作者 | 包政，包子堂创始人，著名管理学者

来源 | 包子管理学堂 bosstanwx

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企业不同于小生产者。小生产者依靠“产品”挣钱或积累财富；或靠生产和销售产品挣钱、靠产品的买卖挣钱。所以人们习惯上把小生产者，视同生意人或买卖人。企业依靠“模式”维持生存、提高效率和积累财富。有关“企业挣钱模式”的概念非常多，诸如，经营模式、业务模式、商业模式和盈利模式等，大同小异，没有本质区别。

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 什么是经营模式？

到过殷墟的人都知道，青铜器是靠模具浇铸出来的。模具又称“模范”；“模”是外观，“范”是内胆。因此，在企业的经营管理领域，人们用“模式”表达事物的外在形态及其特征，把“经营业务”、“商务活动”、“价值创造活动”和“模式”联系在一起，称“经营模式”。与此对应，“范式”表示事物的内在机理及其特征，如“管理范式”。

（一）来源

1621年，英国学者托马斯·曼发表了《论英国在印度的贸易》，构建了重商主义的理论。这种理论把财富当作“贵金属货币”，认为一国财富的增加，就是另一国财富的减少。财富来自“低进高出、贱买贵卖”的商业投机行为。

1776年，亚当·斯密发表了《国富论》，揭示了财富创造和积累的秘密。

斯密认为，真正的财富或利润是“物质”，是可供人们消费的物质或商品，而不是“货币”。物质财富是靠劳动创造出来的，扩大国民财富的关键是，在商品交换基础上，深化生产过程的“劳动分工”，扩大生产规模，导入技术、设备和动力，以机器代替人力，提高生产效率。同时，深化企业之间的“社会分工”，形成“比较成本优势”，增加物质财富，增加货币收入。只要分工不断深化，市场就会不断扩展，收入就会不断提高。

斯密主张自由贸易，拓宽交换的范围，为英国企业规模化生产，奠定全球市场的基础。按照斯密（2005：16）的说法，“由于交换的力量而引起了分工，所以分工的范围必然总是受到交换能力范围的限制”。后来卡尔·马克思把社会再生产循环，概括为生产、交换、分配和消费。也就是说，社会财富的创造过程，存在着各个环节，包括分工基础上的规模化生产效率，以及市场交换能力或有支付能力的需求。各环节相互作用、相互制约，构成一个完整的循环过程；任何一个环节的中断或失效，都会影响整个财富创造过程的效能。

（二）两个要点

小生产者或生意人就像“重商主义者”那样，靠产品买卖挣钱；如果“买进多、卖出少”或“买进贵、卖出贱”就赔钱。企业就像“自由贸易主义者”那样，靠规模化经营的“模式”挣钱。在规模化经营的模式中有两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围，两者构成互动的结构性关系。依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场；依靠市场范围的拓展，进一步提高生产效率。维持着企业价值创造过程的良性循环或“价值循环”，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费过程。只要这个循环能够持续，企业的生命就能持续，利润或财富就能积累。所以民间有“流水不腐、户枢不蠹”的说法。

按照斯密的思想，市场范围是个制约因素，需要专门的职能和活动，不断拓展和维护市场交换的范围。当年，英国是通过坚船利炮和帝国主义强盗行径，打开别国大门，不断拓展全球市场，维持规模化生产的循环，维持着“世界工厂”的地位。对一个企业来说，需要在商务领域建立营销职能，展开市场营销活动，奠定和维持市场的基础；同时，通过营销活动，形成战略性的市场引导力量，促进生产效率的不断提高。否则，企业的资源就会闲置，生产能力和场地闲置，发挥不出功效；人员就会闲置，开支就难以补偿；产品竞争力下降，利润空间减少；最终，又会导致市场萎缩，整个价值创造过程陷入恶性循环。营销职能的重要性，可以借用德鲁克的话来表示，“市场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的职能，……从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动”。

营销职能及其营销战略活动，最终的落脚点就是强化“经营模式”；而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。这样，我们就能理解美国市场营销协会（AMA）对市场营销的定义，“引导货物与劳务，从生产者流向消费者或用户的企业商务活动过程”。顺便指出，如果市场营销不能落脚在经营模式上，就不能作为企业的一种投资行为，只能作为一种费用开支，一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流水。

02

经营模式的三个层次

一般而言，企业会从“产品”层面，逐渐走向“企业”乃至“产业价值链”层面展开经营或竞争，与此相对应，企业营销职能及其营销战略活动也需要升级，从“深化客户联系”到“强化市场地位”和“控制产业联系”，阶段性地促进企业在不同层面上形成经营模式。不妨把不同层面上的经营模式，区分为产品经营模式、企业经营模式和产业经营模式。

（一）产品经营模式

市场初起时，成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适销对路的产品，维持再生产循环。

如果市场趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销，建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。

当年中化国际就是这样，从跨国公司进口化肥、农药、地膜等农资产品卖给国内经销商，随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是难以保持供需平衡，每年营业额不小却见不到利润，只挣下一堆存货。于是，中化国际借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速，奠定交易基础，形成其产品经营模式。

（二）企业经营模式

随着规模进一步扩大，供需矛盾突出与竞争压力增大使利润随之消失，企业必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。

丰乐种业就是这样，随着产销规模不断扩大，库存越来越大，如果不降价促销，势必威胁到现金流量的中断；如果降价促销，必然影响盈利水平和品牌地位，还会引发价格战（价格战只会对中间商有利，对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需求量”意义不大）。于是，丰乐种业采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求建立“丰乐岛”——“丰乐岛”有5大功能：种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈——帮助农民提高收成，以稳定或控制农民及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成企业经营模式。

企业经营模式最主要的特征就是：

通过市场扎根，打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中的地位，或者说形成企业经营的生态环境。

（三）产业经营模式

随着供求关系逆转，“效用递减和竞争加剧”双重因素威胁着企业命脉，出路在于超越竞争对手。

在这个阶段，企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提高产品的性价比、提高市场地位和市场份额或现金流量。

企业要站在更高的层次上，在更大的范围内，努力控制、整合或占据行业内的关键资源、稀缺资源或优势资源，构建“产业经营模式”。同时，通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，从根本上铲除竞争的威胁，至少使竞争者的跟进变得困难，从而主导价值创造的全过程，主导生产、分配、交换和消费。

当年，中化国际非常清楚，要想规避WTO后跨国公司的竞争威胁，最有效的方式就是借助于资本的力量，收购丰乐种业，控制一条完整的产业价值链。中石油和中石化也是这样，沿高速公路大规模布局和扩张加油站网络，控制有限的关键资源，控制从油井到加油站一条完整的产业价值链，控制未来几十年的现金流量。换言之，通过市场扎根，确立了“产业经营模式”，从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。

这如同英特尔和微软通过“技术扎根”，控制价值链、铲除竞争威胁一样。相比之下，中国的汽车业就没有那么幸运，至今没有一家企业走上产业经营的道路，而产业内的关键资源正在被各品牌企业逐一瓜分，尤其是终端4S门店，前景不容乐观。

企业靠规模化经营的“模式”挣钱，在规模化经营的模式中有两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围。两者构成互动的结构性关系——依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场；依靠市场范围的拓展，进一步提高生产效率——维持着企业价值创造过程的良性循环或“价值循环”，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费领域。只要这个循环能够持续，企业的生命就能持续，利润或财富就能积累。

营销职能及其营销战略活动，最终的落脚点就是强化经营模式，而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。如果市场营销不能落脚在经营模式上，就不能作为企业的一种投资行为，而只能作为一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流。

03

如何构建经营模式？

构建经营模式不是一蹴而就的事情，也不是一劳永逸的事情，需要依靠市场营销职能——奠定交易基础、谋求市场位势、整合产业资源、培育关键功能，不妨把这称作“发育经营模式的四项营销职能活动”。

（一）奠定交易基础

在经营模式构建上，本源的命题就是确保“交易活动的持续”，使上一笔交易和下一笔交易联系起来而不是“一锤子买卖”。

单凭生产领域的优势和产品性价比的优势，很难维持交易活动的持续。当年的亨利·福特尽管意识到“大量生产必须以大量销售为前提”，意识到离开了大量销售的前提，规模化生产效率不是财富而是灾难，但福特当时并不懂得构建经营模式，依靠模式谋求发展和积累财富；也不懂得建立营销职能，促进“生产效率和市场空间”之间良性互动，只是单纯地围绕生产领域下工夫，以为通过提高效率、降低售价、提高产品性价比，就能建立大量销售这个前提。但是，随着竞争对手介入和市场消费变迁，这位名噪一时的“美国英雄”及固定流水生产线，几乎一夜之间成为世人讽刺的对象，曾经风靡全球的T型产品被讥为“咖啡磨碎机”、“泥水塘里的蹦蹦车”。后来，福特以及整个汽车业才懂得“厂商结盟”是持续交易的基础。

交易活动的持续，只能建立在人与人之间的关系上，因此必须深入到“企业和客户”层面上，在产品的交易过程中寻找共同利益的结合点，寻找为客户作贡献的机会，强化交易双方的信任关系，这是经营模式构建的起点或突破口，也是营销活动的要害。

当年王永庆为了把大米生意做起来，每天坚持挑灯夜战挑拣大米，坚持卖干净的大米，付出了很多辛苦但生意并没有太大起色。后来他在偶然中找到了突破口，这就是通过“送米上门”，方便各家各户，建立信任关系，同时掌握各家各户的人口数据，包括大米的需求数量、采购周期和工薪日。依靠这些数据，实施大米配送，直接占据各家的米缸，奠定持续交易的基础，生意就滚动起来了。说句戏言，就是“赚钱赚到家”。

不幸的是日本人侵占台湾中断了王永庆的事业，不然他最初的经营模式还能进一步演绎。比如开个碾米厂，提高大米的品级，扩大盈利空间，据此扩大市场份额，整合零售门店网络，进而凭借稳定增长的客户关系和现金流量，经“订单农业”建立“公司＋农户”的模式，走农业产业化的扩张道路。不过，王永庆的本事并没有被费掉，战后东山再起，迅速构建了一个企业帝国，就是著名的台塑企业。

（二）谋求市场位势

构建和发展经营模式，需要借助于市场营销活动，产生杠杆效应，迅速集聚客户，形成强有力的市场位势和经济动力，包括利润空间和现金流量。从这个意义上说，市场是经济动力的源泉，而不只是贡献或服务的对象；企业应该“以市场为动力”，而不仅仅是“以市场为中心”。企业市场营销要着眼于战略机会，谋求市场的位势，所谓“谋势不谋子”。这是“市场营销”与“产品销售”的根本区别。在供求关系逆转的情况下，事情更是这样。

有一位渔网推销员就是这样想、这样做的。一般做生意，都是“低价进，高价出”，赚取中间差价或利润。有一位渔网推销员，却是“平价进，平价出”，不加价直接把渔网卖给渔民，以此吸引广大渔民签订长期购销协议，达到锁定市场的目的，反过来，再借助于“市场的动力或位势”，倒逼上游各家生产企业展开竞争。生产企业间竞争的结果，就是按这位推销员的要求“降价让利”。这位推销员仅仅通过简单的转换或创新，既挣到了钱，又确立了在上下游之间不可替代的市场地位。

这位渔网推销员的挣钱模式，后来居然出现在国美、苏宁、大中、永乐的经营实践中。这些家电经销商随着销售规模逐渐做大，发现边际利润率不断下降，于是采取了大胆的营销战略举措，趁那些家电生产企业还没有清醒过来，大规模降价放量，吸引消费者，迅速扩大市场容量，迅速扩张店铺网络，确立廉价折扣商店的品牌地位，控制了局部市场足够大的现金流量。这些经销商非常清楚，这是千载难逢的战略机遇。只要现金流量增长快于经销成本和费用的增长，或只要销售收入大于成本费用，就能维持整体的运营和网络的扩张；只要迅速扩大销售规模，就能不断倒逼上游生产企业降价让利，包括延长结算期、降低结算价，就能不断以生产企业让渡出来的资源和条件，继续扩张网络，继续倒逼厂家降价让利。最终，这些家电经销商形成了“企业经营模式”，阻隔了家电生产企业和市场的联系，在上下游之间确立了自己的生存和发展空间，以及不可替代的竞争地位。

随着上游生产企业的利润空间锐减，这些家电经销商或流通企业已经无法继续“挟天子以令诸侯”，无法继续通过控制市场倒逼厂家。产业价值链各个环节的利润空间都已经很薄，加上供求逆转、需求饱和、竞争加剧等因素的相互作用，他们只能寻找新的战略性的出路，即在更大的空间范围内，构建新的经营模式，进一步提高产品的生产性和交换性。

所谓“生产性”，就是缩短生产和流通周期，提高响应市场变化的速度，减免产销全过程各环节的存货，减少存货转化为货币的机会损失和运营成本。

所谓“交换性”，就是打通“技术开发、产品开发、概念开发和市场开发”的全过程，强化产品寿命周期的管理，提高适应市场需求预期变化的能力。换言之，他们要借助于资本运作的手段，整合产业内的关键资源，培育OEM和ODM的关键功能，重构新型的厂商联盟体系，走沃尔玛、玛沙、ZARA、宜家或日本综合商社的道路。这样，对于文章开始提到的问题我们可以找到一个答案。国美的购并行动有利于其经营模式的进一步提升，可以肯定它未来的战略自由度更大，不妨趁势发育OEM和ODM的能力，反向整合上游企业，迫使上游企业的生产流程倒置过来，转变为备货式生产方式，构建完整的产业价值链，以确立不可动摇的市场竞争地位。

（三）整合产业资源

一般而言，竞争会使所有者破产，使经营管理权转移，但技术基础、优良资产、生产能力和专业人才会继续留在产业内，这些都是不可多得、难以短期形成乃至不可再生的稀缺资源。对上述流通企业来说，完全可以借助资本的力量，进行产业结构重组，迅速重构价值链，提高产品生产性和交换性，壮大现金流量，减免竞争的不确定性，重建产业基础等。这些，也恰恰是资本市场或投行业务感兴趣的地方或机会所在。

中国诸多企业，由于不能在更大的空间范围内整合产业内积淀下来的资源，提升经营模式或构建“产业经营模式”，又迫于竞争压力和利润锐减，只好不断转移资金，捕捉现金流量，成为现金流量依赖型企业，走上了不相关多元化或多角经营的道路，走上了“以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱，多元化全面发展”的不归路，美其名曰“企业集团”，实际上是“个体户的集中营”。

从理论上说，任何企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业经营模式。

日本八大综合商社中的蝶理，就是典型的一例。二战后，蝶理还只是一家普通的经销商，受石化行业的龙头老大东丽的邀请，专门分销东丽的化纤产品，类似中国家电制造业老大与经销商的关系。有一件事情改变了东丽和蝶理的关系，使蝶理迅速发展成为综合商社，并控制一条完整的价值链，从化纤，到纺织、印染、成衣、分销和零售，而东丽则始终被封杀在化纤生产领域，被挤压在整条价值链中利润最薄的环节。

这件改变蝶理命运的事情其实很小，就是在流通渠道中出现了假冒东丽品牌的伪劣产品。蝶理和东丽协商决定，由蝶理向用户提供赔偿。蝶理顺势向东丽提出一项无法拒绝的请求，主要是在流通过程中，对品质控制、商标管理、价格管理和物流管理承担完全的责任。按照责权对等的原则，承担责任者终将获得相应的权力，不久蝶理就获得了流通过程的管理权，控制了东丽产品的流通过程，包括价格决定权、自主交易权和商标使用权，导致价值链下游的企业只认蝶理，不知东丽。

由此，蝶理利用东丽的优势资源和产品，大规模整合流通渠道，构建了“实体分销网络”，引发了流通领域的一场革命。所谓“实体分销”，就是在指定的时间，以指定的价格、品种、花色、规格和数量，送到指定的客户手中。蝶理依靠实体分销网络，进行门对门配送，消除中间交易环节，进一步提高产品的生产性；打通国际、国内两个市场，形成进口、出口双向高速通路，形成全球配置资源的优势；打通市场终端消费，以OEM和ODM方式，组织全球技术和产品资源，进一步提高产品的交换性。

有意思的是，综合商社控制了市场，控制了产需关系，抑制了恶性竞争，有效地规避了集约化投资的风险，为深化产业结构和业务结构赢得了时间和空间。

比如，日本钢铁业在综合商社的保护下，进行大规模集约化投资，包括大容量高炉、顶部吹氧和连铸连轧，加上综合商社全球采购铁矿石和焦炭的能力，极大地提高了产品的生产性。日本钢材的到岸价格比美国低15％，把美国匹兹堡钢铁基地逼入了困境，不得不寻求政府非关税贸易壁垒的保护。

（四）培育关键功能

业务结构或结构化的业务活动，是经营模式的本质特征，也是经营模式强弱的内在依据。经营模式的发展，本质上就是业务结构的深化或演变。深化业务结构是一个循序渐进的过程，不可能齐头并进、一步到位，它需要从成败的关键环节或功能入手，遵循业务内在的逻辑，逐渐予以强化。所谓“成败关键环节和功能”，主要指那些促进“生产效率”和“市场空间”良性互动的业务环节及其功能性活动。

宜家从掮客生意转向店铺业务的时候，意识到成功开店的关键就是“客流量”，于是扩大营业面积，达到47000平方米，以庞大的体积及其“存在感”吸引客户。毫无疑问，要想真正在客户心中确立品牌或“存在价值”，关键在于：

第一，要进行大规模的组货，充实庞大的营业面积，提高单位面积的成交量；

第二，要不断调整库存结构，符合目标客户的需求结构，在不断增加品种数量的同时，维持畅销品种的比例；

第三，要引导消费、方便采购，以免客户挑花了眼，被琳琅满目的商品所淹没。

宜家非常清楚，构建经营模式的着眼点，就是培育关键业务功能，促进这三组不同的业务活动形成良性互动关系，这就是“商品目录设计”。换言之，有了“商品目录设计”的功能，就可以根据商品目录清单，对每天的营业数据进行统计分析，弄清楚各品种的实际销售速度，弄清楚畅销和滞销背后的原因，以及目标客户群的需求结构和特征，进而按照预期的库存结构制定采购方案，并把商品目录转化为导购指南，引导和方便客户采购。随着这三组经营业务活动正常运行，宜家的品种数和畅销品种比例会稳步增加，客流量和单客成交量也会逐渐增加，形成所谓“生产效率”和“市场空间”之间的良性循环，形成有效的经营模式。

随着门店经营模式的形成，宜家从“商品目录设计”延伸到“商品设计”、“家居设计或整体设计”，培育出“新产品概念开发”的功能，以及ODM的功能。这样就把市场需求有效地传递到研发和生产领域，形成宜家独特的产品和家居风格，提高了产品的“交换性”。同时，可以大幅度降低产品的生产成本、流通费用和门店开支，提高了产品的“生产性”。伴随着这个过程，宜家不断复制门店及其经营模式，进而借助于资本杠杆，整合产业内的关键资源，控制生产工厂、工艺技术、材料技术、设计人员和森林木材，控制了一条完整的产业价值链。

构建经营模式的要害，说到底，就是用一组经营业务活动，来表达企业持续拓展市场空间的能力，以及持续提高系统运行效率的能力。

未完，待续......

作者简介：包政，包子堂创始人，著名管理学者，“社区商务”理论创立者，“深度分销”理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者，彼得·德鲁克管理学院创办人邵明路和机械工业出版社公认的中国德鲁克研究权威。早期读博期间，曾赴日本东海大学做访问学者。后任职中国人民大学教授、博导，并兼职清华大学EMBA教授。现创办包子堂，持续致力于管理教育、构建企业管理体系的事业。