作者 | 夏惊鸣，OB欧宝体育首席战略与组织专家，OB欧宝体育双子星训战咨询公司联席创始人

来源 | OB欧宝体育管理评论 

01

经典案例：英特尔如何从“单一的提供硅晶体管”到“整个行业的设计者”

英特尔成立于1968年，到1974年，英特尔在存储器市场上的份额是82.9%，之后甚至一度接近100%，处于绝对的垄断地位。

然而，世事难料，1985年，日本公司在半导体领域突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速吞噬存储芯片的市场份额。1987年，安迪·格鲁夫升任为英特尔首席执行官，正式执掌大权。但回忆起80年代初的情景时，他依然心有余悸：“从日本回来的人讲述了一个可怕的故事。他们说在日本的一家大公司，开发存储器的人占满了整座大楼，楼里每一层的工作人员都在埋头苦干，研制新一代存储器……1984年秋天，一切都变了”。

英特尔的订单如春雪一般消失地无影无踪，公司只好缩减产量。一段时间后，公司缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。此时的英特尔，所面对的不单单是市场上激烈的竞争威胁，更是未来自己在该行业中的生存危机。

（一）何去何从——江湖大哥拱让地盘  

市场如战场，面对订单的急速下滑，作为CEO的格鲁夫深感阵阵寒意，格鲁夫无时无刻不在探寻公司的下一步走向，当时英特尔至少有以下几条路可以选择：第一，与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖大哥的地位。第二，与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的共荣。第三，英特尔退出该市场，寻找新商机。格鲁夫最后决定选择第三条路：放弃存储器市场！“我们无法和日本制造的高性能、低价位、大规模生产的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略就是——转移战线。”

（二）决策——因为有人敢于承担责任

格鲁夫所做出的决定让英特尔所有员工大吃一惊——一个江湖大哥居然拱手相让自己的地盘？这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受。此后的一段时间，公司陷入了没完没了的会议，没完没了的会议、没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。

英特尔在死亡的低谷中徘徊。甚至有些人建议“决死竞争”的策略：“让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且可以接纳日本人。” ……经历了数月的争辩，英特尔高层最终决定，放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。格鲁夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担战略转型的责任，而其他的人则不敢或者不愿意。

（三）并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，而是隐藏在日常经营中

英特尔早在1970年，就有一支人员较少的队伍在研究微处理器这项发明。微处理器的功能是负责运算，而存储器负责记录信息，生产微处理器技术和生产存储器芯片的硅片技术很相似，只不过两者在设计上不尽相同。1978年，英特尔的一个研究小组生产出世界上第一个16位的微处理器8086，可以说，英特尔已经在微处理器技术开发上建立了初步基础。1979年，英特尔开发出了8088微处理器芯片，该芯片依旧采用16位传输，但它在数据传送和接受的速度等方面都得到了提升。同时，1981年，IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中，而PC的概念也开始在全世界范围内发展起来，因此，微处理器的发展前景已经泛出一丝晨曦。但由于微处理器的市场容量和发展速度远远比不上存储器芯片，因此当时在英特尔并未得到重视，微处理器的开发是在一家旧厂房的角落里进行的，而且，微处理器的开发一直未被提到正式的日程上。

就在格鲁夫苦苦探寻出路的时候，英特尔接到了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的产品，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，并不仅限于计算器。可是，让人不解的是，尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格鲁夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金，尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。

从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。同时，作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增长30%。

（四）瓶颈又出现了

由于设计和制造流程的改进，微处理器的性能每18个月要提高一倍，这就是摩尔定律。

很快，问题就出现了，英特尔微处理器的速度越来越快，但是陈旧的计算机体系结构（核心是总线——计算机的高速公路，部件就如各类汽车，汽车性能不断提高，但公路仍然是乡间小道，整个运输系统的效率自然不高）严重制约着微处理器的性能发挥，也影响着整个计算机性能的提高。IBM与康柏等公司也觉察到了这个问题，他们提出了总线变革方案，如IBM提出的MCA微通道结构的总线，康柏提出了可扩展的ISA总线，从而引发了一场当时充斥于商业新闻的总线之战。但实质上，这两种总线方案都没有实质性的提高计算机性能，个人电脑多年一直处于低速运行的状态。

英特尔的未来又处于两难，英特尔公司面临着一个巨大的问题。根据摩尔定律，微处理器的性能可以不断提高。如果不投入生产新的微处理器，不符合这个产业的规律，更可怕的是，停留在原地就是等待竞争对手赶过来猛打，就像当年存储器被日本公司打得一塌糊涂一样。一方面，投入生产每一代新的微处理器，都要花费数十亿美元，但个人电脑平台本身的运行速度，会导致更高性能的微处理器没有多大价值，谁又愿意花更多的钱，购买没有什么价值的“新型微处理器”呢？另一方面，如果性能提高，但无法让原来的用户有更多的应用，或者在更多的领域得到应用，用户凭什么更换原来的电脑呢？英特尔已拥有了市场占有率80%,85%，或90%后，剩下的市场空间增长，无法支撑新型微处理器的投资。因此必须让用户从根本上废弃原有的旧产品，重新面对一个100%的市场，但这谈何容易？

英特尔不得不面临巨额投资与选择市场出路的两难：要改变计算机的性能，就必须变革计算机的体系结构，要丰富应用，就必须繁荣整个产业创新。但这是一个系统，是一个极其难以解决的问题。许多公司（尤其是这个特定的体系结构的供应商）在个人电脑的设计方面都进行了投资，但缺少能够改进个人电脑“系统”的行业领导者。没有哪个供应商能独自促使整个系统向前发展，或者独自推翻整个系统。

而英特尔不得不面对这些问题：要走在摩尔定律的微处理器不断开发的路上，必须考虑如何才能发挥微处理器性能提高的作用？如何让性能的提高能够提升用户的价值，从而扩大市场容量，获得投资回报。

（五）成立IAL（架构实验室），迈出关键一步

1991年，英特尔在内部创建IAL，负责人是加尼，他为解决陈旧个人计算机体系结构，早已进行潜心研究。格鲁夫希望IAL成为“开放的计算机行业的创造者”。”IAL的作用正是这样：通过寻找新用户和个人电脑的新用途，为微处理器提供启动技术和培育市场。20世纪90年代中期，IAL的使命有了发展——行业创新的催化剂。它的工作任务涉及以下三个领域：1．推动个人电脑系统体系结构发展；2．激励和促进补足品（一些应用和外设设备等）的创新；3．为了推动新的系统性能发展，协调外部公司创新。

第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑1991年，IAL的第一个项目，是发展和推动行业采用PCI（周边元件扩展接口，就是要修一条新的高速公路系统）总线创新产品。PCI总线的开创，是改变个人电脑内部体系结构的一项显著成果。这种创新取得了彻底的成功，不但成了大多数公司的标准，而且为接下来所有体系结构创新之路铺平了道路。但英特尔的主管们不断改变他们对PCI总线的想法，是否作PCI总线，英特尔从未果断地做出决定。原因可能是以下几种：首先，英特尔公司只是一个制造芯片的公司。“研究和改进计算机体系结构问题的费用，正变得越来越昂贵。我们正在花费越来越多的钱，而且，制造总线逻辑框架的大部分费用使用在数据的输入和输出方面，而不是用在处理器方面，而英特尔只生产处理器，不生产其他芯片装置，所以，我们不需要将3/4的成本花在那些芯片装置上。”

另外，还存在一个实实在在的风险，就是个人电脑制造商很有可能不愿意跟随英特尔的领导。因为对体系结构进行创新和做出各种决策，已经是生产和销售整个个人电脑系统公司所垄断的领域。康柏和其他大型个人电脑制造商，担心英特尔进入个人电脑体系结构领域后，将会威胁到他们的区别于竞争者的独特产品的设计能力，如果PCI总线获得成功，他们担心将面临许多小型公司更加强烈的竞争。PCI总线的成功最困难的事是要争取众多的认同，信服和接受这种新的总线规格，同时，这些公司还必须要投资生产并使用这种总线的新产品。这在事先也是绝对没有把握的。1989～1991年间，当时的“大哥”IBM认为，PCI的创新要么缺少利润，要么不适合推动个人电脑平台向前发展。IBM正在试图实施一个自己新的总线计划，MCA总线，并按照专利授权的方式，从开放兼容式拉回到像苹果一样的垂直体系中来，实现总线开发的盈利。

另外还有一个标准组织，也在做一项类似的工作，他们正在创建VESA（视频电子标准协会）。英特尔的主管们最后还是决定结束推出PCI总线计划，然而，偏执狂格鲁夫却坚持一定要继续下去。而且英特尔对PCI的举棋未定，将会使情况变得更加糟糕，对行业中其他公司来说也不是一个好的信号，如果标准的提倡者都不积极地支持新标准，那么，其他公司为什么要投资于这种新标准的产品呢？

（六）PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开一步一步的直面问题、解决问题

当时，尽管英特尔高层没有完全赞同执行PCI总线计划，英特尔外部工程科的工程师们所做的基础工作，已经在行业中产生了这样一种影响：英特尔公司是坚决支持PCI总线项目的。这种影响使其他公司对开发竞争性总线产品失去信心，无形中为英特尔减轻了竞争的压力，并赢得了时间和空间。

不过，成功还是要靠一步一个脚印，不断解决现实问题。英特尔PCI总线的成功，当然也包括后面开发USB接口（外设设备的高速公路口）的成功，无不闪耀着英特尔在实践中的勇气和智慧。PCI总线和USB接口的成功，就在于：一是接受它；二是围绕英特尔的规范，创造和丰富各种应用和设备。从而，为英特尔微处理器不断升级免除了后顾之忧。

但如何让这么多公司接受它呢？接受之后能不能制造出合格的产品呢？如何鼓励整个行业创新，并丰富各种应用呢？

面临这么大的课题，英特尔如何着手？

1.市场切入，抓住领头羊。PCI要成功，必须找到一个有名的整机公司（最好是IBM公司），来使用推广PCI总线。最后，英特尔终于说服了IBM公司采用了PCI总线设计。

2.塑造信心，全力以赴。为了说服IBM和其他公司采用PCI总线结构，英特尔必须证明新标准的承诺事项，而且，还要把他们自己的资源完全投入到这场赌博之中。为了达到这种目的，英特尔公司开始在福尔萨姆、加利福尼亚及分公司（后改名PCI元件分公司，随后改为计算机增强组），大量地生产PCI芯片装置。IBM和康柏最终赞同跟随英特尔，一个是需要它的芯片，另一个是如果他们自己事先设计一个完整的个人电脑系统，然后再与英特尔公司推出的新型微处理器协调运行，费用将太昂贵，技术上也太复杂。

3.突破僵局，“自己动手”。英特尔试图推出PCI总线时，由于市场尚未建立起来，因此，芯片装置（相当于高速路路口，将微处理器于其他部件连接和协同起来）供应商不愿意投入大量的资源，“立即”并以适当的方式生产PCI芯片装置。另外其他芯片装置制造商不能完全理解PCI总线标准，所以，不能提供合适的芯片装置设计规格。那么这个僵局如何突破呢？是要等待着一切成熟？等待只会死亡，PCI会死亡，微处理器的市场增长会死亡。为此，英特尔毅然进入了芯片装置领域。到1993年，英特尔发展到将一个完整的解决方案提供给市场，包括芯片、总线、芯片装置，以及使这些部件协同运行的主板。这样客户有多种选择，可以购买整体解决方案，也可以根据规范开发自己的部件。

4.通过战略利益集团建立行业认同。在每一项创新开创的初期阶段，IAL通常都只与一小群外部公司建立伙伴关系，并以战略利益集团的形式把这些公司集中到一起来。英特尔的基本策略，就是选择几个对新技术开发有长期合作约定的公司，而且必须是各自所在领域的领导者和专家，还必须具有行业声誉。借助他们的信誉，来吸引其他公司注意力。例如参与 PCI的项目公司有：英特尔，DEC、康柏、IBM、NCR，参与USB开发项目的有：英特尔，DEC、微软、康柏、IBM、北方电信和NEC技术公司等。即使像微软、康柏这样非常有影响的公司，都是趋向于支持英特尔公司的提议，因为这样，他们就有机会在设计标准的早期阶段参与进来，而且，还有机会影响标准的发展方向。

5.放弃专利权，促进补足品创新。英特尔的PCI总线规范是免费提供的，并不收取特许使用费，而且英特尔公司在免费提供总线规范的同时，也要求其他公司给予互惠的许可交易，这样，就在某些技术领域内，形成了一个免费的知识产权圈子。这就诱使了其他公司使用这种技术，创建符合已经预先定义好的标准产品。引导补足品创新，也促进了补足品的创新更加方便。同时，这些产品也能与平台协同高效运行。

除以上几个关键举措外，英特尔还利用公共论坛，协同整个行业创新。创建和发布技术开发工具，帮助行业创新IAL与英特尔公司的其他工作组一起合作。为了激励其他公司对补足品进行创新，英特尔还实施了“三板斧”策略：首先，英特尔特地将一些产品设计方面的“机密信息”透露给这些公司。其次，通过派遣技术熟练的工程师和精明能干的营销人员，向市场传播专门的技术知识，以便让整个市场共享这些技术知识。最后，以购买股票的形式，对第三方团体进行投资，成功的案例有三维制图软件，电子游戏软件，多媒体技术和互联网应用软件等等。IAL为了促进外部创新，找出那些不安分，想有所作为的“野兔”公司，并对这些“野兔”公司倾斜资源，进行支持，以便将整个行业的注意力集中到该“野兔”身上，通过“野兔”公司的成功，常常又吸引其他公司将资金投入到生产补足品上来。

02

英特尔的启示：战略成功不是规划出来，而是“埋头走路”走出来的

通过上面的阐述，我们可以看到英特尔公司如何从一个“单一的提供硅晶体管”变成了“整个行业的设计者”的。英特尔公司的成功，绝对不是一个神秘的战略规划的成功，而是对产业本质的认识——摩尔定律，不断解决生存的问题，不断思考，不断实践，一步一步走过来的。

（一）不能走在路上忘了方向，只关注战略规划本身，而忽视了战略的本质性思考。

那么，是不是不要战略规划呢？不要“设计战略”了呢？所有的成功是不是都是“埋头走路”走出来的呢？战略是走出来的，但不是说只需“埋头走路”。“成功地走出来”是需要战略规划和战略设计的，但战略规划和战略设计的本质是战略思考，并且是一个不断思考、实践和修正的过程。

战略规划是战略思考的工具，只不过，不能走在路上忘了方向，只关注战略规划本身，而忽视了战略的本质性思考。

（二）战略本质性思考：把握住五个关键命题。

那么战略的本质性思考是什么呢？以下五个命题是战略的最本质性的思考：

战略是一种选择：主要回答企业的方向和定位是什么？

战略是一种模式：在这种方向和定位下，企业如何实现盈利或更好的盈利？

战略是一种壁垒：企业要构建什么样的壁垒，保护企业的市场和盈利遭到侵蚀和损害？

战略是一种能力：企业要在哪些方面配置资源，实现企业的战略定位、模式，形成战略壁垒？

战略是一种路径：那么，企业又如何走向未来呢？战略是基于未来的，是一个过程，路径本身就是战略，而第一步的突破口就是战略引擎，直接牵涉到战略的实现，甚至是一个生死存亡的命题。

根据这五个命题，再回顾一下英特尔“行业标准”战略：为什么选择微处理器，而不是曾经优势无限的存储器呢？IBM认为英特尔的总线开发没有赚钱，确实是如此，但英特尔为什么要做呢？它又是怎么赚钱的呢？英特尔如何在投资规模巨大的风险下实现盈利呢？它的壁垒是不是投资规模本身，还有技术与产品更新速度，行业协同平台及品牌呢？英特尔是不是围绕着产品开发、行业协同平台进行了资源的倾斜，从而形成了非常明确的产品研发能力、行业协同能力、推动行业创新能力等等？英特尔实现战略的路径是什么？它选择的第一步总线开发是不是战略引擎呢？如果不选择总线开发会怎么样？

03

战略成功与否取决于第一步

一个美好的商业模式没有成功，常见的原因恰恰是因为忘了要明确第一步应该做什么。

很多企业经常会提出绚丽、极具魅力的商业模式，会沉浸在艺术般设计美妙的商业模式中，但进行系统推进，经常出现无法推动的情况。这是为什么呢？一个美好的商业模式没有成功，常见的原因恰恰是因为忘了要明确第一步应该做什么。

进行战略突破的第一步：找到战略引擎

战略必须要想清楚如何进行战略突破——战略引擎是什么，以此为第一步，实现经营突破，然后撕开口子，乘胜扩大战果，一步一步往前奔走，这样就在前进中逐渐厘清了如何走向未来的路径。

现实中，战略就是这么一步一步走出来的，尤其是战略引擎——战略实施的第一步，为后续战略实施赢得了空间和时间，是企业战略成功的一个关键。

国内企业案例

乙公司是一个从事电池行业的公司，有电池研发、制造和出口贸易。乙公司认为：

（1）鉴于美国、欧洲分别存在少数几家主要的电池渠道商，乙公司认为中国的未来也会出现大的电池渠道商，因此公司想从制造商向电池渠道商转型，以占领行业的先机。

（2）目前美国和欧洲的大型电池渠道商都在向中国厂商订货，而目前市场上多种新型储能材料技术并存，多数厂商往往基于某一类技术开发电池产品，跨越技术领域、形成丰富电池产品线的厂商较少；同时中国厂商规模较小，行业内厂商数量众多，仅深圳一地就达170多家。

因此，一方面，中国电池制造企业数量众多、产品线单一，很难满足国际电池渠道商的“一站式”采购供货需求，进而大大增加了其采购成本与风险。另一方面，这些大渠道商向中国中间商采购时，在质量问题处理、退换货处理等方面得不到保证。

基于此分析的基础上，公司的战略定位为：全球新能源的系统服务商——以建立电池大渠道为战略目标，向客户提供检测、标准、电子商务、设计、集成、咨询等综合服务和整体解决方案。

（1）开发国外商业渠道，建设国内电池终端渠道。

（2）把自己的工厂建设成为新能源电池精益制造的示范基地，以带动、整合国内电池生产厂，如：输出供应链服务、工业工程、设备服务、品质控制服务、各类人才及管理标准等。

（3）依托国家工程研究中心和国家电池检测中心的技术支撑，牵引供应链标准建设，提高供应链的服务与管理能力。

这个战略目标是宏大的，就是要成为电池的沃尔玛；这个战略模式是宏伟的，在渠道、制造、技术方面全面引领。那么，战略如何落地呢？也就是战略的第一步——战略引擎是什么呢？

乙公司第一步的定位——我们是一个贸易公司，而不是一个全产业链的整合者。公司首先不要去考虑用精益制造带动供应商，技术部门制定供应链标准，公司就是一个与国外大渠道做生意的贸易公司，尽全力满足他们在产品种类、产品规模、产品选择、供应商选择、交货保证、质量保证、退换货保证等方面的需求，精益制造、技术服务都围绕着这个目标而来。进而使采购规模扩大，形成国外大渠道离不开的外包采购服务商，进而形成对上游厂商的影响力，并根据客户需求情况，决定是否推动自己国内的渠道建设。

小结

战略路径首先要回答战略引擎是什么？那么公司为了实现战略，第一步应该做什么的问题。

当然，一开始能够想清楚如何实现战略，走向未来的路径图那就更好了。但现实是，战略的路径不太可能一开始全部明确，战略往往不是设计出来的，而是走出来的——明确方向，迈开第一步，然后一步一步往前迈，最终实现战略目标。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚