作者 | 陶国兴，OB欧宝体育人力资源公司项目经理

来源 | 《OB欧宝体育管理评论》总期第58期

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企业为什么要做战略规划

每年第四季度，很多企业都会启动战略规划工作，第二年开工后，各项工作在战略规划和年度经营计划的指引下，循序推进，不断把企业推向新的发展，这是绝大多数优秀企业的一般管理范式。

(一) 从认知开始，企业应重视战略规划

也有一些企业并没有明确的战略规划，企业管理层通常对战略规划缺乏重视，主要有三方面疑虑。

◇ 在当前的VUCA 时代（变幻莫测的时代），企业中长期规划没有用。

◇ 规划得再好，落不了地等于没有规划。

◇ 战略规划会把自己的战略意图透露给竞争对手，造成不必要的麻烦。

对此，笔者认为应该这么看。

第一，并不是只有当今这个时代的市场是变化无常的，任何一个时代的市场环境都处于不断地变化中。例如竞争对手的产品定位变化、顾客的偏好变化、技术的变革等，无时无刻不在发生着。企业管理也从来不是静态的，正因为不断变化的外界环境，才更需要进行规划，以应对未来的变化。只是战略规划制订后，并不是一成不变的，而是要积极进行市场洞察，从 而对战略进行动态管理。在战略实施过程中，也应时刻根据市场变化进行战略的动态调整。

第二，战略规划的制订，只是万里长征的第一步。首先， 在制订战略规划时，应充分考虑企业外部环境和企业自身的资源条件，不能脱离企业实际。其次，应不断通过月度管理报告、季度经营分析会和年度战略复盘来强化战略落地。

第三，只要不涉及核心机密，企业家完全没有必要担心自身的战略意图被竞争对手获取。战略意图清晰的表达所形成的凝聚力会成为公司发展的强大动能，激发全体员工的工作激情。此外， 上市公司的战略规划通常会让投资者对公司的前景更有信心。

(二) 认识战略规划的关键作用

1. 制订战略规划会迫使企业管理层想清楚企业的各方面问题，也会让员工层清楚企业要做什么。

2. 制订战略规划会让企业有意识地经营，分清楚哪些增长是因为站在了风口，哪些增长是企业的能力，而不会把机会当能力。

3. 制订战略规划，可以提前判断企业的资源需求，提前布局。

4. 制订战略规划的过程中，会不断迫使自己回顾过去，和过去的自己对比，总结经验，弥补不足，实现更大突破。

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战略规划到底应该规划什么

战略规划是公司在市场经济条件下，根据内外部环境以及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，是制订公司年度规划和日常计划的基础。战略规划通常包括3个层面，即总体战略、业务战略和职能战略（见图1）。

图1 企业战略规划组成

不同层面的战略，关注点不同。总体战略也称公司战略，关注企业的战略目标、产业定位、整体战略选择等；业务战略也称竞争战略，关注企业的市场定位、获取竞争优势的策略以及企业内部的资源配置等；职能战略也称运营战略，主要指为实现公司总体战略和业务战略，在充分评估现有企业资源存在何种差距的前提下，在运营层面应当采取的策略，主要包括人力资源发展策略、企业文化策略、财务策略等。

总体战略牵引业务战略和职能战略，职能战略支撑业务战略和总体战略的实现，彼此之间是一个比较完整的闭环，逻辑紧密。

03

如何开展战略规划

本文结合实践，介绍战略规划的方法论——业务领先模型（BLM，Business Leadership Model，见图2）。

图2 BLM模型

BLM 模型是IBM中高层用于战略规划制订与执行连接的工具和方法论。对BLM 的运用，是IBM 中高层管理者必须具备的基本能力。自2005 年华为引入BLM模型开始，华为的管理人员每年都会使用BLM 模型开展战略规划工作，可见其魅力和价值。

BLM 模型由4 个模块组成，分别是：战略设计、战略执行、价值观、领导力。

(一) 战略设计

1. 差距分析

BLM 模型强调，战略是由不满意激发的，这种不满意来源于现状和期望之间的差距，包括业绩差距和机会差距两个方面。业绩差距是指现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以通过高效的组织执行力来弥补。机会差距是指现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，弥补机会差距需要有新的业务设计。

在描述差距的过程中，需尽量对差距SMART 化，如收入、利润、市占率等，并仔细分析差距形成的原因，这些原因将会是后续分析的输入。

2. 市场洞察

在市场洞察环节，视角主要是向外看，包括宏观环境分析、客户分析和竞争分析，以理解客户需求、主要竞争对手的动向、技术的发展趋势和市场经济整体运行状况，最终找到机遇和发现潜在的风险。市场洞察的目的在于解释市场上正在发生什么， 以及这些改变对公司来说意味着什么。市场洞察通常聚焦于未来3-5年的市场发展趋势及其影响。

宏观环境分析工具有很多，比较通用的有PEST/PESTEL 分析，通过分析国际国内政治环境变化趋势、产业环境变化趋势、行业变化趋势、技术发展趋势、环境监管趋势等，推测这些趋势对企业的影响以及存在的机会与威胁。

客户分析主要维度包括通过哪些细分标准将客户分类；不同的客户对产品和服务的需求偏好、关注重点、痛点、关键购买因素；目前市场空间或市场存量估计（分产品的存量评估）；可参与空间或概率（机会评估）等。

竞争分析主要分析竞争对手的战略意图、价值主张、主要竞争策略/ 手段；目前的竞争格局，与主要竞争对手相比，各自的优劣势；竞争对手值得借鉴的地方（标杆企业分析）；可以抓住的市场机会点等。

可以说，市场洞察力决定了战略思考的深度。

3. 战略意图

战略意图是指组织的顶层共识，包括组织的使命、愿景以及3-5年的战略目标和目标的年度分解。战略意图是战略思考的起点，好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达。

使命回答的是“组织存在的理由”“组织存在对社会的价值”， 是组织成立的初心，一般不会发生改变。例如阿里的使命是让天下没有难做的生意；美的的使命是为人类创造美好生活。愿景是对企业未来希望成为什么样的企业的回答，一般也具有长期性，体现企业的永恒追求。

战略目标通常聚焦于未来的3-5年，是对组织市场地位的回答。通常应回答：竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？未来3年的业绩指标设计，如收入目标、利润目标、市场份额等。战略目标的确定应基于对市场、客户和竞争对手的分析和判断。既要有野心，也要基于现实。

4. 创新焦点

好的创新体系是与外界市场同步的探索和实践，把创新作为战略思考的焦点，是为了获取更多的思路和经验。创新焦点重点关注业务组合创新、模式创新和资源的有效配置3个方面。

业务组合创新需要探索和发现新的业务组合及新的机会增长点，根据麦肯锡三层面理论（见图3），需对组织内部的业务进行盘点，明确各层面业务，并采取相应的重点举措（见图4）。

模式创新的着眼点从组织内部到组织外部可以分为管理创新、商业模式创新和产品（服务）创新。管理创新着眼于内部管理机制、组织、流程等的创新，以提升组织内部效率。商业模式创新着眼于重建和发展企业业务运营模式，以提高市场运作效率和盈利能力。产品（服务）创新着眼于产品本身，用于进入新的产品和市场领域，或聚焦客户新的需求。

图3 麦肯锡三层面理论

图4 不同层面业务的战略重点

资源配置旨在通过聚焦战略目标，提高组织内部资源的利用效率，包括人力资源、资金资源、技术资源等，从而最大化保障战略目标的达成。

5. 业务设计

创新的思路落地实现，在业务设计环节进行明确。

业务设计围绕6个方面展开，包括客户选择、价值主张、价值获取、业务范围、价值增值和风险管理，每个方面需要深入思考的要点如表1所示。

表1 业务设计的6个方面

在对以上6个方面进行深入思考、研讨之后，业务设计环节需要聚焦于4 个问题形成共识。

第一，当前核心业务的设计，有哪几项要素需要创新和改变才能缩小或关闭市场差距？第二，战略业务和新兴业务如何设计？第三，是否落实了所有创新模式和创新措施，如何落实？第四，新的业务设计可能会面临哪些挑战?

战略思考要归结到业务设计中，要判断如何利用好企业的内部资源，创造可持续的战略控制点。

(二) 战略执行

需要通过战略执行环节，把战略举措落地、落实。

1. 关键任务

一般是年度性的，可按季度进行衡量，是后续战略执行的前提和基础，是统领战略执行的基础。具备3 个主要特征。

第一，例行日常工作以外的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措；第二，可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、业务交付、售后服务、风险管理和能力建设等；第三，要将重要的运营流程设计与落实考虑在内。

关键任务思考的关键点是要考虑创新焦点和新的业务设计落地，确保业务目标达成，对于关键任务的颗粒度，要有整体的考量，这也是明确关键任务的一大难点工作。

2. 组织设计

战略决定组织，组织支撑战略。关键任务明确后，需要建立与之匹配的组织，便于统筹协调资源，提高管理效率，达成战略目标。组织设计不仅包括组织架构的设计，还包括与之相适应的机制、流程等。具体如下。

第一，管理体系和管理流程；第二，岗位设置，尤其是关键岗位的设置和能力要求；第三，资源和权力如何在组织中分配：决策流程、协作机制、信息管理；第四，配套的激励机制等。

3. 人才队伍

为达成战略目标和支撑新的业务设计，需要打造怎样的人才队伍，如何打造？分为干部队伍、专家队伍和人才队伍。

4. 文化氛围

企业文化是组织的魂。要集中思考两个问题：第一，企业文化理念层面的核心内容，例如核心价值观、管理理念、经营理念等。第二，需要停止、保持和开展哪些措施和活动，才能传承文化和提升员工敬业度，打造团结、紧张、严肃、活泼的组织氛围。

特别要强调的是，组织文化的建立是一个长期的、持续的、艰难的过程，但是对文化的破坏却非常容易，组织的领导者是否以身作则捍卫企业文化，是其中的关键。

(三) 价值观

价值观是企业文化的一部分，在BLM 模型中之所以把价值观单独作为一个部分表达，就是因为价值观是BLM 模型的基础，是战略规划和执行中不可或缺的一部分，同时指引着战略规划和执行过程中的每一个思考点。

(四) 领导力

领导力（见图5）是指带领个人、团体或组织完成复杂工作的能力。领导力并不完全是与生俱来的，是可以通过后天习得的。

图5 领导力是实现以上三者的全部能力

在BLM 模型中，领导力发挥着根本性作用，战略规划和执行需要组织和个人领导力来取得成功，与此同时，组织和个人的领导力又会不断得到培养和提升。

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战略规划的输出条件

战略规划经历上述BLM 模型的系统、全面思考后，需形成如下几点共识。

1. 明确接下来的重点工作及其第一责任人。责任人需思考重点工作的执行措施，并提交公司评审后组织实施。

2. 各级部门负责人需根据确定的战略意图和关键任务思考本部门的重点工作，并明确本部门及下属部门的KPI 目标及执行措施，提交公司评审后组织实施。

3. 定期发布月度管理工作报告，每月例行审视公司和各一级部门的KPI 完成情况和重点工作的进展。

4. 召开季度经营分析会，通报各重点事项的执行进度，经营亮点和存在的潜在风险，并通报下季度经营和管理的情况预测。

在做季度经营分析时，各责任部门应根据市场反应，不断迭代优化执行举措，确保战略目标达成。

注：本文图片均由作者提供

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖