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经济价值最重要的来源是善行、服务和爱。
如果你视员工为资源，想使其最优化，那么你永远不会从经理上升到领导者的层次。要实现这种飞跃，你必须把你的员工——那些渴望通过参与高尚的不朽工程而超越有限存在的人视为有意识的存在。
领导力不仅仅是方法和技巧，更是一种价值观认可。它能够最大限度地提升人们的归属感，重塑人们的自尊心，最终为这个世界，尤其商业世界重新赋予意义。
作者弗雷德·考夫曼是谷歌副总裁和领导力发展顾问，他曾为包括微软、脸书、领英、谷歌、思科、通用汽车等十多家世界级公司的两万多名高管做过领导力培训。本书讲述了领导者如何吸引和管理优秀的人，成就自己，也成就他人，打造有凝聚力的团队和组织。
 
一、什么是意义革命
(一)幸福或者意义
追求幸福和寻求意义是每个人生命中的两个核心驱动力。幸福和意义都至关重要，但只有后者才是人类所独有的。正如心理学家罗伊·鲍迈斯特所指出的:“（我们）在追求幸福这方面和其他许多生物都一样，但对于意义的追求才是我们成为人类的核心要素，而这一点是独一无二的。”
幸福和意义通常是互为基础的，但又不总是这样。过有意义的生活不同于过幸福的生活，有时候甚至是完全相反的。比如那些在灾难面前挺身而出的志愿者，他们经常经历巨大的考验，甚至创伤，为了高尚的目标而忍受负面情绪给他们的生命带来了意义。但是，这并不会让他们感到幸福。
两者的区别在哪里呢?幸福被理解成愉悦和正面积极的情感，更多的是和需求得到满足，以及得到所需之物紧密相连。意义被理解为重要性和积极的影响，经常和正确的个人定位，以及有目的、有原则的行动相关。如果你发现你的生活很悠闲，你也取得了一定的成绩，这时你很可能感到自己是幸福的，但是你也许不会觉得自己的生命非常有意义。
意义的更高层次与深思相关，而这一点又和焦虑、压力和困扰相关。然而，意义还与毅力、感恩、情感表达等紧密相关。意义有两个主要组成部分：理解生活（认知）和有目标感（动机）。当我们进行有意义的追求，参与有价值的活动，同时能体现我们最好的一面时，我们是最有满足感的。
有幸福感就是感觉良好，而意义则不同，它源于帮助他人或者为社会做贡献。可是，你更想在你的墓碑上刻下下面哪一句呢?是“在此长眠的是（你的名字），其一生努力得到自己想要的，让自己过得幸福”，还是“在此长眠的是（你的名字），其一生努力给予周围人所需要的，让这个世界变得更好”。
研究表明，生活有目的和有意义会增加人生的幸福感和满足感，会提高人的精神和身体健康，会增强弹性和自尊，会降低患抑郁症的风险。对比来看，单纯追求幸福反而会让人感到更不幸福。由于公司之间都会为人才而竞争，所以会竭尽所能地给予员工想要的东西，让他们感到幸福，如高工资、低压力、多福利、少困难。但是这种战略一般都会带来出乎意料、事与愿违的结果。正如精神病学家维克多·弗兰克尔所写的那样:“任何一个人最伟大的任务就是寻找他生活中的意义所在。”大部分人会把精力转移到努力追求幸福上，但“正是这种对幸福的追求才阻碍了幸福的到来”。从长远看，人们真正想要的，真正使我们感到幸福的不是享乐而是意义，而意义是一位卓越不凡的领导者所能给予的。
那些从道义出发而工作的企业家就是推动人类进步的发动机，为他们所有的利益相关者创造了价值。这就是意识清醒的商业，也是卓越不凡的领导力。
(二)破解传统激励难题的“意义革命”
在经济学中，有一个难题，它涉及两种激励方式。从“系统视角”来看，个体必须让自己的目标服从组织的总体目标。因此，一位管理者应该运用总体激励。例如，销售人员的奖金应取决于整个销售团队的业绩，而不是个人销售业绩。这样会避免产生人为矛盾，像是“我的”客户、“你的”客户之类的，因为他们都是“公司的客户”。
而从“委托——代理”的角度来看，个人必须对他所从事的工作的结果负责。因此，管理者应该运用个体激励。比如，销售人员的奖金应该取决于每个人的销售业绩，这样才会鼓励每一个销售人员发挥最大的能量，而不是试图“借别人努力的光”，这样才能吸引最好的销售人员。
经济学家已经仔细而精确地证明了“系统理论”和“委托——代理理论”，问题是，这两种理论实际产生的结果是互相矛盾的。它们不可能被同时运用，而且如果同时运用，那么结果比单独运用它们中的任何一个都更糟糕。
而我建议通过非物质激励来解决这个难题。我建议不能把员工看成由物质激励驱动的机器，你要把他们看作有清醒意识的人，他们想要通过那些给予生活意义的项目来实现价值，超越有限的生命。
我之所以认为卓越不凡的领导力会取代一般的管理规定，是因为它不仅是践行领导力的方法，让人们明白如何领导他人，还是成为一个领导者的方法。这样的领导者能激励员工发现生命中最有价值的东西，从而全心投入工作。
“你怎么才能……”这样的问题是针对管理者的，更重大的领导力问题应该是“你是谁”。领导力是因为人类想让生活更有意义才应运而生的。
如果你想成为一家成功的、持久的组织机构的领导者，我把下面这条信息送给你：能被充分利用的鼓舞源于对人性本身深刻的理解和热爱。这种鼓舞不是吹口仙气让人们感觉很美好，而是解决下述当今社会和企业中遇到的最棘手的问题——
我怎么能把一些有着个人利益的个体联合起来去追求一个共同的目标？
我怎么能让一群实际上只关心自己的事情的人（我的事情，我要做的事情，我的日常工作，我的KPI，我的报酬……），为了追求一个共同的目标而相互合作？
我怎么做才能让他们尽最大的努力去实现他们的个人目标，同时让他们的个人目标低于组织成功这个更大的目标，从而让整个团队取得胜利？
我怎么做才能鼓励他们，让他们更投入？
我或者这个组织能给予他们什么才能满足他们内心深处的感情需要，才能让他们更有使命感和责任感？
我会用一些策略展示如何解决个人利益和组织任务的冲突问题，让效果变得更丰富、更令人满意，也更持久。我还会向大家展示如何让一个组织机构变成世界上永葆美德的源泉，如何让工作其中的人们找到强大的使命感，有服务意识，同时感到愉悦。但是，做到这些，首先我要向大家展示如何面对你的个人问题，揭开真正的领导力的神秘面纱——如何战胜你内心最深处的恐惧和担忧，真正过上英雄般的生活。只有成为精神上的英雄，你才能赢得权威去激励你周围的人或者你的下属，让他们变得伟大。
 
二、为什么有些组织会失败，而有些组织却取得了胜利
意义革命主要着眼于两个基本问题：为什么有些组织会失败，它们怎么做才能赢?
(一)目标不是解决这些问题，而是如何更有效地处理这些问题
一个棘手的组织问题是：如何让关注自我利益的组织成员去追来一个共同目标？我认为通过物质刺激是做不到这一点的。如果这个组织以物质刺激鼓励团结和合作，那么它就会抑制优秀和责任。对责任的鼓励会孕育出独立机制，对合作的鼓励会让那些没有全力付出和贡献的搭便车者也受到奖励。
还有个棘手的组织问题是：如何在正确的时间把正确的信息传递给正确的人，同时还要以正确的形式，最后让人们做出正确的决定？通过正常的交流之所以不能做到这一点，是因为每个人对于资源、代价、机遇和风险都有自己的见解。即使一个组织能够说服它所有的成员不考虑自己的利益，而且为了集体的利益把他们知道的全部呈现出来，那些见解也会因太复杂、大松散，而没有什么用。让决策制定者去比较那些选择，然后做出决定，这样的方式是不可行的。
这些问题都不可能真正被解决，但是它们可以被掌控。事实上，大多数领导者和管理人员都想努力做到这一点。但是，他们做得显然都不够好，一般都会半途而废，没有很好地使用领导力工具，事情很难有大的起色。今天领导者面临的情形看上去可能很让人绝望，但其实也没那么严重。有一个笑话，说的是两个徒步旅行的人。他俩正穿过一片森林，突然，一头熊向他们冲过来。第一个人马上脱下徒步鞋换上跑鞋，而第二个人沮丧地说：“你还费那事干什么呢?你又跑不过熊。”第一个人回答:“我不用跑过熊，我只需要跑过你就行了。”
好消息是，要想赢得市场，你不必做到完美，你只需要比你的竞争对手强就行。我保证你面对的任何一位竞争对手都会被这些同样不可解决的问题所困扰。所以，目标不是解决这些问题，而是如何更有效地处理这些问题。
但是，正如一句格言所说：“在一片盲人（物质主义者）的地盘上，有一只眼的人（他可以看到人类存在的其他维度）就是国王——如果你只看到竞争对手，只与对手比较，那就永远实现不了超越。”
(二)出类拔萃的领导者依赖的是非物质刺激的精神力量
走100米不花时间是不可能的。完美地让所有员工团结一致地追求一个目标，同时还要有效利用他们的局部知识也是不可能的。赢得这场比赛需要在你的工具箱里放入一套新的工具，这套工具能让你和你的组织走到别人走不到的地方。
要想成为一名出类拔萃的领导者，在处理激励和信息这些基本问题方面，你应该比现在大部分领导者做得更好。出类拔萃的领导者依赖的是非物质刺激的精神力量——员工的个人存在感、成就感和自尊感。当然还有共享的伦理价值观，以及对一个组织的归属感。出类拔萃的领导者会邀请他的员工一起参与一项工程，让他们的生活充满意义和价值。这项工程会承诺让你在这个世界上留下印记，这就足以超越那些匆匆而过，没有留下任何痕迹的人。
那些非物质的东西是杰出领导力的法宝。这些非物质的东西把两种特性少有地结合在一起，而这两种特性可以让领导者用比金钱和额外津贴更好的方法化解组织困境。
第一，用经济学家的话说，就是伦理道德的东西都没有排他性。这就意味着如果我们在同一家机构上班，我所享有的我们的崇高的目标、伦理价值、亲密团体等都不会把任何你所享有的这些带走（甚至它们还有可能增加）。与此相对，举个例子，一个奖金池，把一部分奖金分给了你，就意味着这笔钱跟我无关了。物质的东西总是受预算控制，而且由于其相对稀缺，于是总会容易引起对抗和竞争。然而伦理道德的东西是不受约束的，因为它们建立在共享的文化规约下，所以总是会创造出凝聚力。从这个意义上讲，它们就像被经济学家所称的“公共产品”，比如国防、灯塔或者烟火。
第二，与公共产品相对，伦理道德的东西是“排他性的”。这就意味着如果你不是机构的一分子，既包括正式的一分子，也包括情感上的一分子，那么这些伦理道德的东西都是你难以获得的。与此相对，再举个例子，比如每个人都依赖的国防或者互联网。排他性会创造出一种边界感，让那些目标一致、伦理价值观一致、思想一致的成员构成一个社区。比起物质利益，这种共享的目标会让组织成员以一种更好的方式凝聚起来。在这个意义上，道义就如同经济学家所称的“私人产品”一样，也就像我们在市场上买卖的商品一样。
经济学家把介于纯公共物品和纯私人物品之间的产品或服务称为“俱乐部商品”。这是因为一旦你成为一个“俱乐部”的成员，你就可以享受这些商品，而同时不会剥夺其他人也享受它们的机会。前提一定是你要加入这个“俱乐部”，才能享受这一切。
德行（Moral Good）可以帮助领导者区分员工是使命驱动的（就像传教一样热情高涨），还是金钱驱动的（唯利是图）。你可以给员工提供合理比例的物质激励和非物质激励，这样你就能吸引不同团队有潜力的员工。
报酬通常总是“一揽子买卖”。它就像冰山一样，工资和福利是可见的部分，但是它们占我们驱动力的比例不足15%。人们从事工作的85%以上的原因在于冰山表面以下的部分，包括尊重、关爱、正直、归属感、成就感、崇高的目标和道德原则。
亚伯拉罕·马斯洛把人类的需求划分为若干等级。他曾经说人们一旦满足了基本的生存和安全需求，比如食物和住所，就会有更高的需求。最高的需求是一种情感：想让生活有意义；想成为有影响力的人；为了我们周围的人和后人，努力让世界变得更好。我们都想活着，都想去爱，都想给世界留下一些什么。一个成功的组织会让人们的这三个愿望都得以实现，它是幸福和热情的源泉。
 
三、出类拔萃的领导者是什么样
(一)发现意义，战胜恐惧
我相信对于所有人来说，最根深蒂固、无法言喻、普遍的焦虑就是我们对于生命逝去的恐惧。我们担心的并不只是身体的死亡，还包括象征意义上的死亡，这一点也许更重要——我们担心生命无足轻重，担心我们不会对世界产生影响，还担心当我们离开这个世界时，没有留下任何来过的痕迹。
如果你现在年轻且健康，你可能还不太会在意这种忧虑。它就像背景音乐当中的一种白噪声，又像是办公室的荧光灯发出的微微的嗡嗡声。但是总会有这个时候，比如你像马克·贝托里尼（一家保险公司的高管，他在滑雪时出了事故，经历了生死考验，并用意志力和瑜伽而非药物战胜了手术后的疼痛，康复后他有了非常大的转变，死里逃生让他更能了解每个人内心最深处的焦虑和恐惧，因此能推己及人地处理与员工的关系，后来升任CEO，改变了整个公司的领导方式和文化——编者注）一样幸运地躲过了那颗射向你的“子弹”，你也许就会认真反思生命这件神奇礼物的意义何在。你也许会这样问自己：“我为什么到这里来?我对世界有什么影响?我给世界留下了什么?”
如果你足够幸运能面对这些问题，那么你就会意识到过去的每一秒，你有生之年做善事的每一个机会都变得更有意义。你希望最充分地利用你所拥有的宝贵时间，去欣赏那些美丽的东西，去创造该有的欢乐。而你不想做的就是把每一天花在做那些琐碎、没有意义的工作上。你想每天早晨一睁眼就感觉到你正在影响这个世界。
我发现，一旦你进入这种境地，你真正的天性就会由内而外地散发出来。你就有能力也有理由成为一位出类拔萃的领导者。因为你体会到了在这个世界上有意义的生命是什么样子的，你激励周围的人带着一种全新的责任感去工作，你有能力让整个组织明白人生的最终目标就是一个词——意义。
(二)发现自我从而能理解他人
杰出的领导者能很流畅地把意义、高尚、美德和团结结合起来去解决最难以处理的组织问题。这一点给遵循这些原则去解决人人都有的焦虑问题的人提供了一种方法。这就是为什么一位倡导一项有象征意义的“不朽计划”的领导者能有惊人的办法让大家都表现出最好的一面。就像人类学家厄内斯特·贝克尔提出的，它是超越生命、具有永恒价值的工程。
过去，这些不朽计划之所以采用战争和文化运动的形式，因为其基础是“我们能打败你们，奴役你们，所以我们比你们强。”但现在是自由市场阶段，我们的目标不是消除竞争；相反，是为利益相关者提供更多价值，通过竞争让客户选择我们。竞争者要么紧跟住不掉队，要么就有被甩下的危险。由于交易的自愿属性，自由市场允许任何一方“选择自愿退出”，唯一赢利的方法就是让别人赢利或者自己做得更好。这种属性把私利转化为服务，把资本主义转化为贸易。
只有一类特殊的人才能成为出类拔萃的领导者——他不必经历生死考验却能进行深刻的自我反思，去理解每一个人内心最深处的焦虑，从而创造有意义的不朽工程——以服务为驱动的组织。领导者必须通过一次“英雄之旅”来发现真正的自我，他们必须把那些来之不易的个人经历与他人分享，并且在分享时要谦逊，要有智慧，要有同情心。
(三)出类拔萃的领导者“画像”
出类拔萃的领导者的目标是把下属的个人目标结合起来，形成一个更大的目标，从而使每个人的目标也变得更大。他们知道如果想让竞争和协作同时发生，那么就需要鼓励人们创造一种为了一个更大的目标而全心投入并精诚合作的文化。只有这样，人们才能看到更美好的未来，才能不只关注自己的那些小决策。他们会把自己最大的努力和组织目标自然地结合起来，而这种自然地结合是其他体系无法引导他们做到的。
这像是赛艇运动和帆船运动之间的区别。只用胳膊划的船和由风吹动的船是无法相比的。由风吹动的船和自然力量是和谐一致的。因正式权威而前进的组织就像一个赛艇，因一个卓越目标而前进的组织就像一艘帆船，顺风顺水，扬帆前进。
虽然出类拔萃的领导者很稀少，但的确存在。他们不是通过“大棒加胡萝卜”（给员工丰厚的工资、奖金、看得见的特殊待遇，或者以降职或开除威胁他们）来鼓励他们的追随者，而是让员工深信他们把时间花在了在世界上做有意义的工作上。
卓越不凡的领导者都是谦逊的。他们会遵循老子的教导:“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”他们鼓励并且能够让员工为了目标而努力。事实上，可以这样说，一位卓越不凡的领导者没有什么跟随者。
卓越不凡的领导力要求我们有反思和内省能力。首先，认识到自己必死的命运。然后，严格自律，激励他人热情投入工作（如果你只是试图通过高谈阔论而不是让自己作为一个榜样去鼓舞他人，那么你的追随者就会变得愤世嫉俗、散沙一盘、生气发怒）。我建议你通过一个共同的目标、一套强有力的道德原则、一个志向相同的共同体、一种无条件认可的情感，以及一种要有所成就的热情驱动他人。