去年我写了一本书叫《管理架构师》，副标题就是“如何构建企业管理体系”。写这本书与华为有一点间接关系。同学吴春波写过一本书叫《下一个倒下的是不是华为》。有一次和他一起吃饭，他讲了他和任正非的一段对话。吴春波问任正非，什么是华为的核心竞争力？任正非认为，钱肯定不是，那么多有钱的企业都灰飞烟灭了；人才也不是，因为人是流动的，一茬接一茬的。进一步讲，技术也不是，因为技术是变化的，今天的技术和明天的技术不一样。后来任总说，华为的核心竞争力是管理体系，它是承载华为多业务发展的坚实跑道。所谓管理体系，就是企业流程、制度、规范的集成。它是独立于人的。每个人都要遵守这个体系。这是我写《管理架构师》的缘由之一。
构建管理体系，肯定需遵循战略导向的原则。企业的发展和成长，有三个重要的因素，叫作“一心二门”。所谓“一心”，就是心之所愿，也就是成长的动力和内在的驱动，也可以叫作使命、宗旨。“二门”，一扇门是战略，一扇门是组织。任总也说过，一个企业要发展，战略上要大体正确——因为战略不可能绝对正确，组织要充满活力。战略和组织这两个因素是高度相关的。我觉得管理体系就是战略和组织之间的桥梁。管理体系，可以把它理解为是战略的组成部分，具有战略属性。同时，管理体系又是组织的要素之一。组织等于人×体系。人就是每个个体和每个团队。它们像一棵棵树，生长在土壤之中。这个土壤就是组织机制。而组织机制，就是管理体系。
 
一、战略活动化
上面标题的意思是，将战略思想转化为战略活动。任何战略思想，最重要的部分，都是经营思想。战略首先是要解决经营问题。战略思想或者说经营思想，一定要转化为企业的价值创造活动。
 
(一) 价值链
企业无论做什么业务，或是做手机，或是做瓶装水，抑或做咖啡……所谓的战略思想，都融合、嵌入在价值创造活动之中。而价值创造活动，最基本的分析工具叫价值链。这是迈克尔·波特在30多年以前发明的一个分析工具。我反复思考，这个链条到目前为止还是成立的。我们把“价值链”按照现在的理念，按照端对端的思想，可以画一个圆。它是一个顾客导向的闭环（见图1）。这张图，就是企业的总流程图。不同的企业，有的是做服务的，有的是做工业品的，有的是BtoB，有的是BtoC，总流程有差异。如果抽象出制造业模型出来，基本上是这样的。那么起点在哪里？起点是需求分析。从需求分析、产品企划、产品开发，到集成供应链、生产，再到推广营销、售后服务，再到顾客关系深化，这就是一个比较标准的端对端的企业经营总流程，可以用三个字描绘，叫“价值流”。企业创造价值的过程像一条河，这条河里面不断有支流汇入；这条河，水越来越大，因为价值增值了。战略需体现在价值链和价值流里面，这个很容易理解。
 
（二）价值链与商业模式
很多朋友说，现在商业模式复杂了，战略落地的第一步往往是落到商业模式上。直接说到价值链，商业模式往哪里摆？商业模式总共有三种形态，这是我的一个概括。
第一种形态是价值链型，它是商业模式的基本形态。有一本书，在商业模式领域里面销量可能是全世界最大的，叫《商业模式新生代》。这本书讲了商业模式的9个模块（见图2）。这上面就是一个价值链。目标市场、价值定位、沟通和分销（把我们和顾客连接起来，这基本上属于营销的范畴）、价值创造也就是研产销；还有外部价值网，也就是外部供应链等。与图1内容基本上一致。
 

可以得出一个结论，如果企业的商业模式是价值链型的，从价值链开始分析一点问题都没有。99%的企业其商业模式都是价值链型的，且几乎所有的制造企业的商业模式都是属于这种类型的。
我们再看复杂一点的第二种形态，顾客资源型（见图3）。最近，大家比较关注瑞幸咖啡，它目前是这么一种商业模式：用一个初始价值，就是那个小蓝杯——不仅仅是小蓝杯，它是主要的载体，通过低价格甚至免费，用一定的连接机制（如App、线下终端等），把顾客资源集中起来。我的手机里面为数不多的App，也有一个瑞幸咖啡。瑞幸在中国人民大学西门那儿有个店很火，我问学生为什么买这个？回答说就因为便宜，免费。这只是第一步，吸引顾客资源的第一步。瑞幸现在还是亏损的，可以预见它未来一定要做这样的事情：围绕顾客资源提供延展性的价值。延展性价值可以是一个，也可以是多个。这就是现在互联网以流量为中心的商业模式。

大家可能会说这个跟价值链有什么关系？很简单。这种商业模式也可称作两段价值链。瑞幸提供便宜的咖啡吸引流量，这本身是一个价值链；将来可能会卖早点、水果等其他东西，又是一个价值链。在这种商业模型下，价值链也是一个基本的分析范畴。
我们再来看看商业模式的第三种形态：平台型，也叫多边市场型（见图4）。也就是平台同时服务很多个顾客群。典型的案例如淘宝，既服务买家，也服务卖家，还要服务物流配送以及金融机构……大家经常去的首都机场也是典型的多边市场平台，既服务航空公司，也服务乘客，还要服务那些在航站楼里面开店的商家……机场是最复杂的物理形态的多边市场之一。服务多边市场的平台与价值链什么关系？很明显，它是多条价值链的总和。针对顾客群A，有价值链A，针对顾客群B，有价值链B……
由此可见，把商业模式概念导入进来之后，并不能否定构建管理体系的思考从价值链开始这么一个逻辑。

 
（三） 战略思想：“赢”的逻辑
什么是战略思想？其核心内容就是企业业务“赢”的逻辑。企业无论做什么事情都需想清楚怎么赢。我简单谈谈华为通信设备怎么赢的。华为国内、国外两个市场，先后两次替代国外的产品。怎么替代？靠性价比替代。依靠成本优势、服务优势，还有不断递进的技术创新优势。性价比的背后是营销技术双驱动以及战略方向聚焦。营销技术双驱动依托于人力资本优先增长以及管理体系构建。市场的打法上是不对称竞争，集中优势兵力，还有就是农村包围城市。华为的战术是很清晰的。
“赢”的逻辑（见图5）：目标市场、价值定位、研产销价值流，等等。研产销的每一个环节都要找到关键驱动因素，也可以理解为关键行动。它们是多层次的：关键驱动因素下面还有细分的关键驱动因素。把每一个层次的关键因素及行动都想清楚了，战略图景和路径就构建起来了。
 
 
把这张图看懂了，也就基本上理解业务战略了。我们举一个服装（休闲服）企业的例子（见图6）。休闲服的目标市场——城市里面的年轻人。它的价值定位有三个：第一是时尚，要有设计感；第二是快速变化，一个款式的衣服，在货架上只买5~7天，甚至只卖3天就换了，一年要做好几万个品种；第三是价格要相对便宜，广告词就是好东西不太贵。


在这样的目标市场定位和价值定位前提下，从产品研发到制造、零售，整个价值流要支撑这三个价值主张。产品研发上怎么实现价值主张？首先是模仿性设计，不是完全原创。当然这有侵权的风险。其次是众包，产品设计外部化，否则自己养多少设计师都不够。再次是品类、品种平台化，形成一个基本的标准和结构之后，再进行创新。上面这些就叫作一级驱动因素，不过可能没有列全。没有这些动作和做法，是不能够支撑价值定位的。
我们再往下看，还有下一级的驱动因素。就“模仿”而言，下面的问题是：模仿的途径是什么？知识产权问题怎么办？所以驱动因素，要一级一级地往下细化。这种战略分析和制定方法可以和流程建设结合起来。企业价值流中的研产销活动，很容易理解，实际上就是一级流程。研产销下一层级的活动，就是二级流程、三级流程……因此流程的分解和细化，就是战略思想、举措、路径的细化，就是战略的落地。这样，就把战略跟流程结合起来了。而流程属于管理体系里面最核心的部分。两者的结合，意味着战略和组织、经营和管理的融会贯通；意味着战略层面的知行合一。
刚才谈了产品开发，下面再简要说说制造（见图7）。要想提升供应链运行速度，则要有自设印染、智能裁剪、分布式加工等驱动因素和举措。而自设印染，还需从面料选择、花色设计、产能布局、环保措施等方面做进一步的细化。
零售也是一样，需考虑顾客体验，同时在零售端收集顾客的信息；还要处理库存——可以区域调剂，可以总部回收，也可以店内促销等（见图8）。

上面讲的是直接创造价值的活动“价值流”。其实企业价值创造不仅仅是价值流和研产销，还有人力资本增值、资金筹措使用、技术开发等保障性、使能性活动。还有支持性的活动，如信息管理、行政后勤管理等。图9可以帮助我们从整体上理解企业所有的价值创造活动，不管是直接的还是间接的、是核心的还是辅助的。
 
(四) 四类价值创造活动
依据图9，我在设计整个流程体系的时候，把企业所有的价值创造活动分成了4类（见图10）。这是一个创新的结构。第一类活动是牵引性活动，我把战略管理（包括战略分解以及年度计划与预算管理等），作为了牵引性活动——牵引其他活动的活动。有的企业是把战略活动作为支撑活动，我认为太贬低战略活动了，不能体现战略导向。我记不清哪一次看到华为的文件里面，把战略流程放在最上面，但最近华为公布的17项一级流程，并没有这么安排。第二类活动是增值性活动，也就是最重要的直接创造价值的活动。第三类活动是要素性活动，包括人力资本、资金、技术三项要素的动员、开发、使用等。这也是一个创新，把要素性活动从支持性活动中分离出来，并进行了提升。要素性活动是企业能力性活动，在未来的竞争中，其战略意义会更加重要。人力资源部门的人要充满自信地说，没有比人力资源更重要的经营部门了。第四类是支持性活动，比较容易理解。其中，信息流比较特殊，既属于支持性活动，也可以属于要素性活动。

如果细看可以发现：我们有些活动叫“流”，有些活动叫“管理”。凡是带“流”的属于经营，凡是带“管理”的自然属于管理。这是对经营和管理概念的一个区分。
二、活动流程化
 
(一) 企业一级流程框架
根据前面的4种分类，我设计了一个中国企业一级流程的框架，26个流程（26个流程是全书的主要内容，无法在此用一张图表展示，请读者参见《管理架构师》一书。——编者注）。华为一级流程17个，美国生产力质量中心的一级流程大概不到20个，不同的版本不完全一样。我们归纳为26个后我的一个学生认为切割得太细了，不利于体现端对端的思想。这也有一定道理。我们为什么要归纳多一些？这里边有问题导向和考虑到中国国情的因素。以战略管理为例，我们设计了5个一级流程。其中“理念架构管理”，全世界其他地方可能都没有，就是提炼核心价值观，撰写和推广企业文化大纲，这是中国国情的产物。再例如，很多企业搞不清楚实体绩效管理和人事绩效管理的关系。我每次去讲课，这个要讲半天。所以我们把实体绩效管理专门拎出来，作为一级流程。这是问题导向的。
第6~9个一级流程是价值流，不能变。和寻常的研产销结构相比，把需求分析独立出来了，集成供应链不变。而传统的营销及销售流程、客户关系管理流程，不能完全囊括互联网时代企业和顾客之间的交互关系，因此专门设计了内容复杂的一级流程：顾客连接。
在要素性流程中，人力资源弄得比较细致，比如说国外企业的流程里面可能不会有干部管理流程，我们基于中国国情，专门编写了干部管理流程。再例如考虑到现在很多民营企业杠杆率过高，专门加了债务危机管理流程。这些是根据现实情况加进去的，企业在使用过程中，可以删减。与技术相关的要素性流程设计时，我们安排了技术吸纳、技术研究以及知识产权管理三个一级流程。有的朋友可能会问：技术吸纳、技术研究和产品开发是什么样的关系？现在一般把企业的开发分两个层级，产品开发以及与产品相关的应用技术的开发，放在产品开发里面，真正的技术研究作为一个单独的流程。
支持性的一级流程中，涉及信息系统、数据资产管理、会计核算、战略性财务管理等，以及社会责任、审计、法务管理等。支持性的管理活动并没有全部列为一级流程，而是突出了其中的重点。
（二）好大一棵树：流程的细分
有了一级流程的框架性目录之后，就要对流程进行分解，从一级流程出发，分为二级、三级、四级流程体系。为什么取了个名字叫“好大一棵树”？把图11逆时针旋转90度，就是一棵树的一半。一级流程就是主干。这里我们要说明两点：第一，企业并不是所有的活动都是流程活动。企业里面的大部分活动是有时间顺序和空间逻辑的流程活动，但是也有一些活动是非流程活动。不确定的活动就是非流程的。我举个例子，一个小伙子谈恋爱，约一个姑娘见面，事先做了准备，兜里面插了两枝玫瑰花。结果跟那个姑娘一见面，女孩说了一句话：我最讨厌别人给我送玫瑰花了。这个时候，事先设立的流程不起作用了，不能把玫瑰花拿出来了。企业里面类似的非流程的活动有客户沟通、创意讨论等。非流程的活动主要通过小组讨论等机制来解决问题。

流程分解到什么程度？是不是分解得越细越好？也不是。有两个相关标准可以作为参考。第一，流程的内部或活动环节模块（流程图中的某一个小方块），不需要再分解，员工已经会做了。比如家里有一个姑娘十六七岁了，都上中学了，肯定会刷牙了，就不需要贴一张纸，说刷牙得分五个步骤。最细化的流程下面，直接对接作业指导书。第二，有一些工作虽然要分好几个环节，但是当某一个职位，或者某一种角色，从工作量和质的角度能够独立完成一个任务的时候，这个任务的内部实现步骤就不需要再细分了。比如做西红柿炒鸡蛋，需要先洗西红柿、切西红柿，最后再炒西红柿。不用别人配合，一个人就能全做完，这样也不用进行流程分解了。
 
三、流程组织化
 
(一)基于流程的组织分工
流程组织化，意味着把流程和组织结合起来了。所有的组织设计都是基于流程的设计，这是组织设计的一个重要原则。
26个一级流程由谁来做？这就是一级部门的划分和设立问题。基本方法是流程和组织（机构）相对应（见图12）。当然这个对应和部门划分是有弹性的。例如说企业文化管理，理念架构设计这项流程，显然应对应于企业文化部门。国企有党办，管理企业文化没问题。小的民企可以把企业文化管理职能放在人力资源部，也可以放在总裁办。由此可见，我们在具体设计部门的时候，要根据企业的实际情况，把这些流程活动全部囊括。
 
(二)组织分工：粗与细
组织设计的时候，还有两个重要变量要考虑。第一个变量是组织的宽度，即分工的粗和细。我举个例子，价值流的一级流程包括需求分析、产品开发、集成供应链、顾客连接（见图13）。可以根据这四大模块形成4个部门：需求分析部、产品开发部、集成供应链部、市场部。但是需求分析部也可含到市场部里面去，这样就少了一个部门。不同的流程层级，都有与之对应的组织分工程度的问题。
分工的粗和细，决定管理的扁平程度。影响组织宽度的变量很多。例如人很厉害，一个人可以多能，就可以少分几个部门。如果想培养管理人才和专业人才，部门可以分得细一些。这还涉及领导人的习惯。有的领导人喜欢管理幅度宽一些，有些则不然。
 
(三)组织层级：组织单元的个数
除了组织宽度外，另外一个变量就是层级。宽度越宽，层级越少。组织的架构类似于一个俄罗斯套娃，里面套几个娃？也就是从决策层开始，一级、二级、三级……组织单元的个数（见图14）。最小的组织单元是职位，例如结构工程师，若干工程师合起来构成结构开发组，再往上是产品开发部、研发中心。可见组织单元有大有小，它是职位的集合。
这里我顺便说一下，很多企业为什么效率低、签字环节多？原因之一是把组织的层级和职位层级混同。组织层级可能只有4个，但是职位可能有10个。假如说研发中心，可能有总经理、副总经理，还有总监、副总监等。有关事项签字决策的时候，并不需要每一个职位都签字。每个组织层级只需一个人作为代表签字即可。不过，有些事项需某一组织层级决策群体集体决策或民主决策。
组织设计的行为路线，可以从组织大的结构开始，再考虑集成式的组织单元，再到职位，这是自上而下的路径。也可以反过来，从职位开始，把职位合起来，变成组织单元；再把较小的业务单元合拢成较大的组织单元……这是自下而上的路径。需要说明的是，我们这儿所讲的组织设计，是基于单一业务的。如果是多业务，则需考虑与之对应的复杂组织形态，如事业部制、矩阵制以及分布式等。
 
四、组织协同化
活动流程化、流程组织化之后，组织要动起来，要配合协同起来。驱动组织协同运行的有三种机制，也就是三种责任、权力配置类型，下面分别说明。
 
(一)权力机制
权力机制是依靠上级指挥来使组织运行的责权结构。责任在指挥者那里，权力也在那里。只要权力机制存在，科层制是不可缺少的（见图15）。

除纵向、垂直的权力机制外，还有圆形的权力机制（也称“同心圆制”），一个领导对所有的部门（见图16）。此外，还有网络式权力结构，团队成员之间可以彼此联系，但是有一个起协调作用的中心（见图17）。这是弱权力连接，而科层制和同心圆制是比较强的权力连接。
 
(二) 流程机制
流程连接，就是回归事情本身，按照事情的逻辑和进程，哪个环节该谁做就谁做，不考虑等级。到了数据化的时代，组织最好是在数据的驱动下来运行（见图18）。山东有一个酷特服装，特别强调它的车间里面没有车间主任，没有班组长，为什么能做到？就是因为流水线每一个工序上都有很清晰的自动指令，每个岗位的工人今天做什么，有什么要求，清清楚楚，当然不需要领导来安排工作。

有很多企业为什么流程漫长？一个重要的原因是同一个部门内部要走流程且对外开放。同一个部门内部可以按流程运行，但是你不能让外部的人去到部门里面走流程。比如我是一个分厂厂长，要招工程师，需要人力资源审核，不能让我去找人力资源的这个主管、那个科长签字。现在特别强调模块的集成、责任主体的合拢（见图19）。一个批准、审核需求产生了，输入进一个责任机构，不管内部如何运作，只要看结果就行了。所以，我倡议，不管是多大的企业，95%的事项决策环节应实现“事不过三”，不超过三个人签字，含发起环节。如果超过三个环节，就是浪费。
 
(三)交易机制
在信息不对称的情况下，为了简化管理、激发组织或团队活动，可以引入交易机制，即企业内部通过组织单元之间的交易来实现运作协同。这是把企业外部市场机制引入了组织内部。这种机制适用于车队、食堂等服务机构，也适用于研产销等主体部门。它们彼此进行利益交换，下面有企业的各种平台支持。交易机制同样有不同的强度（见图20），对应的组织形态有独立核算的事业部、分支公司，有虚拟的或具有法律地位的经营实体，还有一些参与分享的专业性经营机构。采购、研发、销售等环节，都可以导入不同程度的市场机制。
企业内部有任务型的团队，就像一个球队，内部有多种连接机制。有权力机制，也有彼此的默契和信任，这其实是文化机制和流程机制。另外，企业中有一些自组织，依靠彼此共同认可的规则来协同。比如一群鸟，在没有领导的情形下能够飞到千里之外，关键有两个所有鸟儿共同遵守的规则：第一，前面的鸟不能挡住后面鸟的视线；第二，两只鸟翅膀触碰的时候，要迅速拉开，不要有冲突。这是数以万年、千万年甚至更长时间，鸟儿在进化中沉淀下来的种群生存基因。如果移植到人身上，可以理解为是一种文化传统。

注：本文为施炜在中国人力资源开发研究会主办的“2019年（第七届）人本中国论坛”上的讲话。