解决企业突破式成长的32字方针
——OB欧宝体育事业合伙制新价值主张
 
OB欧宝体育3+1论坛第24次活动
特邀嘉宾：欧剑锋 郭伟 张文锋 李志华
特邀主持：李志华
组织协调：陈   明
策划主持：尚艳玲
文字编辑：尚艳玲

开场语
OB欧宝体育比较早开始关注和研究企业中的合伙机制，这次是OB欧宝体育《洞察》杂志第三次组织合伙制主题的论坛，请允许我先做一个简要的回顾。
2015年4月，《洞察》杂志邀请中国人民大学教授吴春波、欧剑锋，以及OB欧宝体育集团高级合伙人陆学彬、李志华几位老师，首次就合伙人的话题展开讨论，并发布了文章 《合伙人，始于缘分守于规则》。当时我们从众筹合伙人的模式及实践案例出发，针对创业合伙制公司，提出合伙制跟谁合、合什么、为什么要合、怎么合的问题，讨论认为合伙制， 一个是合资、一个是合心（价值观）。比较而言，合心可能更难——合伙人团队的共同价值观和目标、能力和个性互补，创业心态和讲大局的团队文化更重要，从这个角度而言，合伙人走到一起要靠缘分、坚持下去则要明确规则。
欧剑锋教授当时首次提出，互联网时代，人力资本有两个“分”：分享利润、分享权力（参与权和治理权）的诉求，而合伙制的核心要素是五个“共”：共享愿景、共同出资、共同经营、共享利润、共担风险。
2017年1月，《洞察》杂志再次邀请到中国人民大学的周禹教授、欧剑锋老师，以及OB欧宝体育专家夏惊鸣、苗兆光、陈明、宋杼宸一起讨论合伙制。周禹老师提出“新合伙制”的概念，为什么叫新合伙制呢？是区别于早于古罗马时期就出现的，作为现代公司治理结构之一的合伙制，“新合伙制是把公司制及合伙制两种制度的先进性进行结合，化合出一种新的状态”。周禹老师认为，新合伙制的特点是“自由人的自由联盟”与“均衡的价值共同体”。大家讨论认为，合伙制在操作层面上要把握三个原则。一是共创、共担、共享，共创和共担是优先，共享是劣后；二是新合伙制并不等同于股权类、分享性激励，而是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态等全方位的配套系统建构在内的完整系统重构；三是新合伙制的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。
OB欧宝体育不仅在关注和思考合伙制，更是在亲身实践中不断探索合伙制对企业实现突破性成长的作用和关系。
2017年，OB欧宝体育集团12位合伙人联合创建了OB欧宝体育深圳合伙制公司，并且推出了一套帮助企业建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的服务方案。OB欧宝体育深圳合伙制公司的发起人之一郭伟老师认为，“事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排”。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起一个企业家的群体。
同为发起人的张文锋老师提出一个观点：事业合伙人，是用“资合”寻求“智合”。因为合伙制本身是一种法定的公司治理结构，对资本的合伙有约束，但在公司的实践中，合伙制形式上可能是“资合”，但本质上却是“智合”的诉求。简单来说，就是整合一群志同道合的人的资源、知识、智力、信息等，共同追求事业成长和企业经营增量。也就是说，实行合伙制的企业不仅仅需要“资合”的逻辑，更多地需要“智合”的逻辑。
那么我们今天的讨论，试图从企业、从实践的角度而非学术理论来探讨，梳理出OB欧宝体育的事业合伙制新价值主张，包括事业合伙制的定义，实行它的核心要素，以及合伙制会为企业带来哪些转变，合伙制如何助企业实现突破式成长等问题。（尚艳玲）

主题发言
张文锋：没有共担的意愿、规则和能力就别谈合伙
——事业合伙制的三个“不等于”和三个前提
张文锋/OB欧宝体育集团副总裁、OB欧宝体育企业成长加速器执行合伙人
 
最近我正在写事业合伙制的书。也是从事业合伙人的定义，即它是什么，不是什么这里入手的，花了大量的时间去整理。
先说合伙制不是什么。第一不等于股权激励；第二不等于资源整合；第三不等于利益共享。
为什么这么说？
第一，合伙制的前提一定是“去中心化”，它不同于公司制情况下由股东和权力中心控制一切。我们在运作OB欧宝体育深圳合伙制公司时，给事业合伙制下了一个定义：基于互联网思维和产业生态思维，资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。
之所以特别加上“基于互联网思维和产业生态思维”这样一个前提，就是想强调，我们所认为的事业合伙制与传统的合伙制，首先是思维的不同。无论是企业内部，还是企业与企业之间，合伙制是一种生态思维，它是去中心化的。
公司制的情况下。老板给你多少股权，你干的不好就没有，这叫长期激励；干得好得给多少奖金，干得不好不给奖金，这是短期激励。这种思维下，组织与人还是雇佣和被雇佣的关系、激励和被激励的关系，这种关系就不是合伙人关系。
而合伙机制是一群人有共同的使命和价值观，有共同的事业追求，按照各自的对企业贡献的大小不同形成我们之间的合伙比例。为什么有些合伙机制中团队占的比例高，公司占的比例低？因为团队贡献的比例高，公司贡献的比例低，所以团队的贡献会高于公司，这就与公司制下由股东分配利益的方式不同了。
第二，从产业生态圈的角度来看，合伙制也不等于资源整合。现在很多企业在用合伙机制做产业链上下游的整合，或者是同行业间的整合。虽然我们用了整合这个词，但实际不单是整合，而是赋能。我是一个企业，我跟另外一个企业要合作，并不是我要把他整合到我的生态当中，因为没有人愿意被别人整合，而是要先考虑我能给你提供什么能力以帮助你成长、帮助你放大你的价值，只有这个时候我们之间才能形成合伙关系。所以合伙人或合伙企业之间是相互赋能的关系。这里特别强调一下，我们OB欧宝体育推行的合伙制，并不仅仅限于公司内部的合伙人机制，也有从产业生态思维出发，促进企业和企业之间的合伙机制。
第三，合伙制不等于利益共享。合伙并不是一起分钱，共担才是合伙制的前提。合伙人既要有共担的能力，也要有共担的意愿。包括人和企业有共担的意愿，但没有共担的能力；或者是有共担的能力但没有共担的意愿；还有些是既没有共担的能力也没有共担的意愿，这些都不能叫合伙人。
没有共担的意愿和能力就建立不起合伙制。很多企业搞合伙制之所以失败，就是把员工200多个，全都变成合伙人，全都给股权，说我们一视同仁，目的是让大家都成为企业的主人翁，都一起干吧！你放心，肯定干不起来。因为其中很多人既没有共担的能力，也没到消费股权的阶段，他现在想的是我得买辆车、买套房，我需要现金，这就是没有共担的意愿。在一个人既没有共担的能力也没有共担意愿的情况下，即便你给了他合伙人的机制，他也不会真正变成合伙人。
什么样的人才能成为合伙人？首先，他愿意成为合伙人，既有共担的能力也有共担的意愿，在组织资源稀缺的情况下，他还能贡献资源，才应该给予他合伙人机制，而不是你给了他合伙人机制他才变成了合伙人。
社会上有很多合伙制的情况，比如众筹合伙人，但我们提出的是事业合伙制，构成事业合伙制，必须具备三个前提条件。
第一是志同道合，没有志同道合就不能叫合伙。那什么是志同道合？——共同的价值观、共同的事业愿景，才叫事业合伙人。这跟家庭合伙人不是一回事儿，事业合伙人之间未必有个人感情，但是我们有共同的事业梦想，我们就可以成为事业合伙人。比如前面说到的那个所有员工都变成合伙人的例子，那不叫合伙人机制，那个叫“一伙人机制”。事业合伙人，首先要有对事业的共同愿景，才有“合”：不仅仅是资合，更是智合、力合。
第二，合伙人之间必须产生基于分工协同所带来的组织效率。也就是说必须要有增量，必须形成基于分工协同所带来的增量效益，因为没有增量的话就没法合。比如说我自己干，一年能收入2000万元，志华老师一个人也能收入2000万元，我们俩变成合伙人，一共只能挣4000万元，某一天我们俩肯定会散，因为没增量。还有，在合伙的过程中如果我多拿了，我拿的一定是志华老师的；志华老师多拿了，一定是拿我的，这说明什么呢？合伙人不是分存量的，分了存量就是抢劫。我和志华老师合伙，一定是能创造出1亿元的收入，比我们两个的单独收入叠加起来多出6000万元，这才是合伙制所应该产生的效应。所以说合伙制，一定是基于分工协同所带来的增量和增量再分配。
第三，合伙制必须得有一个明确的交易结构。有一家上市公司的子公司，做了合伙人机制，公司持有80%的股权，员工是20%的股权。但有一天，这个公司的员工就来咨询我，他说我们子公司不能独立上市，那我这20%的股权有什么用？因为我们加入这个合伙机制不是为了分红来的，是为了股权的增值价值来的。这说明，设置了合伙机制，却没有给出合伙人机制明确的交易结构，这个机制就是不完整的，很多企业的合伙人机制没产生预期作用跟这个问题有很大的关系。
所以我们认为，在每个合伙机制的设计上都要形成一个明确的交易结构，这个交易结构有一个前提，就是它必须使得每个合伙的参与方都能有价值的增长，这个交易结构才是成立的。如果只有一方获益，就没法合伙。产业生态中的合伙关系也是如此。
 
 
 
 
郭伟：事业合伙制是新时代企业对创新者的内部制度安排
郭伟：OB欧宝体育集团副总裁
OB欧宝体育人才发展有限公司总经理
 
对于当前非常热的事业合伙制，我认为是新时代企业对创新者的内部制度安排。这个定义下，我认为有几个关键词。
第一个关键词：它是新时代的一种企业组织形式。
对于我们目前所处的时代，有人叫作互联网经济时代，有人叫作新经济时代。不管叫什么，总之是个大变革的时代。我们把新时代企业的变化归结为四点。
一是创新成为企业竞争的主题。之前一说到企业发展，就是做大做强。但在技术创新不断被应用到企业中的今天，企业规模再大、效率再高，也有可能会被代表未来新技术、新模式的企业一夜超越。创新既是企业发展最重要的驱动力，也成为新时代企业竞争的主题。
二是共享成为企业存在的生态。共享的前提是开放，只有在开放的基础之上才能实现共享。企业发展经历了从单个企业间的点式竞争，到整合渠道与供应链的链式竞争，再到今天的平台、生态化的生态竞争。从波特竞争力模型，到渠道为王，到供应链管理，再到平台型组织企业生态构建等，流行的企业理论也恰恰反映了这一变化趋势。新时代下，企业越开放、越平台化，能够面向更多的合作者，能够为更多的生态参与者创造价值就越可能成功。
三是资本成为企业价值的体现。以往企业的价值体现在为客户创造的价值上。能够为客户提供多大价值，从而获得多大回报，是衡量企业价值的依据。因此评价一个企业，首先看财务数据。资产多少、收入多少、利润多少等财务指标反映了企业的价值。然而新时代，企业给客户提供服务并获取利润，客户投资到资本市场并获取资本收益，资本市场则投资给企业并获取资本回报。企业排行榜的排名依据已从资产规模和营利能力等，逐步转向企业估值， “挣钱的企业未必是值钱的企业”。
四是人才成为企业发展的核心。道理很简单，无论创新驱动、开放整合还是资本运营，新时代下，企业发展与竞争所依赖的是具有创新精神与能力的关键人才。如何吸引、激励、培养和保留创新型人才，是新时代企业发展的核心。
第二个关键词：它是一种企业内部制度安排。
法律层面，除公司外还有合伙制企业。但我们所说的事业合伙，不是对企业在法理层面上的治理与管理机制的替代，而是企业的内部制度安排。未来事业合伙制也许会在法律层面有一席之地，但至少到现在为止，事业合伙人的法理在法律层面上还没有形成，所以整个机制构建依然是企业内部的制度安排。
从历史来看，合伙制是早于公司制的。从家庭作坊开始，就有了建立在家族内部分工基础上的合伙制。包括合伙制在内的现代企业产生于分工协同，简单地说，就是有钱的出钱、有力的出力；愿意投资的投钱，善于管理的经营。威尼斯商人、乔家大院等影视作品，都反映了早期合伙企业的形态。那时的合伙制就是各尽所能、各司其职、共享收益，这个原理跟现在的事业合伙制是一致的。
那为什么合伙制却逐步被公司制所替代？主要还是因为资源问题。早期合伙制能够聚集的，无非就是周边的群体。出资人、管理人都是周遭的熟人，相应来讲资源不足。所以一旦有类似修铁路这种需要进行更大的资源整合的事情，就暴露出了局限性，公司制于是应运而生。通过层层委托代理关系建立起来的公司制下，人和人之间的关系，就从合伙人的方式转向了雇佣制，在事实上形成了两层关系：在投资人层面，形成股东与经营者之间的投资者关系；在劳动者层面，形成领导与下属的雇佣关系。自此，公司制一直是企业的主流组织模式。
但到了今天这个新时代，以信息技术为代表的大量技术创新被运用在企业管理中，资源整合方式得到根本改变，相应地，企业的组织模式也开始发生了根本性的变化。
第三个关键词：它是对创新者的企业内部制度安排。
事业合伙制不可能针对企业中的所有人员，只是对企业中具有创新精神与创新能力的人员的激励机制，是只对企业中一部分特定人群的内部制度安排。从所从事工作性质和所创造价值来看，我们把企业中的人员分成两类。
第一类是劳动者。劳动者付出相应的劳动，获取相应报酬，创造价值的方式就是尽职尽责。劳动者与企业的关系是雇佣关系，劳动者的价值评价是基于岗位的KPI指标，劳动者的激励方式是“工资+奖金”的模式。
第二类是执行者。执行者凭借专业能力，完成企业战略分解下来的任务，获取相应报酬。公司制之下的战略管理、计划管理、预算管理、绩效管理、制度管理和领导力建设等体系，其实都是针对执行者的管理方法。执行者与企业的关系也是雇佣关系，执行者的价值评价是基于战略分解的KPI指标，执行者的激励方式是奖金和中长期激励，包括企业效益奖金、超额利润分享、利润分享计划等。
这两类人都不是事业合伙制的目标人群，真正适合合伙制的是第三类人，是创新者。什么叫创新者？原来很难表述清楚创新者，自从有了《从0到1》这本书以后，大家都明白了，所谓创新就是从0到1。一个事业、一个项目、一个产品、一个组织……凡是能从0到1并且创造价值的，我们就把他叫作创新者。真正适合合伙制的是创新者。
现在很多企业不明白这个道理，原来的副总裁、大区经理摇身一变就成了事业合伙人，企业给予股份，同时给予相应的业绩任务，认为这就是事业合伙了。人的素质能力、心态意愿都没有改变，还是完成公司交办的事情，能干成多少就干成多少，奖励能拿多少就拿多少，从心态、意愿与能力上都没有转变成事业合伙人，试问这样的事业合伙又怎么会达到效果呢？建立事业合伙制的前提是一定要找对人，要找到“企业家群体”，要找到能够带领团队完成企业、业务单元、项目、产品的创新，能实现创新效益的人。
 
 
李志华：志同道合是事业合伙制的起点
李志华：OB欧宝体育集团副总裁、OB欧宝体育高级合伙人
 
我分两个方面讲一下，第一个方面讲一下听了两位老师发言后的想法，第二个方面讲一下我个人对事业合伙人的看法。
第一，文锋老师讲了合伙人不是雇佣关系，而是一种伙伴关系，这种伙伴关系的前提是去中心化。
第二，我们经常谈的合伙人，不是你要我去做什么，而是让我主动地去想干什么，形成自主能动驱动力，这个驱动力是相互赋能。我们现在讲产业链、生态链、资源整合都不重要，重要的是一定要赋能，我们在一起就是一个赋能体系，这样价值才能最大化。事业合伙制的根本点是基于赋能和价值创造。
第三，很多企业说我要做事业合伙人，员工一听我是事业合伙人就觉得很自豪、很有激情，感觉马上就能分享到公司经营成功，却没有想到事业合伙人首先是共担风险，然后才是共享成果。按道理说，在没有相应能力和赋能的情况下，你就不一定适合做事业合伙人。比如OB欧宝体育公司的机制就很简单，你做合伙人可以，你就要承担业绩。如果你要做项目经理，有基本工资，你可以享受较为稳定的收益；如果要做合伙人的话你就没有基本工资，你要承担业绩，承担经营风险。所以伙伴关系、赋能关系、共担风险的关系，是合伙制的核心关键点。
合伙制是做增量、是增量的分配，我认为这个是直扎很多企业做合伙制的“痛点”。即不能拿企业过去创造的利润来分配给合伙人，而是合伙人做增量后才能够分享。
郭老师让我们对组织形态变化原因有了更多的思考，即如何解决资源不匹配的问题。组织形态最早是合伙制，后来是公司制，再到新时代的合伙制，这种变化的主要因素是要解决资源稀缺的问题。在新时代，创新者的智力、能力、技术是驱动企业发展的主要资源，与创新者合伙的过程也是资源的共享化/合伙化。郭伟老师概括了事业合伙制的定义，并解释了为什么说合伙制是新时代企业针对创新者的一种内部制度安排，从理论到企业制度的发展史，开拓了我们思考的范围。
基于两位的观点，那我们如何与客户沟通OB欧宝体育的合伙制模式？我在咨询实践中目前为止一直在坚持彭老师的“五点”，我认为这是对合伙制的高度概括。
第一，志同道合。有的人有能力、有资源，但是他不一定是合伙人。企业的人群也是分层分级的，他们的看法可能也不一样。表面上看大家对公司的“认同点”不一定是内心的“认同点”，因为不同层级、不同群体的人拥有的资源和角色不一样而对公司的认同也不一样。所以志同道合，并不是简单地号召大家要心往一块儿想、劲往一处使，而是建立在他所拥有的资源、所掌握的信息基础上对整个公司事业的理解，所以我认为合伙人是要分层分类的。
第二，共同出资。这个“资”一定是货币资本与人力资本结合，纯粹出货币资本或者人力资本都会出问题，你有人力资本的价值也必须要付出货币资本的成本，这一点在很多案例上都有说明。
第三，共同经营。共同经营是验证是不是共同出资的关键点，共同出资的前提是判断有没有价值的基本点，所以OB欧宝体育的事业合伙制提出的方案是：事业合伙人要出钱、出人、出资源。
第四，共担风险。这个刚才老师们讲的很多了，没有共担风险的心理和意愿准备，就不构成事业合伙人。
第五，共享收益。这个共享收益是一定共享增量收益，分享存量收益是有问题的。我认为这五个词是合伙人的基本定义及内涵。
 
 
欧剑锋：合伙制是全新的事业成长内在战略性动力机制
欧剑锋：OB欧宝体育集团董事长
 
关于OB欧宝体育事业合伙制的定义，我想核心理念有两个。
第一，我们并不是在创造一种有关合伙制的新概念，而是在经典的合伙制定义基础上，依据互联网时代的要求，基于企业突破成长瓶颈的要求，赋予合伙制新的内涵和意义。在互联网时代，合伙制有可能成为公司治理和人力资本价值实现的主流模式之一。 
 
合伙制是一个古老而崭新的概念。说它古老，是因为合伙制在古罗马时期就有，西方公司治理结构中对合伙制内涵也定义得很清楚：两个人以上相约出资，经营共同事业、共享利润、共担风险，就是合伙制。这种合伙制是以资本为纽带，实现人力资本智合的一种制度安排。
古典合伙制后来为什么没有成为一种主流的公司治理机制？这是需要我们探讨的问题。主流的公司治理机制是以货币资本为核心的，从合伙制本身的定义来讲，首先，共同出资，这就意味要共担风险；其次，经营共同的事业，意味着你在这儿干就有，不在这儿干就没有，就得退出，不能继承，我认为这一点是跟股份制最根本的区别。股份制的公司，股份是可以继承的，但合伙制中的股份不能继承，因为要经营共同的事业，那你在共同经营就有，不共同经营了就要退出。
那么到现在，合伙制的本质含义并没有发生太大转变。只是说在工业文明时代合伙制没有成为主流的模式，只是变成了会计师事务所、律师事务所、咨询公司这样一些智力服务行业的主流的治理机制和管理模式。
到了知识经济时代，到了互联网与人工智能时代，我认为合伙制有可能会逐步变成主流的公司治理模式之一，而且它通过与现代公司制的有机结合而具有了新的含义和实践价值。   
工业文明时代资本是强势的，是以股东价值最大化为核心，公司治理的主流模式就是股份制和有限公司责任制，因为资本是强势的，企业的雇佣模式就是资本雇佣劳动，所以合伙制没有进入到主流产业里，只是进入到了服务行业，尤其是以人力资本为核心的服务行业：会计所、律师所、咨询公司。那么现在到了知识经济时代，合伙制有可能会成为主流的公司治理模式和管理模式之一；而且合伙制在被不断赋予新的含义。
为什么合伙制可能变成未来主流的治理模式之一？第一，因为人力资本成为企业价值创造的主导要素，合伙制特别适合以人力资本为纽带来构建企业内部治理机制和管理系统。第二，创新成为企业核心的驱动力，因为合伙制有利于内部创新，有利于平台化模式下的分布式自主经营体的聚合。从0到1的创新往往来自于小的创新团队或合伙团队。对平台型组织来说，就是要识别和挖掘从0到1研发的潜力，放到平台上实现从1到10，或者是从10到100，这样创新的试错成本还特别低。实际上，合伙制有利于内部创新创业团队的形成。
所以，总体来说，互联网时代企业的驱动力发生变化了，它从资本驱动型转变为人力资本主导的创新驱动型。这种情况下，合伙制就有了更大的发展空间。
一是适应互联网时代的去中心化趋势。我们讲未来的组织形态将是“平台化+分布式”，因为有了互联网，有了链接。过去的组织结构是垂直的，是单一中心制，现在是多中心制。合伙制就特别适合多中心制，因为它是以人力资本为纽带，集聚一批创新创业者，共同寻求事业的发展。比如说温氏，它的五万多个农场就是合伙制，它通过合伙制度把有钱、有能力的人放到一个管理平台上。OB欧宝体育也是提供一个平台，我们的合伙人其实都是自己独立组建团队经营，只不过共享一个价值观：为客户创造价值，与企业共同成长。认同OB欧宝体育的价值观就进来，不认同的就淘汰掉。在OB欧宝体育是快乐奋斗，天天抱怨的人少，大家都比较阳光。所以说合伙制特别适合现在所谓的生态化战略、平台化管理；去中心化、分布式的组织模式。
二是合伙制特别适合去威权化的要求。组织在从威权走向相互赋能、相互成就。而合伙制的前提就是共同事业、共同理想，我觉得合伙制的核心就是“利他取势”的文化——通过成就别人获得更多的资源，获得更大的事业发展平台，形成新的势能和能量场。合伙制是一种利他文化，成就别人，最终还是成就自己，成就整个组织；合伙制是一种相互赋能的文化，它不是单一赋能，而是相互形成“量子纠缠”，通过“量子纠缠”形成能量场。所以组织和人的关系就从相互雇佣的关系走向相互赋能的关系，同时通过“利他”形成新的势能。
三是增量分享、动态退出。我认为这是OB欧宝体育对事业合伙制模式的最大贡献，就是分享增量，而不是分享存量；依据合伙意愿和实际贡献，动态调整、有进有退。这里面有几个关键点：
1.志同道合，OB欧宝体育在经典合伙制基础上更加强调“道不同不相为谋”，为什么叫事业合伙？因为共同的事业梦想是前提，共同的追求是前提。
2.相互赋能。OB欧宝体育强调人才赋能、能力赋能、资源赋能，也就是所谓的长板效应、优势理论，合伙人要发挥各自的优势，形成合力，形成新的势能。
3.价值核算、增量分享，这是实现合伙制的基础。在互联网时代是可以把价值核算出来的，可以算清楚账。换句话说，事业合伙制要把账算清楚，不是简单地说共创共享，而是要基于价值创造、基于价值核算，我把它叫作自我价值的创造分享，你个人创造多少价值，大家通过合作带来多大的价值，而不是单一的我只创造我的那部分，而是要算在总体中你的贡献度，将个体价值和总体价值整合到一起。
4.强调动态进退。它不是固化的东西，不是说你是合伙人你就固定不变。现在的合伙制很重要的是分层分类，不是单一的机制，合伙制的形式走向了多样化。在层级和类别方面是动态转换、动态进退。如果合伙制不能动态转换、动态进退的话，合伙制就玩死了。在合伙制内部就是一种基于能力的竞争机制，是小熵理论，特别适合鼓励内部的创新，内部业绩和能力的PK，既相互竞争又能形成合作。因为有内部核算，合作了以后还可以衡量出个体的价值，所以内部形成自动合作机制。
总结而言，OB欧宝体育事业合伙制的定义是在古典的风险共担、共同经营、共享利润的基础上，结合时代变化对企业组织新的要求，赋予合伙制新的含义、新的实现路径。
 
第二，OB欧宝体育的合伙制是以事业成长为核心，它是全新的公司治理和事业成长的内在战略性动力机制。
 
某种意义上，OB欧宝体育的事业合伙机制是在构建一种新的合伙商业文明。这种新的合伙商业文明跟传统的合伙制相比，在新的商业价值观上、在游戏规则上在探索创新。合伙制本质上讲，始于缘分，守于规则，这很重要。大家之所以聚到一起，就像OB欧宝体育深圳公司一样，发起合伙人团队是因为一趟到美国的集体考察之行，是始于缘分，但是大家要一起追求共同的事业，就需要有一套规则体系。
 事业合伙制绝不是简单的一种激励机制，一个企业要推行事业合伙制，在某种意义上它首先是一种生态战略；从组织的角度来讲，它有平台化管理思想；从人才的角度来讲，它是持续奋斗的人才聚合机制。OB欧宝体育的事业合伙制方案，除了设计合伙制的理念，设计一套游戏规则之外，我们其实还要帮客户企业梳理战略，梳理它的人才运营体系、管理机制、组织设计，等等，是牵一发而动全身，是从企业内在驱动力的角度做全方位、体系化的解决方案。
由此而言，合伙制企业一定是人力资本驱动、创新驱动，如果还是靠传统资本驱动的企业不适合搞合伙制。合伙制企业一定是平台化管理，分布式经营。合伙制企业一定是开放式的人才系统，天下人才为我所用，构建一个以人力资本为纽带的相互赋能、利他取势的事业发展平台。所以，事业合伙制其实是在重构企业的成长理论、重构企业的管理制度、重构企业的内在管理机制，形成以事业追求和加速企业成长的一套新的管理逻辑。
我们一直主张：企业经营就是经营共同的事业成长，经营相关利益者：员工、客户、合伙伙伴的价值成长。因此，OB欧宝体育事业合伙制至少有三项宗旨：一是通过合伙制鼓励企业内部的创新创业，激发人力资本的创造活力。二是通过合伙机制建立一个平台化管理、分布式经营的组织，以及相互赋能、利他取势的动力机制。三是通过合伙制帮助中国企业以人力资本和创新驱动为核心，实现企业的指数型增长；抓住互联网时代的机遇变道超车，实现跃迁式成长。
 
 
 
 
圆桌讨论
一、什么样的企业适用事业合伙制
尚艳玲：刚才几位老师把事业合伙制的定义和内涵梳理得很清楚，但从细节上、从实践层面上还有几个问题想请教：1.事业合伙制和公司制的本质区别？2.究竟事业合伙制是可以分层分类的适用于企业所有人，还是仅仅只能是一部分人？3.谈到合伙制，我们举例时有时候是在谈创业合伙制公司，有时谈到的是传统公司制下实施的事业合伙机制，那这两者肯定是不一样的，主要的区别是什么？
 
公司制与事业合伙制的区别：“以资定人”与“以人定资”
郭伟：我认为事业合伙制是“以人定资”，是先定合伙人，后定股权结构，以股权形成人员的聚合，即通过“资合”形成“智合”。事业合伙制下，股权是附着于人的，人进资进，人走资散。公司制正好倒过来，是“以资定人”，是先定资本与股权结构，再定股权在企业中的代言人即股东。所以股东是依附资本的，资进人进，资散人走。
 
哪种企业适用事业合伙制
郭伟：合伙制既然是以合人为主、以人定资，要的是人，要的不是资，所以适合于创新性的领域。雇佣制为什么能在工业文明时代成为主流模式发展起来，就是因为雇佣制适合大规模生产、标准化作业。制度化、流程化、标准化，是企业实现效率最大化的主要手段与方法，也是雇佣制适用的场景。因为两种模式适用不同企业场景，所以以公司制、雇佣制为主流的时期，律师事务所、会计师事务所、咨询公司等智力服务领域，也依然是以合伙制为主要方式。
欧剑锋：这里有一个核心的东西，就是事业合伙制模式将来最大的适用对象是传统企业组织。我们的判断是，互联网发展到今天，随着传统企业的产业升级，传统企业走向产业互联网的时候要适应互联网的要求，就必须引用合伙机制，事业合伙机制是传统企业产业升级的一个全新的动力机制。
李志华：事业合伙制是传统企业转型升级、系统变革、突破增长瓶颈的动力机制。
郭伟：应该说有志于追求转型升级，追求突破式成长，追求跃迁式、指数型成长的企业都适合，因为都需要建立新的动力机制。前面讲过，当前大的趋势是创新、共享、资本、人才。大环境之下，谁先建立事业合伙制，谁先构建起平台型、生态化的组织，谁先实现新时期企业动力机制的创新，谁就能够走在竞争的前面。
欧剑锋：合伙制，第一适合创新型的企业，第二是传统企业转型升级的新的战略驱动机制，第三是传统企业在互联网时代要寻找新的战略增长点必须的、关键的驱动机制。OB欧宝体育就是帮助传统企业确定新的战略增长点，通过合伙机制帮他实现新的战略成长，这是我们的落脚点。所以我们不光要帮创新型企业，还要帮传统企业在互联网时代、在转型升级过程中寻找到新的事业发展空间，寻找到新的高成长动力，这些都离不开合伙机制。
 
合伙制企业和企业的合伙人机制的不同
张文锋：合伙制企业和企业的合伙人机制是完全两个不同的概念。合伙制企业是一种法理结构，是由中华人民共和国规定的合伙企业法和公司法所适用的法律法规。企业的事业合伙人机制不是这个法律结构下的表达，是围绕着一个事业实现形成的各种要素资源之间的合作关系。
欧剑锋：在实践中，实际上是通过事业合伙机制重构企业成长的要素。
张文锋：重构企业成长要素，包括事业要素、市场要素、管理要素、资本要素，从外部来说是供应链上下游，包括政府、投资机构等，构成了一个企业事业成功的要素。这些要素之间怎么合作呢？需要通过事业合伙机制形成一个明确的交易结构，形成一个共担、共创、共享的机制。这是企业的事业合伙机制。
有些企业实行的是事业合伙机制，但是它仍然要用公司制来表达自己的性质。
郭伟：虽然现在作为内部制度安排的事业合伙制还没有纳入公司法或合伙企业的相关法律条文中，但我觉得未来有可能在公司法修改时会取得法律地位，目前已经看到了一些苗头。比如目前在上市规则里，关于AB股的新规则，就是创新型企业的一些新问题出来后，原有公司法体系不足以承担而作出的新安排。
张文锋：目前公司法和合伙企业法仍然是“资合”的概念，虽然说合伙企业法按照出资比例的不同，可以出99%，也可以出1%，但是仍然以资合作为基础的分配结构；但实际上，产业发展越来越出现以人才为资本的趋势，所以未来事业合伙制在法律法规层面，我认为是会得到认可的。经济法规总是会滞后于经济实践一点儿的，这也可以理解。
欧剑锋：合伙机制在互联网时代是要实现整个企业成长内在要素的一种重构，结构化重构以及动力机制的再配置，最终目标是要实现整个企业在互联网时代社会化、组织化的协同机制。社会化、组织化的新的协同机制，也是推动组织持续成长的战略动力机制。工业文明强调协同分工，现在互联网更加强调资源交互和协同。事业合伙制是落在机制上，包括成长机制、战略机制、组织机制、人才机制，而不是落在合伙制企业上。
 
 
二、实践层面如何 “志同道合”？
尚艳玲：还有一个关于“志同道合”的问题向各位老师请教。大家都认同合伙人的前提是志同道合，我很赞同，道不同不相为谋，这是大前提。不过从实践的角度，怎么理解、怎么实现“志同道合”，显然不能停留在意愿上的共同上。在一个经营性的合伙人团队里，谁在承担终极责任？谁在真正创造价值？怎么评价他在践行“志同道合”？
张文锋：志同道合是不是虚的东西？一定不是！如果某个企业做合伙人机制，“志同道合”提炼不出来，那就没必要推进合伙人机制，因为你都没搞清楚我们要干一件什么事儿。
欧剑锋：事业合伙制的前提是要有非常清晰的事业理论和事业追求。
张文锋：志同道合其实是一个有机的整体，如果我们非要拆开来看的话，什么叫“志同”？“志”是事业理论，如果事业理论不相同就没法合伙。拿OB欧宝体育深圳公司来说，我们的“志”就是要“成为产业新生态的推动者和参与者”。这是我们的“志”，跟这个“志”不相同的人成为不了合伙人。“道合”是什么？“道合”就是价值观。无论是OB欧宝体育北京公司还是OB欧宝体育深圳公司，我一直认为我们的“道”就是“为客户创造价值，与客户共同成长”。深圳公司创建过程中也有一些人希望成为我们的合伙人，他们各方面的资源都具备，但跟我们讲什么呢，说我觉得你们这个理论很好，把它包装包装引入投资，拉一个上市公司出点儿资金，然后把这个企业卖出去，我们就赚钱了。我说：你干你的，我干我的，因为咱俩不能成为合伙人，咱们可能志同但道不合，所以你走你的大道，我走我的大道。每个企业推进事业合伙人机制时，首先要弄明白“志”是什么，“道”是什么，这是合伙的前提。
欧剑锋：“志”就是事业志向，“道”就是核心价值观。
李志华：文锋老师讲得很清晰，作为事业合伙人来讲，一定要区别于传统的分享制。分享制和合伙制之间有一个最大的区别就是“志同道合”。操作层面上，一家企业如果要建立事业合伙制，首先要解决价值观的问题，价值观听起来好像有点虚，其实也很简单，就是两条：有没有共同追求，有没有共同底线。如果没有共同追求就很麻烦，合着合着就可能分了；没有共同的底线也很麻烦，比如哪些生意能做哪些不能做，如果各自判断不一样，那显然不行。其次，企业建立事业合伙制的话，我不建议马上招来一个合伙人，这很难成功的。事业合伙人必须要通过时间来验证，为什么很多创业合伙人是同学会、师生会、校友会、老乡会，就是因为认识很多年，已通过时间了解了这个人。就像谈恋爱，首先是谈，才能恋爱，不能说看着差不多就可以领证了，不可以的。
尚艳玲：共同追求、共同底线。我觉得“共同底线”这个提法很关键，说简单点儿就是赚什么钱、不赚什么钱这个一定要有共识，要不然可能就出现刚才文锋老师说的那种情况。
李志华：所以说事业合伙人，要通过评价的机制，还要加上历史的考验。并不是每个企业都适合做合伙人，这一点要明确地讲。有些企业在某个阶段是不适合合伙人机制的。前段时间我跟一个企业沟通，他们说，我们请律师事务所做了非常规范的事业合伙人机制，我说那个机制没有用，因为他们是按照标准规范提出来的，没有退出机制。造成一段时间内不能共创共享的人没有退出，变相成为传统的“股东”。
要志同道合，但不要指望着所有人都一辈子一起走。其实在企业的每个发展的不同阶段有不同阶段的梦，每个人的人生不同阶段也有不同的梦，没有退出机制的合伙人协议是可怕的。所以说志同道合，首先从情理上要有追求和目标，从判断上有工具和方法，在协议上有退出机制，这样的话基本上能选到我们所需要的志同道合的人。
郭伟：这就是我们为什么一直在强调叫“事业合伙人”，而不是简单的“合伙人”的原因。“合伙人”这个概念范围相对比较广，做生意可以合伙，做任何事情都可以搭伙。但是作为企业内在动力机制，作为企业创新动力源泉，我们所说的事业合伙人是针对实现企业与个人事业目标而制定的一套制度安排，所以一定要叫事业合伙人。
所谓志同道合，“志”指的是使命，“道”指的是价值观。志同道合，要求个人与企业不仅在事业理论层面达成一致，认同共同的使命愿景，也认同实现事业追求所采用的方式方法。在这两个前提下还有一个隐性前提，即能够持续创造价值。我们强调事业合伙人在共识的基础上才可能共担、共创、共享，其中的“共识”，讲的就是要认同这三条标准。只有认同这三条的，才能进入到事业合伙人队伍当中来。
所谓的持续创造价值，不是创造劳动者的价值或执行者的价值，而是创造创新者的价值。这才是合伙人的价值。这三个标准确立以后，选合伙人的标准就比较明确了。现在企业选合伙人，有的忽略了前两个标准，而越来越多的公司是忽略第三条标准。
欧剑锋：“志同道合”核心是两方面：第一个是使命，所追求的是什么样的事业，使命是什么？如果都不认同、都不信，那就没法干。第二个是要有共同的价值观，包括价值理念和行为准则，也就是愿意遵守共同确立的规则。我觉得还是那句话：合伙人识于缘分守于规则。就是大家有共同的事业梦想、立意高远；同时愿意为实现这个梦想遵守共同的规则，包括你所抱持的理念、你做事的方式方法，都是符合“道”的。
郭伟：对，其实志同道合并不是看口头上怎么说，而是看行为上怎么做。
 
 
三、OB欧宝体育事业合伙制价值新主张
欧剑锋：讨论“志同道合”也让我思考：在国内传统咨询业受到很大的冲击的这几年，OB欧宝体育仍然走得比较顺的原因——不是说我们没有管理，而是靠文化管理，靠价值观管理。而且，我们的价值观“为客户创造价值，与客户共同成长”，还真的不是个口号——你不为客户创造价值，做一单砸一单，你就得不到优质客户资源，你在OB欧宝体育就没有成长空间，也没有成就感，你在OB欧宝体育就可能待不住，甚至工资都没人给你发。“与客户共同成长”，我们强调与客户长期合作，许多企业与OB欧宝体育合作时规模很小，现在很多都成为行业领袖，这是我们最引以为傲的。但过去我们只分享了客户成功的喜悦，没有分享客户成功的价值，这就是深圳公司通过事业合伙机制要开拓创新的很重要的方面。
结合OB欧宝体育自己的实践经验，到帮客户企业建立事业合伙机制，我们应该为事业合伙机制提出一个鲜明的价值主张。我想至少有这么几点，我们一起来讨论确定下来。
一是动态进退。什么人可以进，什么人可以退，这是过去的合伙机制没有解决的问题。动态进退就是小熵理论，我们的合伙制是分层的开放系统，可以动态转换、动态进退。这是我们很重要的创新。动态转换适合分层分类的合伙人，动态进退就是有进有退，使事业合伙机制永远充满活力而不僵化。
二是增量分享。合伙人要分享给公司带来的价值增量，不是分享老板的存量。
三是优势互补、相互赋能。我们强调的是发挥大家的优势，在人才上对人不求全责备，我们包容人的缺点，发挥他的“长板”。我们要承认个体的价值、承认个体的力量，尊重个体，尊重人，我们强调的是人与人之间是平等的，但能力和贡献是分层的。我们鼓励个人融入组织、发挥优势，强调优势互补，相互赋能，组织多中心，而不是单一中心的威权垂直领导。
李志华：彭老师已经把关键词点了出来，我们来具体看看里面的逻辑关系怎么理顺，怎么表达吧！
（具体讨论过程略）
欧剑锋：好，我认为今天最有价值的就是通过讨论拟定了OB欧宝体育事业合伙制价值新主张32字方针。接下来我们再来通过文章就这些价值理念，结合实践进行解析，我来念一下这4句话32个字：
志同道合，利他取势；
共担共创，增量分享；
相互赋能，自动协同；
价值核算，动态进退。
 
 
 
 
链接观点
郭伟：事业合伙制推动企业六大转变
事业合伙制作为一种企业新的动力机制，它将驱动企业的战略、组织、人才、领导力、机制、文化等方面产生重大转变。具体来说就是：
企业家与领导力方面，要从经营决策与执行相分离，强调执行、效率、统一、规范的领导方式，转向经营决策与执行一体化，强调经营、创新、赋能、协同的领导方式。
企业成长模式方面，要从线性成长转向跃迁式成长。之前的规模化、效率化，能够支持企业线性成长；而新的时期，企业已不满足于每年两位数的线性成长方式，所处的环境也逼迫企业重新思考，通过创新获得跃迁式的指数成长。
企业组织方面，要从科层型组织转向平台赋能型组织。规模化、制度化、流程化、标准化，要求企业上下同欲，高效执行。相应地，以分权为主要特色的科层型组织是最适合的形态。新的时期，企业必须追求持续创新，平台型、赋能型组织则是最适合的企业形态。
企业管理方面，要从传统的战略—计划—预算—绩效-—激励为主线的企业运营系统，转向自主—创新—承诺—复盘—分享为主线的企业运营模式；以制衡和风控为特色的组织管控模式，转向以赋能和协同为特色的组织服务模式。
人才管理方面，要从面向全体员工的人资管理体系，转向以人资管理为基础，重点面向创新型合伙人的人才管理体系。
企业文化方面，要从中心化、执行、效率为核心的企业文化建设，转向以学习、创新、价值、共享为核心的文化建设。
这里面的内涵非常丰富，涉及很多具体的方法、工具，这里仅先提出观点供企业参考。
 
 
备忘录
OB欧宝体育事业合伙制模式的几个关键点
  文|张文锋
 
Q1：为什么说事业合伙制是三个“不等于”？
A： 可以总结为三句话：事业合伙机制不等于股权激励；事业合伙机制不等于资源整合；事业合伙机制不等于利益共享。
1.事业合伙机制不等于股权激励
很多人有这样的感觉，事业合伙制不就是股权激励吗？错了。两者有着本质上的不同，是经营理念的本质不同，是中心化和去中心化的思维方式不同，是雇佣关系和合伙关系的不同。
传统股权激励是中心化思维和雇佣关系下产生的激励方式，不是合伙制。老板为了激励员工，给了一根胡萝卜，短期的叫绩效工资或奖金，长期的叫股权激励，这与事业合伙的理念完全不同。员工在股权激励的模式下，还是给老板打工，而不是自发地为事业奋斗。事业合伙关系的经营理念是：我们有着共同的理想，共同的事业理念，我们愿意走到一起来；我不是给你打工，你也不是给我打工，我们各自有着不同的资源和能力，我们只有加在一起才能更加强大，形成相对于竞争对手的不易简单复制的竞争优势；大家一起共担、共创、共享，抱团打天下，然后按照我们共同设定的分配方式进行分配。
这才是事业合伙人的本质，所以我说事业合伙制不等于股权激励。如果不能理解两者的不同，即使企业推行了事业合伙机制，也不可能达到预期效果。
我们总结一下两者的差异，如下表：
 

 
也只有这样加以区分，我们才能把四类人“过滤”掉，（1）不愿意奋斗，安于现状的人；（2）自以为是，不愿跟别人合作的人；（3）想要“搭便车”的人；（4）天天围着老板转，怕马屁的人。这四类人是事业发展的“毒瘤”。
2.事业合伙机制不等于资源整合
资源整合是企业发展到一定阶段必须考虑的事情，企业经营逻辑下有企业经营资源整合的需求，产业经营逻辑下有产业经营资源整合的需求，整合的资源越多，企业整体的经营规模、客户规模，资本规模越大。事业合伙机制是形成资源整合的一种有效的方法，很多企业都在用。
那么为什么我们说事业合伙机制不等于资源整合呢？道理很简单，因为“没有人愿意被别人整合”。
事业合伙制不是资源被谁整合，而是各种资源之间的相互合伙、相互赋能、相互成就。这些资源包括：资本资源、客户资源、渠道资源、技术资源、产能资源、政府资源、智力资源，等所有能够为事业发展提供价值的要素性资源。
相互合伙：任何一个要素性的资源自身都无法独立创造价值，只有各种资源加在一起才能发挥作用。这就像熬中药，一味药没用，只有几味药、十几味药加在一起熬，药性才能发挥出来，你能说哪一味药整合了别的药吗？不能。所以事业合伙机制不等于资源整合，而是资源之间的相互合伙。
相互赋能：只有各种资源和资源之间能够相互赋能，才能在分工的基础上产生协同效应。相互赋能意味着相互创造价值，而不是仅仅通过掠夺对方的资源来为自己创造价值。
我们经常说，人要傻一点儿，越傻的人越容易成功。为什么？因为你傻，你总能给别人创造价值，别人就会来占你的便宜，久而久之，当所有人都来占你的便宜的时候，你反而是最占便宜的人。我们所说的去中心化，并不是没有中心，越想成为中心。越无法成为中心，越不想成为中心，每时每刻都在给别人提供帮助，都在给别人赋能，你反而成为了中心。为他人创造价值的过程中，他人也在给你赋能，也在增加你的核心能力。这样形成的事业合伙人关系才是牢不可破的，才是经得起历史检验的，才是竞争对手不能简单复制的。所以，事业合伙机制不等于资源整合，而是资源之间的相互赋能。
相互成就：很多企业的老板喜欢滔滔不绝地讲自己的事业理论，讲自己的公司将多么伟大，听者云云应者寥寥。为什么？——“这是你的伟大事业，跟我有什么关系？”
所有企业以及所有人存在的价值就是为他人创造价值，成就他人，为他人做贡献。只有你能够成就别人，别人才会心甘情愿地跟随你，为你而奋斗。
成就他人有三个层面：第一个层面，成就他人的财富自由，我们经常听到的“财散人聚，财聚人散”就是这个道理；第二个层面，成就他人的社会地位，让每个合伙人都能够拥有自己想要得到的荣誉、赞许、光环等；第三个层面，成就他人的事业梦想，每个人都有自己的梦想，把企业的梦想和个人的梦想结合得越好，引导得越好，才能实现事业合伙的价值；反之，所有人都把跟你的合作当成谋生的手段和赚钱的生意，这样的事业合伙机制是维持不了多久的。
我非常期望所有人能从本质上理解资源整合与相互合伙、相互赋能、相互成就之间的不同。只有这样才能理解为什么有些企业采用事业合伙人机制是成功的，有些企业也采用了事业合伙人机制却失败了——如果本质上没搞正确，细节上越完善错得越远。
3.事业合伙人机制不等于利益共享
现在很多企业都在提共创共享、共创共赢，等等。但是，事业合伙机制一定不是简单的利益共享，前提一定是“共识和共担”。没有共识和共担做为合作的前提，共创共享都不会存在。
很多企业忽视了共识和共担的前提，单方面地强调共创共享，也推行了所谓的合伙人机制，但根本没有达到应有的效果，反而产生了一系列的麻烦，究其根本在于共识和共担的事情从来就没有深入讨论和达成一致。
事业合伙人的共识：没有共识就没有事业合伙的可能，这是一个前提。换句话讲，没有共识，就没法谈合伙。我们连干一件什么样的事情都没有搞清楚，就把一群所谓的合伙人拉到一起，能干成事儿吗？共识过程，往往比怎么合伙更加重要。需要明确我们的事业理论，我们是谁，我们从哪里来，我们要到哪里去。只有完成这个过程，才能找到真正的“同路人”，才能筛选出真正的合伙人，而不是那些志不同道不合的人。
事业合伙人的共担：合伙机制要求所有合伙人既要具备共担的意愿，也要具备共担的能力，两者缺一不可。有些人只有共担的意愿没有共担的能力，有些人只有共担的能力没有共担的意愿，还有些人既没有共担的意愿也没有共担的能力。这三类人都不可能成为合伙人。
 

 
案例
有家上市公司推行事业合伙人机制，经过讨论确定成立独立的公司，上市公司占股80%，团队占股20%。经讨论，团队认为上市公司应成为小股东才能保证公司的良性发展，上市公司也认同，最终确认上市公司占股不超过20%，团队占股80%以上，独立发展。但到公司注册和出资的时候，团队内部出现分歧，有些人认为无法承担出资的责任，老板就承诺以借款的方式替员工解决出资问题，员工仍然担心将来万一干不成，还款成为压力。我们建议公司取消了这个合伙人计划，因为这些“合伙人”既没有共担的意愿，也没有共担的能力。
 
OB欧宝体育在咨询实践中，以及对合伙制的研究中获得一个重要经验是：要成为合伙人，共担的意愿和共担的能力缺一不可。本质上说，事业合伙人机制是用资合的法律结构来完成智合的战略构想，所以并非按出资能力的大小来决定份额的多少。简单来说，你要激励的不是出得起钱的人，而是真正认同企业战略、有能力，并愿意为之奋斗的人。所以，共识和共担的能力+意愿是成为事业合伙人的必要条件，而不是充分条件。
 
 
Q2：OB欧宝体育事业合伙制定义有哪些特点?
A:OB欧宝体育对事业合伙制的定义是：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为共同奋斗的原动力。
1.基于互联网思维和产业生态思维
事业合伙机制是一种去中心化的组织模式，我们强调的是责任权威和流程权威，而不是行政权威，也就是说谁承担责任由谁来决策，不是谁的官位大谁决策，这是组织效能体现的核心，也是互联网思维在企业管理模式上的应用。
去中心化的组织模式能够有效提高组织的决策效率，发挥每个合伙人的责任意识，而不是仅仅依靠企业家本人承担所有的责任。同时，这也是企业推行合伙机制的核心诉求。所以，只有用去中心化的思维来管理企业，才会形成真正的事业合伙机制。这是在企业经营范畴。
延展一下思维，放在产业经营范畴里看事业合伙制，道理亦相同，即要用产业生态的思维方式建立事业合伙机制。很多人都谈产业生态，但为什么至今为止没有形成几个像样的产业生态？究其原因，很重要的一点在于没有形成相互依存的事业合伙关系，而是整合与被整合、控制与被控制、管理与被管理的关系。
我们前面重点讲述过为什么事业合伙人机制不等于资源整合，而是相互合伙、相互赋能、相互成就。其实这本来就是自然法则——在自然生态当中，狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子和羚羊的粪便和尸体又变成了草的肥料。在这个自然生态当中，是狮子整合了羚羊，还是羚羊整合了草？都不是！他们之间是相互依存的关系，在这种关系下，生态才得以延续和发展。产业生态的道理也是如此。如果你天天想着整合别人，最终被孤立的只有你自己。在产业生态的构建中产业链上游（供应商）、产业链下游（代理商）、政府、投资机构甚至是竞争对手都不再是短期交易关系，而是通过事业合伙人模式从现有的产业生态升级成为一个更有价值的产业生态。
2.各种价值贡献相关方，共担共创共享
每个合伙人在事业合伙结构中都是一个价值创造的相关方。企业需要不同领域的“高手”来组织团队，抱团打天下，才能创造出更大的价值。企业的各种价值创造相关方之间，存在着依存关系，比如：拥有核心技术的人，如果没有产品化能力、生产能力、渠道能力，技术本身并不能创造价值，需要通过与其他能力尽心结合，才能发挥技术本身的价值。所以各种价值要素之间、各种价值创造相关方之间形成了相互依存的关系，需要共担共创共享的机制来牵引各种资源和力量的结合。
如果没有事业合伙人机制的牵引，各种资源方之间只能通过短期交易方式实现。有家企业要招聘一个技术专家，技术专家报价300万元年薪，老板很头痛，给还是不给？一方面在现有的雇佣机制下，这个技术专家就值得这个市场价格，不给人家不来，另一方面，老板很担心出现一种情况，就是造成内部原有员工的不满。久而久之，所有人都会看着专家干事情，“你拿那么高的收入那你来干吧，我们都不懂”。
这就是人性，无所谓对错。我们要思考的是如何解决。只有在事业合伙机制的作用下，这个问题才能解决——薪酬只是这个技术专家体现价值中的一部分，要实现更大的个人价值、更大的财富自由，你就要通过奋斗、通过和其他人搭班子来实现，通过和企业其他成员抱团打天下来实现。这样才能让各种稀缺资源相互配合、相互赋能，共同干成一个事业。
所以，事业合伙人机制重在将各种价值创造相关方形成团队，一荣俱荣，一损俱损，只有抱团作战才能获得价值的共担共创共享机制；事业合伙人机制能够形成对人才和资源的拉动力量，形成“筑巢引凤”的格局，使企业相对于竞争对手建立不宜简单复制的驱动力量；事业合伙人机制能够自动筛选过滤掉那些“不适合”本企业的伪人才，只有能力和意愿，都具备的人才能脱颖而出。这三个方面是我们所说的“各种价值贡献相关方共担共创共享”的核心含义。
3.分工协同
人类社会的进步源于分工，企业也一样。只有在分工的基础上才能形成组织内部基于分工所产生的协同效应。所以事业合伙机制也是建立在分工协同基础上的。
人和人是有差异的，有些人天生就是市场高手，擅长洞察市场的机会和产生机遇的来临；有些人天生就是技术天才，能够发明和发现我们实际需求但是不知道的东西。只有通过事业合伙机制，让每个人都做自己擅长的事情，才是对社会有限资源的敬畏和有效的资源利用，我们称之为“长板效应”。
事业合伙人机制强调“长板效应”，强调增量价值分配，强调“1+1+1=111”的协同价值。没有增量价值产生，我们就没有合伙的价值，也就没有增量分配。而没有分工协同就不会有增量产生，没有增量产生就没有分配空间，没有分配空间，合伙就没有意义了。所以，没有分工协同为基础的合伙机制本质上不是合伙机制，而是 “一伙人机制”。
分工协同是事业合伙人模式成立的必要条件，很多企业没有重视分工协同的重要性，虽然形成了合伙机制，还是你干你的我干我的，久而久之，没钱赚，于是分崩离析。其实问题不出在后面，而是从一开始就错了。
所以，我们强调，所有企业做事业合伙机制首先要考虑的是三个问题：第一增量在哪里？第二创造增量需要什么条件？（谁能成为合伙人）？第三怎么创造增量？（分工协同的点在哪？）这三个问题如果不能回答清楚，事业合伙人机制就最好先别搞，搞了也没用。
4.交易结构
这个词源于资本运作当中的术语。我们也把它应用在事业合伙机制的构建当中，因为没有明确的交易结构设计，就无法让参与到事业合伙人机制中的每个合伙人清晰明了地知道自己将会获得什么，从而无法产生激励效应。这是很多企业事业合伙机制失败的原因。
举两个我们在咨询中的例子：
A企业（非上市公司）老板的梦想是使自己的企业成为华为一样的企业，也强调“永远不上市”。企业实施事业合伙机制后，很多高管都成为了企业合伙人（股东）。但有一个高管问我：如果企业不上市，我们拿企业的股权有什么价值呢？结果可想而知，事业合伙机制失败了，原因很简单，没有交易结构的设计，员工获得的股权不知如何变现，激励效果就根本达不到。
B企业（上市公司）搞事业合伙人机制，按照业务类别划分成若干业务板块，在每个业务板块设置二级合伙人机制（也就是业务板块子公司的股权），分别给予各业务管理团队20%—30%的子公司股权。这些做法从道理上讲都没有错。但是我们知道，上市公司的控股子公司是无法独立上市的，这些股权如何变现？所以，从一开始管理团队对这种机制就没有任何兴趣。因为没有资本价值，另外担心公司如果不分红自己就什么也得不到。
以上两个案例都是没有交易结构的后果。我们说，只有制定了明确的交易结构，事业合伙机制才能完成，才能达到让每个合伙人很简单的就能计算出自己可获得的价值，这是最有效的对事业合伙人的激励。
如何设计交易结构，涉及很多具体细节，这里不展开。这里只想说明一个经过大量实践检验的事实：没有明确交易结构的事业合伙人机制会使得参与到机制当中的合伙人产生疑惑和不安全感，从而降低了本应产生的激励效用。
5.获得各自希望得到的价值，并以此作为共同奋斗的原动力
每个合伙人参与事业合伙机制都希望获得期望获得的价值，但是我们要清楚不同的合伙主体（个人/合作企业或团队）期望得到的价值不同，只有先搞清楚对方希望获得什么，我们才能思考如何在保证公司整体价值实现的基础上，在事业合伙人的交易结构中实现每个主体的利益诉求和价值诉求。
人的需求是有层次的，就像马斯洛的需求理论讲述的一样，在不同的发展阶段需求不同。需求没有对错之分，是一种选择。每个人都有选择的权利，而且无论你采用什么方式，他都会放在自己头脑当中已经做出的那个选择中去评判。一般会有三种情况：（1）符合了他在这个阶段的选择，得到了正向的激励；（2）严重背离了他在这个阶段的选择，内心开始抵制；（3）虽然不完全符合他这个阶段的选择和诉求，是有总比没有强，所以股权激励不会改变他既有的行为方式。
我们刚才讲的案例就属于第三种情况，员工认为反正没有其他激励，股权有总比没有强，但是我不会因为有了股权，就改变自己的行为方式。
所以，事业合伙人机制不是针对所有人都起作用的。有些员工的诉求就是，我干一天活，挣一天钱；有些员工的诉求是我希望得到事业发展的机会，并获得公平的有竞争力的薪酬水平；有些员工对短期薪酬无所谓，而是关注长期的资本价值收益。搞清楚需求的本源，我们的激励手段才能有的放矢，才会形成团队共同奋斗的原动力。
讲到团队共同奋斗的原动力，必须要说一下两个截然相反的行为方式——自私和无私。人是自私还是无私的我们不在这里作理论上的讨论，因为不会有结论。但是在事业合伙制的实践中，我们的建议很明确：无论人自私还是无私，都把人当成自私的。因为我们不能用极少数人的标准要求大多数人。人是自私的，他只能为他自己奋斗，他永远不可能为企业奋斗、为团队奋斗、为老板奋斗。我们需要改变的不是人性，而是一套机制，让人去为自己奋斗。但在这样一套机制下，如果能够使得人在自私的过程，在为自己奋斗的过程中，同时也为团队贡献了价值，为组织贡献了价值，为企业贡献了价值，那么这个机制就形成了一个有意思的逻辑：人是自私的，他今天为自己奋斗，但同时也为企业贡献了价值；明天也是自私的，但也为企业贡献了价值；一辈子都是自私的，但一辈子都为企业贡献了价值，那这个人就是无私的，因为他一辈子都在为企业贡献价值！
能理解这个逻辑，就能理解我们所说的事业合伙机制定义中“获得各自希望得到的价值，并以此作为共同奋斗的原动力”这句话的本质含义。
需要说明的是，这个定义并不是理论的提炼，而是OB欧宝体育在无数管理咨询实践当中的总结和提炼，希望对每个有志于成就伟大企业的企业家和奋斗者有所借鉴和帮助。