作者｜琳达·希尔 洛厄尔·肯特·莱恩巴克 著，宋成一 黄卫峰 译

来源｜《上任第一年2:从团队管理者到卓越领导者的成功转型》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编辑

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01

塑造正确的团队文化

如果团队中对于谁该做什么，大家该以什么方法做事，彼此怎么配合，以及团队的表现究竟怎么样，全都摸不着头绪，哪有人可能把什么事情做好？

虽然使命与目标好像更重要，但这些问题却不可小觑，因为它们正是你的团队文化。如果没有正确的文化，团队成员就不太可能会为自己的工作负起责任，或全心投入自己的工作，为整个团队的使命与目标奋斗。

文化就是团队的基础建设，正如社会的基础建设——交通、教育、法律和规则、治理和贸易等体系，这些基础建设规范着整个社会的运作。基础建设本身并没有任何生产力，却可以让所有其他事情都动起来。团队文化就像基础建设，可以让整个工作动起来。不能建立起正确的文化，团队所做的一切恐怕都不会成功。

文化对于建立团队成员之间的信任关系非常重要，因为它界定了团队成员对彼此的要求与期待。我们说过，信任就是“认定一个人能够做出正确的事情”，而文化就定义了团队中的“正确的事情”。

正确的文化减少冲突，提升团队生产力。前述管理的悖论会在团队中制造出许多冲突。团队文化则可以为你界定出处理这些悖论的方法，包括个人与团队之间的紧张关系，或是大家在工作方法上的分歧等。

文化能够让你卸下直接下令的重担。有了对的文化，你可以开始运用团队的共同期待、价值观及工作模式来激励同事。你不必再告诉同事：“做这件事，因为这是我的命令。”相反地，你会说，“做这件事，因为这是大家对你的期待”。文化是一个关键的体系，让管理超越你和下属之间的个人关系

文化是一种不需要依赖人际互动的管理工具，团队文化可以帮助你有效管理那些不直接隶属于你的团队成员，发挥间接影响力，帮助你将影响力扩及自己的直接管辖范围之外。

请注意，文化是用来提升团队绩效，而非让大家高兴的。正确的文化可以提升团队的工作效率及成果。事实上，一个高效能团队的成员不见得随时都对自己的团队感到很“满意”，但他们却非常在意它的表现，希望自己对团队的成功能够卓有贡献。

02

规则的明确性很重要

打造、维系一个团队文化必须包含四大要素。你不可能将自己想要的文化强加于团队，但你可以大力影响它的形成。身为管理者，你必须确保文化的四大要素非常明确：

个人角色的明确性。谁负责做什么，每个角色对团队的使命与目标应该有什么贡献。

团队运作模式的明确性。建立工作制度、规范及流程。

团队成员合作模式的明确性。建立彼此合作的模式及价值观，以规范团队成员彼此之间的互动。

进度的明确性。为整体团队及个别成员提供工作表现的反馈，让大家清楚地了解自己和团队的工作成果，以及团队运作的成效。

明确性很少自动出现，需要付出努力才能保持。团队中的关系及角色（尤其在快速变化的组织里）常会不自觉地越变越模糊。保持明确性，防止明确性降低是管理者工作中非常重要的一部分。

团队的使命、目标以及它所想要创造的未来，正是团队文化的基础，因而必须非常清晰、明确。团队的计划则界定了完成当前及未来工作所需要的角色。与你的团队一起打造、理清你们的团队文化时，请随时检讨、参考你们的计划，因为团队文化与团队的计划是无法分割的。

（一）团队成员需要了解自己的角色

你的每位下属都需要知道：

我应该做什么？如果一个人根本搞不清楚自己该做什么，拥有多少行动或决策的自由，或别人期望他交出什么成果，他怎么可能对工作产生责任感或努力工作？

我的工作对团队使命有什么重要性？创造这种关联性非常重要，要让每个人都感觉到自己是重要的、有价值的团队成员。

我的工作如何与团队中其他成员的工作相联系？要创造出最高的工作效能，团队成员必须了解工作伙伴所扮演的角色，不同角色之间怎么样互补、配合，以及彼此之间应该有什么样的期待与要求。

你不可能消灭所有的暧昧与模糊，也无法预见所有可能的角色混淆。你也不应该创造出一堆巨细无遗的职务说明，因为你希望大家在必要时都愿意帮别人分担责任或勇敢扛起一些分外的工作。

（二）建立团队的工作模式

这部分的团队文化与怎样完成工作有关，包括所有经常性的事务，如开会、进度报告、工作报告、计划、分析、检讨、标准作业模式、重复性的活动、工作流程、谁可以做哪些决策、各种程序及步骤，如收集及分析资料的步骤等。

让这些必须一再重复进行的“工作方式”成为清楚、明确又保有某种弹性的制度，而且要确保每个人都了解。这样的一个系统能有助于确保一致性，并避免混乱和冲突。如果团队成员都了解团队的工作方法，他们就不必每次都得自己去想解决方式，同时也知道别人碰到各种状况时会采取哪些行动。

哪些工作必须“标准化”完全取决于你，但请千万克制想将所有事情都标准化的冲动。经常检讨、质疑你们的制度及其内容。不要死守一些已经需要改变或不适用于眼前情况的流程。

1.提供重要信息

定期制作的报告、分析及进度说明可以为你们提供重要的信息，协助理清方向。找出你的团队所需要的数据，由谁负责制作，何时及怎么样呈现，该提出哪些数据内容，提出的方式，等等。

2.召开定期会议

除非是举行定期会议，并鼓励团队成员针对共同关心的问题进行意见交换，否则没有任何团体可以成为真正的团队。许多针对高效能管理者所做的研究都显示，个人互动及团体会议都是他们工作中非常重要的部分，而且不可偏废。

3.以开放、系统化的方式来做决策

好的决策不只是针对某个问题所提出的恰当响应，同时是所有相关人等都愿意共同执行的抉择。想要大家都愿意执行，靠的不只是决策质量，还包括决策是如何制定出来的。

你和你的团队可以用许多不同的方式来做决策：

自主式决策。团队负责人在不咨询任何人的情况下，自行做出的决策。

咨询式决策。团队负责人自己做出决策，但事先征询过团队成员或其他人意见。

联合决策。你和团队成员达成共识后一起做出的决策。也就是说，它或许并非每个人的最爱，但每位参与决策的人都愿意支持这个决策。

授权决策。由你的团队成员或整个团队一起做出的决策，你并未参与但事先已提供一些前提与界线，比如支出的上限，或新产品必须保留住前一代产品的某些功能等。

一般人都不喜欢专断型的决策。大家都希望与团队有关的重大决策都是经过透明、以事实为基础的流程。这个流程应该包含以下这些步骤：

（1）团队共同讨论、定义问题；找出所有会因这个决策而受益或受损的“关系人”。

（2）通过收集、分析、讨论主要关系人的相关资料，完整研究问题。

（3）通过讨论、修正、批判，甚至实际测试，得出可能的解决方案，找出每个解决方案可能为各关系人带来的后果。

（4）最好是通过比较开放、透明的方式做出决策，也就是咨询、联合或授权式决策。

（5）执行决策，但尽量实行一些可以降低伤害的措施。

（6）经过一段时间之后，检讨、讨论决策执行的结果，你们可以从这些结果学到什么？下一次的做法可以有什么不同？详细汇总所有理想以及不理想的结果。

现实状况下，你的决策流程很少会像以上所描述的那般步骤清晰、条理分明。但设计出一个流程，努力照着流程进行，将可大大改善你的决策质量。这个做法可以让你避免发现了第一个可行方案就直接跳进去的陷阱，从而使你错失更好的解决方案。与团队成员清楚沟通这个流程，尤其在虚拟或多元文化的团队里，沟通更是重要。

（三）规范团队共事的方式

团队“一起工作”靠的是一套共同的价值观、行为准则、信念以及对彼此的期待，并以此来规范团队成员之间的互动，让所有冲突都能维持建设性的本质。

除非所有成员都同意团队的准则与规范，否则团队的功能将无以发挥。试想，如果你认为自己的同事并不在意团队工作的质量及重要性，你又会对团队的工作有多大的关注？

1.了解团队既有的文化

当你接手一个团队时，你必须先了解自己继承了什么样的团队文化。现有成员的角色分工、工作规范、价值观及工作准则就是你的起点，通过观察团队成员的工作模式及彼此合作的方式来了解团队既有的文化。看看成员重视团队整体还是个人职责？谁有影响力？谁比较受忽视？团队中容许存在不同意见吗？意见相左时，大家怎样互动？团队对个别成员有什么要求与期待？

你从前考虑过这些问题吗？不幸的是，许多管理者都没有想过这些问题。如果你也是其中之一，你显然就忽略了很有用的管理工具——通过团队互动来影响个别成员的行为与表现。

2.培养正确的团队文化

你无法“制定”团队的文化，它只能自然形成，但你绝对可以、也应该努力去塑造它。这件事的难易程度，要看既有的团队文化，团队成员的期待，你想要的文化是否符合组织的文化，以及团队成员对你的信任程度而定。

团队成员当然希望知道你的立场与想法，因为你是团队中的权威人物，他们需要你指引方向，至少初期如此。你绝对可以塑造你想要的价值观、工作准则、基本前提及工作模式，方法包括：

建议、提出你认为能提升团队效能的价值观或做法；

使大家的注意力及讨论重点专注于那些价值观或做法；

促使大家同意这些价值观及做法；

要求团队成员遵循这些价值观及做法；

当大家忽略、误用、忘记这些价值观或做法时，强调巩固，再三要求；

提醒团队成员，彼此期待大家都会遵循这些价值观及做法；

教导整个团队应怎样应用这些价值观及做法；

聘用、提拔、奖励、表彰践行这些价值观、信念及工作准则的人；

身体力行。在你做决策或行动时，确实奉行自己所提出的标准、信念及工作准则，以身作则或许就是你塑造团队文化最重要的方法。如果你自己没有接受批评的雅量，别想要求别人谦卑地接受批评。不只是以行动来实践自己的期待，还要让大家都看见你的行动，大家需要亲眼看到你是怎样以身作则的。

3.遵循明确的团队标准

在高效能的团队里，所有成员都会期待每个人做好自己的事情。他们期待彼此都能尽心尽力，有时甚至得花额外的时间与力气来把事情做好。团队成员必须感觉所有人都极为重视自己的工作质量，而且如果任何环节出了问题，每个人都会感到羞耻。团队期待的是成果，以及每个人竭尽全力专注于团队的使命、计划、目标及优先级。

团队成员期待你严格执行团队的规范及标准。摧毁一个团队最快的方法就是：当一位成员工作未达标准时你却决定视而不见。毕竟，如果你觉得别人都在浑水摸鱼，你自己会有多努力工作？

4.以准则强化团队文化

培养、强化这样的团队文化：鼓励每位成员积极参与，以尊重的态度彼此互动，欣赏彼此的贡献，重视个人特质与差异。如果不觉得自己很有价值或受到尊重，没有人会充分发挥能量，贡献所长。

积极参与非常重要。原因有两点：第一，研究显示，越是被提出来讨论的想法，被采纳的概率就越大。没能公开表达出来的好意见，则常常惨遭埋没。确保你的团队仔细聆听并考虑每个人的意见。第二，未积极参与讨论的成员会变得心怀不满、易受挫折，认同感降低。你应该大声疾呼：“请大家勇于表达意见。”让所有的意见及想法都摊在桌子上，充分讨论是你的责任。

5.容许并鼓励建设性的分歧及冲突

许多研究都指出，管理者应该特别留意建设性的冲突。如果团队里没有任何建设性的冲突，最优秀的创意会因而错失。如果出现建设性的冲突，请好好讨论，鼓励大家尽量提出不同的观点。

进行团体讨论的时候，两种做法可以鼓励建设性的分歧：

第一，容许质疑者及持不同意见者充分表达想法。我们到底为什么要做这件事？我们为什么还在做这件事？如果换个方法来做呢？当事情已经进行到一半，或问题很难回答时，团队成员常会想要压抑这类问题。虽然质疑者所提出的问题常令人如坐针毡，却能激发出真正的创新。

第二，为了创造有益的冲突，你应该鼓励反对者提出质疑，而非一心推销自己的想法。持不同意见的人常常会沦落为越来越大声地重复自己的立场，不断强烈推销自己的意见。鼓励他们对彼此的想法提出质疑：为什么你这么认为？你的想法有什么根据？你怎么得出这个结论的？鼓励大家充分发挥好奇心。当然，如果你能以身作则，当你不同意别人的看法时，也以质疑代替推翻，会大有帮助。

6.经常谈论团队文化

构成团队文化的价值观及行为标准如果不能正大光明地被表达出来，它们就不可能被理清、了解、修正或放弃。在会议和平常的讨论中，清楚且直截了当地说明你的期待。鼓励大家勇敢表达对这些价值观或标准的看法。

7.为团队提供必要的培训和辅导

不要以为每个人都知道怎样在团队中自处。对某些人而言，这可能是个全新的经验，因此他们甚至连最基本的原则都不懂：如何聆听、参与、表达不同意见，或以建设性的方式来响应别人的不同意见。指导团队中的个别成员并不等于指导整个团队。从一开始就把握住每个机会，教导大家你所期待他们遵循的价值观、工作准则及行为规范。在团队会议中公开讨论这些议题。你的角色非常关键，但你也必须有耐心。培养正确的价值观与工作标准需要时间，一群人不可能在一夜之间就变成一个团队。

（四）团队成员需要了解自己的表现

工作表现评估是第四种必须非常明确的信息。由于真正的团队追求的都是非常崇高的使命，挑战的也都是非常重要的目标，因此，团队成员需要掌握对整体工作表现的实时而具体的评估意见。

1.经常性地评估团队及每个人的表现

把经常性的绩效评估列入例行工作及团队文化之中。绩效评估必须包括整个团队的表现，并让大家知道团队绩效是每个人的责任，团队成员必须对彼此负责。

如果团队的任务是要在某个期限之内完成一项特定的任务，或者你的团队正负责推动一项重要的计划，请在整个工作进行到大约一半时，进行一次详细的工作检讨或绩效评估。若要进行一些重大调整也还不至于太迟。

如果你们团队负责持续性的工作，交替运用简易评估及深入检讨。例如，每个月固定检查是否有任何问题需要特别注意，然后再根据你们的计划及目标，每季进行一次深入的进度检讨及绩效评估。

2.使用具体的绩效评估指标

数据非常有用，如营收、成本、出货量等。“我们表现得怎么样”这类的问题靠数据胜过个人的判断。数据可以让大家检讨实际的工作成果，而非大家得多努力工作。数据也能帮助你们看到应该朝哪些方向调整，找出数字背后的原因则可以让你们了解未来应该如何改进。越来越多的研究结果显示，有指针才会有绩效，没有指标几乎很难产生绩效。

尽量使用具体的指标，但也要注意它们的局限：第一，你必须了解数字背后的原因，仅仅是数字很难呈现事情的真相。成本增加了，为什么？单一性的问题是一回事，若它反映了一种长期的趋势，那可就完全是另一回事了。第二，不是所有重要的事务都可以量化表达。例如，某些目标可能尚未产生真正有效的数字，因为这些目标仍然太笼统、不成熟或根本太遥远。在这些情况下，不要害怕自己做判断，你也可以多多征询别人的看法。

评估“对”的项目。许多指标，如营收及成本，只能呈现目前的状况或反映过去行动所产生的结果，无法让你看到未来。找出其他的领先型指标来帮助你往前看。例如，如果你有持续追踪客户满意度或竞争对手的价格，某个数字的微幅下跌或许就能预示未来整个营收的下滑。找出这些对的指针，追踪相关数字。

3.鼓励团队进行自我评估和自我修正

提供工作表现的反馈意见不一定要由你来告诉团队成员。如果使命、目标以及工作标准都很明确，尤其如果你使用了关键指标，团员就应该能够进行自我评估。如果他们真能做到这点，你的角色就是领导他们进行讨论，以确认问题，发掘原因，找出可能的解决方案或教训并拟出相应的计划。同时，也请好好与团队成员讨论怎样面对正常的错误或失败。记住，创新很少在完全不犯错、不冒险的情况下产生。培养一种团队习惯，让大家愿意提出成功及失败的经验并且从中学习。

4.将自己的表现列入评估

你的表现怎么样？你不可能完美。身为团队的领导人，你希望自己有什么改善？你犯了哪些错？身为上司，你怎么进行自我改善？请团队成员提供意见，提出你可以帮助团队提高效能的相关建议。相关的意见讨论或许让你听来很不舒服，但这件事非常重要。不要让你的同事扛起上司一再犯错的沉重负担。

5.奖励优秀的表现

我们太容易把注意力放在问题上，将良好的表现视为理所当然—“这本来就是你们该做的”。当你看到卓越的表现，一定要公告表彰负责的同事，诚恳地向他们致谢，但仍着眼于和团队工作及目标相关的事情上。当团队工作进展不顺利，公司经营遇到重大挑战，未来有许多不确定性，而你亟须维持同事的士气和热情时，褒奖尤其重要。

03

不被团队天生的缺陷影响

团队并不完美，也很容易落入微妙又常见的陷阱中。以下就是一些例子。

（一）团队是否产生孤岛心态

强大的团队文化也有其缺点。团队的门户之见、内外之分就是这么来的，所谓的外人泛指所有其他团队，包括组织内的其他部门。当这种情形发生时，你的团队就会把其他人的利益、观点及需求阻绝于外。你的团队必须视自己为组织的一分子，与其他人共同承担组织的使命与目标。保护自己的团队不受太多不必要的干扰是你的责任，但如果你总是让团队利益凌驾于组织及其他团队的利益之上，你反而会害了自己的团队。

（二）团队是否会压抑不同或反对意见

极力避免分歧的团队等于扼杀创意，因为创意通常来自建设性的冲突。团队的悖论在于，团队成员之间既需要彼此支持，也需要建设性的冲突。

（三）团队是否成了“群体盲思”的受害者

这是团队文化太鲜明时会导致的另一个缺点。“群体盲思”（Group Think）是一种团体压力，迫使团队成员顺从群体意志。群体盲思以比较隐讳的方式扼杀新思维、新做法。在群体盲思中，大家不会公开压抑创意，但创意极少出现，因为团队成员会不自觉地执行自我监控，未意识到原来大家已经陷入相同的思维模式。你必须先辨识出它的存在才能对付它，因为你可能早已成了它的受害者，甚至一直在助长它的威力而不自知。当你招募新成员时，尽量找一些认同你们的价值观，但又能为团队带进新思维的人。

（四）团队中是否出现了小圈子

工作会使某些团队成员产生密切而深入的接触，因而形成小圈子或派系。共同的兴趣或背景也会创造出一些次级团体。很明显，当团队成员开始视自己为某个派系的一员，而非整个团队的成员时，问题就出现了。因此，请鼓励团队成员的全面接触。将任务指派给平常不太有机会一起工作的人。当全体成员一起开会时，特别注意次级团体的影响力。对成员分布不同地方的团队而言，这个问题尤其容易发生，特别是某些地方同时代表着不同的文化。

打造、长期维系并有效管理一个团队绝非易事。没有几个团队能够完全、长期符合以上所描述的特质。太多导致分崩离析的力量不断拉扯着团队，更别说冲突也常常演变成个人恩怨、团队及个人之间的拉锯挣扎，或我们刚刚提到的许多陷阱。要维系一个团队，为它提供方向、明确性、保护及所需的资源，你必须不断付出努力，时时保持警觉。

再次强调，团队管理者的管理能力是决定一个团体流于分崩离析，或成为一支具有超强凝聚力及超高效能团队的关键。

编辑 | 徐滢雯 刘晓旸

排版 | 高铭蔚