塑。工程师不是数据的奴隶。拼搏者不仅仅是为了多打粮食，也为了生产好的粮食，生产适合社会的粮食。利他，长远利己。比如一个设计师设计了一个优秀的工程，虽然并没有得到更多的设计费，但是长远来讲，大家都会看到他的价值。
其次要梳理拼搏者的要求，发挥榜样的力量。如果我们的方向在东边，那么向西走是不行的。改制企业，不可能每个人都是拼搏者，但是我们可以先把往东走的人凝聚起来，把他们的能动性发挥出来，当往东走的人多起来以后， 就会带动所有的人一起往东走。
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：中设设计集团拼搏者的核心定义是什 么？怎样体现？
杨卫东：为企业和客户的价值而努力，这是拼搏者的第一个核心。拼搏者实际上是利他主义。通过让客户成功、企业成功而实现自己的价值。通过绩效管理，在分配的时候会考虑付出和回报的关系；将拼搏者文化的诸多要素体现 到全年的考核中。我们不是把拼搏者文化变成运动，也不是把它变成特别具象的、即时的回报。它是一个方向和价值观，应通过一系列的行动逐步落地。
将客户满意、企业绩效、个人成功 和管理者行为相统一。在原有的基础上， 将简单的市场导向、为了更多项目和更 多钱而让客户满意的导向，升华到站在社会价值和客户的角度去思考。这是中设拼搏者文化区别于其他企业文化的地方。
拼搏者的第二个核心是如何提升企 业的竞争力，为企业品牌提升和平台价 值做出贡献。竞争力是客户满意的最大 支持，也是企业持续发展的动力。拼搏 者为了提升企业的竞争力，创建新的管 理模式，改革内部工作流程，提升工作 效率、员工的责任心以及管理的手段和 理念，这就是拼搏者的具体体现。
拼搏者的第三个核心是要有责任心和创造力，要用同样的时间创造更大的价值。有责任心是最基本的要求，工程师是一个很严谨的工作，第一个就要有责任心，对每一个细节都要负责，比如海拔1.5米你写成了1.8米，这会造成巨大的损失。要讲求效率，比如设计师设计出一个烂方案，后面一大堆人复审还找不出问题，劳民伤财。
更高一点的要求是通过创新改造工作流程，同样的时间创造更大的绩效价值。同样的产品，成本比别人低，这就是核心竞争力。人工智能时代的拼搏者，应用机器帮助人，用更高效率的工作手段取代效率低下的工作手段，而不是要 求天天灯火通明，废寝忘食。
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：建设拼搏者文化对管理者提出了哪些新 要求？
杨卫东：管理者要以战略为导向，构建全体员工的共识，要把如何实现客户成功作为每一个人的工作导向。拼搏者应有情怀，始终牢记使命和愿景，把使命结合到工作中去，而不再是想办法拿到单子后，其他就不管了。应围绕客户满意和公司价值来构建工作重点。不 要一味追求数量，应超前谋划和管理，使得项目实现、甚至超出客户的需求。公司的管理层、部门的管理层、项目的管理层都应执行这个要求。客户、公司、股东、员工的利益一体化是通过效率的提升、创新创意和流程创新实现的。
管理者要率先垂范，提升思想境界。企业要广泛宣传、全面发动，让普通员工充分领会如何让客户满意，让思想落实到行动上。例如一个项目给谁做，选择A所长还是B所长，管理者是根据自己喜好还是根据客户满意、公司绩效去作选择？再比如，客户要求做一些设计调整，本来张三做最合适，但是张三因故来不了，管理者为了快速做完拿到项目款，就随便找一个人来补缺，本来这活儿能做到八九十分，结果只做到了六十分的水平；员工也许还有更多好的想法，但是所长说差不多就行了，快速做完拿到钱就行了，那管理者这样带出来的员工以后都是六十分，对企业的伤害就是长远的。
所以我说拼搏者文化不是数量堆砌的文化，不是多做项目多打粮食的导向，而是生产优质产品、提供品质服务，实现客户利益的最大化，这就需要干部的境界。
 

观点链接
 
今天我们仍然需要提倡拼搏奋斗
 
  作者|欧剑锋  中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，OB欧宝体育集团董事长
 
实事求是地讲，中国的企业在技术创新和管理水平上，与世界先进企业差距还 很大。这种差距使得我们不能懈怠，未来10~20年还要比别人付出得更多才能超 过别人，才能更好地参与全球化竞争。
一个企业也好，一个国家也好，不管任何发展阶段都需要拼搏者、奋斗者，即便未来有很多智能机器人，也要不断创新创造。智能机器人可能会替代很多工作，但人类的创新创造精神和奋斗精神是机器人替代不了的。
拼搏者、奋斗者首先是价值创造者，这种价值一定是基于客户价值的。过去的公司治理是股东价值最大化理论，现在是相关利益价值理论，除了为股东创造价值，还要为客户、为人才发展、为合作伙伴创造价值，为社会进步做贡献。换句话说，现在奋斗者的价值创造是多 元的，从单一的股东价值转向客户、股 东、员工、合作伙伴、社会，是一个综合的价值体现。
那么，企业为什么要提倡奋斗者文化？从老板的角度、股东的角度来说，就是要多创造价值和利润，这是财务指标。从员工的发展、客户的体验、社会责任承担的角度来讲，又不仅仅是财务价值，还包括精神价值和社会价值。从企业的角度来讲，直接的体现是员工创造的额外溢价，表现在两个方面：一是比别人付出的更多，靠的是勤奋；二是人均效能比别人高，更能有智慧贡献价值。
快乐的奋斗者、身心健康的奋斗者是最值得推崇的，身心不健康、不快乐的人，最终不能真正实现价值诉求。
实事求是地讲，中国的企业在技术创新和管理水平上，与世界先进企业差距还很大。这种差距使得我们不能懈怠，未来10~20年还要比别人付出得更多才能超过别人，才能更好地参与全球化竞争。中国经济之所以能够持续40年不衰， 就是因为我们比别人付出更多。
很多人羡慕欧洲人过着“慢悠悠”的高质量生活，相比较之下，中国人太 忙了、太快了，生活质量不高。的确， 欧洲虽然经济在走下坡路，但欧洲人生活得很幸福、很快乐。主要是他们有本钱过这种慢生活。因为社会财富积累到了一定程度，允许他们过慢生活，慢并不是一种退步。而我们的整个社会发展还没有达到让每个人慢下来的程度，说简单直接点，国家的综合实力还没有那么强，很多关键技术还掌握在人家手里。 华为 为什么一直提倡要有危机意识、要持续艰苦奋斗？华为即便发展到今天这个程 度，也要比苹果、高通付出更多才行，否则就有可能被淘汰。
我们的技术优势、竞争能力都还需要培育和积淀，在市场经济中，在全球化竞争中，我们不拼搏、不奋斗，就会 被淘汰出局。
再者，所谓的“慢生活”，其实是有质量、有文化内涵的慢。我去罗马，在短暂的停留时间内就想去逛逛古董店，结果恰逢周末，街上的商店都不开门营业，好不容易到星期一了，一早上就去古董店门口等，结果上午10点半古董商才过来开门。但是这里的古董商颠覆了我对于古董商的印象，他们穿着打扮很正式，很绅士，一举一动都透着气质和文化，看得出来，他们是真的认为自己从事的是艺术行业，而不仅仅是个谋生手段。联想到我打过交道的国内的很多古董商，他们就真的只是在经商。
我个人觉得，未来至少20年内，中国人还是要比别人付出更多、要持续拼搏奋斗才行，当社会财富积累到一定程度、人们的文化修养达到一定境界以后，才会真正懂得享受生活。
我相信，随着经济和文明的发展，社会财富的累积，我们也会逐步放慢一点步伐，更加追求生活品质，就像是从吃快餐到吃正餐，再到吃法式大餐的转变。但当前和未来一段时期内，我们还处于快餐和正餐的转型过渡期，所以还要持续地奋斗，健康地奋斗。
 
 
管理的正确姿势不是“996”
 
  作者|苗兆光   OB欧宝体育集团副总裁
 
管理的正确姿势不是“996”，而是找到那些“主动工作者”，把他们引入公司发展的航道，这样的人多了，航道就成了洪流。
20 多年前，我刚从大学毕业，正逢国家开始推行五天工作制。那时和现在不同，好企业总是先响应这些法定福利，烂企业才推三阻四。
我工作的企业属于烂企业那类的，不仅没有五天工作制，多数时候都是工作七天（可以说是“997”了）。其实企业里也没那么多事，没事干的时候就三五个人扎堆儿打牌，斗地主、拖拉机、炸金花各式花样，我的打牌技术就是那时候攒下的，以至于现在偶尔露一手时还能让人刮目：“你这么个人怎么还会这个？”
同事们都心知肚明，长久下去肯定不是个事儿，但苦于当时被户口、福利分房等各种政策锁定，心里再惶恐也要奉陪下去，只等政策解锁陆续散去，也有很多人被低效的散漫和狭窄的社交圈磨尽了意志，压制着内心的惶恐，用“大把的时间挥霍在企业就是奋斗”之类的话麻痹自己。
我当时老板的口头禅是“人家一周工作七天，你工作五天，怎么能拼得过人家”。因为那时年轻志大，并不抵触工作的辛苦，而是恐惧天天被限制在狭小工作空间中，会逐渐失去与外部世界的互动能力，所以对老板充满诡辩的“口 头禅”非常抵触，甚至曾经一度用最坏的恶意去揣度老板“用控制时间的方式限制员工的眼界，搞愚民管理”之类。
于是，合同刚一解锁，果断离开，义无反顾。
多年过去，当初的同事已经散落在各行各业，事业有好有坏，但总体情况还是可以做出区分：忠诚于“997”的 那拨同事后来多成了“下岗职工”，那些因无所事事地消耗时间而感到恐惧、并早早离开的“不安分”的人，经历了短暂的“落魄”之后，大多跟上了社会的“波流”。
企业里的人，大致可以分为两类：被动工作者和主动工作者。
被动工作者是那些以生活为第一要务的人，对他们来说，工作是生活的成本，是提升生活质量必须付出的代价，成本当然越小越好。他们在工作中呈现一种被动的状态：思考事情从自己出发，按部就班，很少主动张罗事，掌握一项技能就想吃上一辈子，最常说的话就是诸如“你交给我的事我从来都没耽误”之类的，最喜欢做的是那种显而易见、容易被领导看到的工作，因为这类工作收益最可靠。与前者不同，主动工作者不仅视工作为谋生的手段，还在于“工作本身是实现个人价值的载体”，对他们来说，为了实现个人价值，千方百计在工作中寻找机会才是重要的，发现机会之后，还要努力让自己满足机会的要求，为此去学习、去充电，殚精竭虑去提高自己。做到这些，他们投入的远不止“996”，而是全部。
由此可见，“996”根本不是企业的“第一性”事项。管理的正确姿势不是“996”，而是找到那些“主动工作者”，把他们引入公司发展的航道， 这样的人多了，航道就成了洪流。
管理者必须认清楚，无论是主动工作者还是被动工作者，他们都不为“公 司”工作，他们追求的是自己的人生目标，企业的航道承载不了他们的追求时，都会离开。而且，相比被动工作者，主动工作者离开之后，对公司的伤害会更大，这种伤害不仅仅限于离开，还有和公司抢夺生存空间的可能。
所以说，“996”之争并没有意义，琢磨着怎么让员工提高工作时长，更没有意义。企业还是要踏踏实实回到对管理的尊重上，对人性的敬畏上。让被动工作者得到善待，有尊严地生活；让主动工作者得到空间，实现个人价值。这是管理必须遵从的人道，符合天道的 人道。