自我觉察 升级思维 学会提问
后疫情时代，高绩效领导的三项自我修炼

  作者 | 薛冬霞  OB欧宝体育集团高级合伙人，鲁东大学教科院讲师

后疫情时代，如何培养领导人、提升领导力，带领组织跨过艰难时刻成为企业关注的话题。可是，究竟什么是领导力？笔者非常认同西点军校前校长拉里·杜尼高的一番话，他说：“许多人幼稚地认为，领导力就是领导用来施之于他人身上的一套技巧——[==怎样影响别人。但是以我们的经验来看，陆军的领导力并非始于以他人为中心，而是以自己为出发点。领导艺术就是关于怎样才能成为领导的问题，而不是怎样去做领导。”
这段话的关键是“以自己为出发点”，意思是成为一个领导人，本质上是一个以自我觉察为基础，不断进行自我完善、自我成长的过程。这个过程既包含追求思维升级这样的自我超越，也要求学习沟通、提问这些所谓的技巧方法。
领导人发挥影响力靠的是自己的人格魅力与吸引力，而非权威和技巧，就像那句诗：“你若芬芳，蝴蝶自来”。
 
一、自我觉察——高绩效领导力的基石
所谓自我觉察，是能够清晰地认识自我的情绪、能力、环境等方面因素的意愿和能力，并能够根据目标、环境的变化不断调适自己的行为，实现人与环境、人与目标、人与人之间的良好匹配。
自我觉察的能力在很大程度上影响着我们创造价值的大小，因为一个自我觉察力强的人会时刻对自己进行反思与升级，从而克服思维的惯性、放下傲慢与固执，毕竟“无知从来不是进步的障碍，傲慢才是”。
(一)领导者觉察什么？
1.情绪。人们对情绪普遍存在着误解，认为有情绪是不好的，领导者就不应该有情绪，甚至有人说应该把情绪戒了才对。其实人类进化了几百万年，到目前为止，仍然每时每刻都会处于某种情绪之中。情绪虽然有正向、负向之分，但情绪本身并无好坏。
人们对情绪的感受和表达完全是主观的，同样的事情一个人可能愤怒至极，另一个人可能只是惊讶；一个人可能暴跳如雷，另一个人可能平静如水。
每个人都有权利感受任何情绪，情绪的感受完全是自己的事，但是，情绪的表达则不然，会影响到他人。比如，你可以感受愤怒情绪，但如果用辱骂、暴打他人或毁坏财物来表达你的愤怒情绪，则是不被鼓励的，因此，需要注意情绪的表达。
适当的情绪表达，前提是对情绪的觉察，只有觉察到情绪在心中的酝酿和升腾，才能有效地表达和处理它。就像只有先意识到有火苗正在蹿起，才能及时恰当处理，不至于酿成灾难性后果。如果领导者能觉察到自己的负向情绪，并有能力进行调适，促进情境与情绪之间的匹配，对组织会更具有建设性。
2.信念系统。一个人的信念系统是一个人的思想基础，操纵着人们的一生，它就像指纹，虽不留意却处处留下痕迹。一个人的信念系统是在成长过程中经由教育、生活体验、人生经历等诸多方面综合产生的，它们具有独特性，因此没有两个人的信念系统是一模一样的。
人的信念系统形成后会储存于潜意识中，以我们很难觉察到的方式运转，信念系统可以简化人们对信息的加工与处理，提高工作生活效率。信念系统的外壳是态度，内核是价值观；信念系统没有绝对的对和错之分，却有有效还是无效之别。
觉察信念系统是让领导者审视自己持有的信念和价值观是推动还是阻碍事情的进展，从而实现改造升级。比如一个领导者认为员工就应该感恩和忠诚于公司，因为公司给员工提供工作机会，发放薪水，当员工没有表现出他所期望的感恩戴德和忠诚耿耿时，老板便会失落、生气，这种信念系统就不利于构建与员工的理想关系。
3.心智模式。心智模式就是对待事情态度的惯性模式，存在于每个人的内心深处。心智模式主要是由我们不断重复某种行为而在大脑中形成的长期记忆，是后天习得的，包括经验、规范、思维惯式等。一个最常用的测试心智模式的例子是：半杯的水，你看到的是半满的，还是半空的。
人和人的差距更多的在于心智模式的差距：积极的、建设性的心智模式会驱动人们不断突破局限，迈向更广阔的天地；消极的、破坏性的心智模式，则会像一堵堵高墙，牢牢地限制住了我们的思维和行动。
4.行为模式。行为模式是日常活动结构、内容以及有规律的行为表现。行为模式也是自运转，很多时候我们都意识不到它。从领导力的角度，行为模式可以为分为命令型、支持型、指导型、授权型，每种行为模式没有绝对的好与坏，但有其更适合的运用场景。如，对有能力有意愿的员工运用命令型的行为模式可能就会影响事情的效果。
(二)如何进行自我觉察
1.觉察日记。孔子说：吾日三省吾身，这个反省本身是个自我觉察的过程。但在实践中，很多人反馈说不知道自己的反省是不是深入，觉察日记可以很好地帮助大家。具体的写法步骤如下：
记录冲突性事件。这个冲突性的事件可大可小，只要引起你有任何不舒服感觉的事件都可以。
不舒服的感觉是什么？
为什么会产生这种不舒服的感觉？
你自己希望的是什么？（你的意图和期望是什么？）
希望背后的价值观、行为模式和认知模式是什么？
客观情况是什么？（中立地去观察，站在对方的角度去看）
在这个事件中，我觉察到自己是一个怎样的人？
我可以提升的方向是什么？（理想中的我是怎样的？）
只要认真坚持觉察日记一个月，会发现自己在事件、情绪上的敏锐度有很大提升。虽然刚开始可能会觉得烦琐一点，但花些时间是值得的，因为通过自我觉察带来的提升，会避免同样的问题反复出现，最终提高效率。
2.正念冥想。这里的正念冥想与宗教无关，更多的是一种自我连接的方式。美国很多高科技公司都很推崇正念冥想，如谷歌、苹果、英特尔等。谷歌最有名的正念课程“探索内在自我”始于2007年，已有数千人毕业。大量的事例表明：正念冥想可以使人完全专注于当下，促使头脑清晰、提升整体幸福感。
对于领导者来讲，每天要处理大量的事务，身心都承受巨大的压力，正念冥想可以让领导者得到放松、缓解压力，最重要的是保持机警与敏锐。正念冥想也是一种心理上的滋养，保持持续的战斗力。
3.聘请专业教练。领导力教练在中国算一个新的职业，但国外世界500强企业中给高管请领导力教练已是屡见不鲜。比尔·盖茨曾在一次 TED演讲中说：Everyone need a coach!（每个人都需要一位教练！）。国际教练联盟队对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。教练的角色是赋能者、镜子、催化者、指南针、炼金师等。
其中镜子的角色就是帮助领导者进行有效的自我觉察。专业的教练通过严格的专业训练，为领导者提供一面干净整洁的镜子，以中立、持平的身份运用教练的技巧来反映真相，协助领导者洞悉自己，看清楚自己的位置或者状态，了解自己的心智模式和行为模式，并就其表现的有效性给予直接的回应，从而有效地去改善，并以最佳状态去实现目标。
小结：卡尔·荣格说“向外看的人，是做梦；向内看的人，是清醒。”诠释了成长的根源在于更多的自我觉察与自我审视，领导者只有实现自我成长，才能引领他人不断成长并释放潜能，而这才是领导力的真谛所在。自我觉察是提升领导力的第一步，但是只有觉察是不够的，还需要通过学习，用新模式代替旧模式，才能实现领导力的升级与突破。
 
二、升级思维，穿越现象的迷雾
先做个小测验：假设公司想推出一款新产品，你让下属做个市场调研，今天早上，下属把报告呈报给你，你一看觉得写得一团糟，条理不清晰、数据不充分。这个时候，你会怎么想？
A.他最近事情太多了，没有精力认真做
B.这家伙就是懒，不肯下功夫
C.他能力不行，做不了这件事
D.他就是一个不负责任的人
你的答案，说明了你在这件事上思维所处的层次。
而爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就是说要解决问题需要思维上的升级，否则问题可能就难以得到解决。
(一)逻辑思维的六个层次
其实人与人之间的差距就在于思维层次的差异，就像图1，有的人认知层次比较低，只能站在地上，被墙画（假象）蒙蔽双眼，看不到真实的世界；有些人读了些书，站得高了些，能看到真实的世界，但是看到的只是局部的、片面的世界；而只有那些达到一定的认知高度的人，才能领略到黑暗与光辉共存的波澜壮阔的美好世界。
  
NLP（神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming）领域的大师罗伯特·迪尔茨把人的逻辑思维分为6 个层次，形成一个被称为“逻辑层次”的分析工具。他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层（见图2）。

不同的层次有不同的关注点和应对模式。
环境层：思维模式在环境层的人，聚焦于外在环境、支持条件，类似于心理学上的“外部归因”，认为问题的出现都是别人的错或者环境不好。比如生意不好做是因为竞争太激烈；自己没有得到晋升是领导偏心等，其主要的应对模式是“抱怨”。
行为层：思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现是因为自己的行动力不够，其主要的应对模式是“行动、行动、再行动”，比如工资低就多加班，赚更多的加班费。
能力层：思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的应对模式是“学习、学习、再学习”，比如工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。
信念/价值观层：思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是“要做对的事情”。
身份层：思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人？”其主要的应对模式“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。
愿景层：思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？” 其主要的应对模式是“如何改变这个世界，让它更好？”这个世界只有极少数人能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关系。典型人物有：乔布斯“活着就是为改变世界”、马斯克“我非常希望人类有光明的未来”、特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出”。
一个人思维层次的上限决定了他的高度和事情解决的效果。对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决的问题，在一个高维视角的人眼里，问题可能就会变得轻而易举，甚至连问题本身都会消失。比如员工认为有些无法解决的问题，在老板眼里不值一提。打个不太恰当的比喻，就像处理数据，如果你只会手动处理，可能用十天；会用Excel处理，用一天；但是用Python处理，也许只用三分钟，并且差错率更少。
(二)“上三层”和“下三层”的关系  
上三层决定下三层。上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。很多人的迷茫或者很多公司的迷茫都在于过于聚焦下三层，却很少停下来去对上三层做深度思考。但事实上，上三层决定和支配着下三层。
低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维却难以破解。所以有句话讲：升维思考，降维行动。
下三层易改，上三层难移。管理学有个冰山模型，露出冰面的冰山上面的是知识、技能与能力；冰面之下是自我形象、价值观、驱动力等方面。而逻辑层次则是一个倒置的冰山模型——下三层属于冰上之上的部分，容易改变；而上三层属于冰山之下的部分，难以改变。因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响等，所谓“江山易改，本性难移”。环境容易改变，而一个人的价值观一旦形成就具有很强的稳定性，相对难以改变。
低层次出问题是小乱，高层次出问题是大乱。很多做管理的人到阿里巴巴后会感觉到“乱糟糟”，好像没有什么流程、制度规范，但里面的人都是激情满满，跟打了鸡血一样。阿里巴巴自称为“生机勃勃的乱”。阿里巴巴为什么乱而有序？究其原因是阿里巴巴关注的是上三层的明晰与坚持落实。如，阿里巴巴确立了“让天下没有难做的生意”的使命，将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化。马云说过这样一段话：“阿里历史上所有重大的决定都跟钱无关，都跟价值观有关。过去二十年，阿里因为价值观而与众不同，我们最珍贵的、让我们在困难的时候能够坚持，让我们在巨大压力下依然敢于坚持的，就是价值观。未来二十年，阿里应该、也必须坚持我们的价值观与众不同。”
反观很多企业，有严格的制度、流程，但是企业因为上三层的不明晰，陷入周期性的混乱与迷茫之中。
(三)如何提升思维层次
黄金圈法则：黄金圈法则由营销专家西蒙·斯涅克提出，核心是对任何事情，由内而外进行提问（注意不是剥洋葱式的由外而内）。通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。对个人来说，也需要首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行（见图3）。

上三层的追问与思考：史蒂芬·柯维在他具有全球影响力的《高效能人士的七个习惯》 一书中提出“以终为始”的原则，也就是说心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。他认为任何事物都需要经过两次创造，首先是通过基于心智的第一次创造，其次才能通过实际行动进行第二次创造。比如建造一座大楼，要经过大脑中的第一次创造——设计图纸，才能有第二次的建设——建造出大楼。第一次的创造 的“终”，是第二次创造的“始”，这就是“以终为始”。
拉长时间维度：在教练技术中有个时间线的工具，有助于人们转化视角，拉长时间的维度看一件事情，视角可能完全不同。当下重要的事情，也许以多年后的视角来看，完全是不同的认识，正如很多人在离开人世的时候，再也不认为权力与金钱是重要的。
(四)逻辑层次在管理中的运用
部门沟通与协同：在大型组织中，部门协同是个难题。如果部门沟通聚焦于下三层的问题，由于岗位职责不同、任务不同而难以统一和协调，但如果聚焦于上三层，促使大家关注共同目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。
帮助员工升维思考：任何领导可能都听过员工的抱怨，诸如资源不够、公司绩效考核不合理等。作为领导要善于帮员工进行思维升维，如果员工停留在环境层考虑，领导则可引导员工升至行为层去思考，比如：
员工说：业绩实现难度大，因为公司没有给予相应的政策。
领导可以问：那在现有条件下，你可以做哪些，让目标可能实现？
员工停留在行为层：工作太多了，都干不过来。
领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？
通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。
表扬与批评：在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。更科学的做法是表扬集中于上三层，批评集中于下三层。比如“你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用，而“我感觉你的同理心上不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。
小结：一个人的逻辑思维有多强大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大，成为卓有成效的领导者的过程，就是逻辑思维升维的过程。逻辑层次模型帮助我们穿越“下三层”的迷雾，更好地进行认知升级，去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案。
 
三、高效提问，领导者制胜未来的力量
自我觉察与思维升级，最终都为了落实到更有成效的实际行动上，突破组织面临的成长难题，带领或促使组织向着正确的方向持续迈进。
解决问题是领导者的一项关键行为，也是领导力的主要体现。在面对企业纷烦的问题时，人们往往急于寻找解决方案，却常常忘记其实应该先去找到真正的问题所在。找对了问题，就成功地解决了一半的问题。
之所以说是“真正的问题”，是因为企业里的很多问题只是表现形式，并不是核心内容。比如，员工绩效不好，这是一个问题，但它可能是“员工对工作投入度不够”这个问题的表现，而“员工投入度不够”可能是“工作目标不清晰”所导致的。也就是说，要解决“员工绩效不好”这个问题，要先找到真正的问题，即“工作目标不清晰”。
如何才能找到真正的问题？——高效提问。
提问是最基本的认识元素，它用于引导人们的推理，可以说提问是几乎是解决所有复杂问题的核心所在。麻省理工学院领导力中心执行主任哈尔·格雷格森（Hal·Gregersen）认为，未来最重要的领导力技巧就是提问——只有提出正确的问题，企业才能另辟蹊径，找到创新的解决之道。
(一)提问的分类
提问按照不同的分类标准，可以分为不同的类型。
1.从效度的角度可分为无效提问和有效提问。
无效提问是未能实现提问目的，甚至产生破坏性力量的提问。它有以下的几个特征：
所提问题没有答案。比如有老板问我：“为什么我的员工们年富力强，而我都60岁了，他们居然不能像我这么卖命，加个班就斤斤计较？”或者“公司花了这么大的代价，为员工培训，他们怎么就不珍惜呢？”
带有诱导性，尤其是提问者身居高位时。“你们不认为这是因为研发部门的失职吗？”
被提问者产生情绪对抗。“这个问题我都说了八百遍了，你怎么就记不住呢？”
以上的这些问题，没有起到通过提问获取真实信息、改进现状、给下属赋能等正向作用，因此被称为无效提问。
有效提问是能够启发他人新想法、新观点，帮助探索更好的解决方案，并为他人赋能的提问。它有以下的几个特征：
推动改善现状。比如前面的无效提问，转化为有效提问，即为“我们在制度上或者工作安排上做出怎样的变化，可以更好地调动员工的积极性，如何去做能够让员工更加努力的工作？”“我们做出怎样的改变，可以让员工对培训更加积极？”
打破对方的思维局限。“对于我们目前的这种状态，大家觉得我们的突破口在哪里？”
赋能对方。“要实现这个目标，我们的驱动力是什么？”
有效提问是把提问当作手段，获取提问者想要的信息、推动现状改善，最终实现组织和个人的共赢。
2.从出发点来讲，可以分成四种：资料性提问、引导性提问、宣言性提问和挑战性提问。
资料性提问。目的在于收集资料，为后面的提问奠定基础。决策必须建立在真实信息的基础上，很多时候，领导者认为自己掌握了真实的资料，但事实可能并非如此，所以有必要在提问之前对重要信息进行核查核验。
引领性提问。提问者引领提问对象朝着自己想要的方向思考，并寻求解决方案。如“标杆企业的人均效能是多少？我们如何能缩小和他们的差距？我们如何做，能够进一步降低销售成本？”
宣言性提问。在引领性问题之后，推动行动者采取行动的问题，实现从认知到行为的转化。如“你准备什么时候开始？你会采取什么行动？你下一步要达到什么成果？”
挑战性提问。打破提问对象的思维局限，或者冲击对方原有信念，实现认知层面的突破。如“今年我们要实现15%的增长，研发部门应该做什么？你总说自己的下属能力不行，那当初你为何招的他们？”
这四种类型的提问，各有其价值，应在不同的情境下选用不同的提问类型。但总体来讲是层层深入，遵循从收集信息到认知改变到行动落实到突破局限的发展过程。
3.从形式的角度来讲可以分为开放式提问和封闭式提问。
开放式的提问，有利于打开思维。当需要收集信息，尤其是要找到问题背后的问题时，选择开放式提问，有助于发现真相。如“造成目前的这种局面，可能的原因还有什么？”
封闭式提问，有利于聚焦思维。当需要强化一个人的行动，促进其迅速行动时，选择封闭式提问，更有利于实现目标。如“你今天去拜访客户，还是明天？”
(二)“三有两新”判断提问的质量
笔者结合自己的观察和理解，把高质量提问的判断标准归结为“三有两新”。
有方向：有方向是提问者需要聚焦提问的目标，而不被提问对象带偏。比如曾有一位产品总监向我诉苦：“手下的产品经理，各种能力不行。”
这时我问她：“如果给你的管理能力打分的话，你给自己打几分？”
“打三分。”
“你发现问题所在了吗？”
她恍然大悟。在这个案例中，抱怨他人是没有用的，他人的问题可能是因为我们自身引起的，重要的不是解决他人的问题，而是解决自身的问题。通过提问，改变话题方向，让对方找到正确的关注点。
有力度：通过提问找到问题的核心所在，而非浅尝辄止。如一位研发总监对如何管理“孙悟空式”的明星员工向我求助。我说：“我们设想一下，假如你是明星员工，你希望自己怎样被管理？”他说了很多，总体上包含四个方面：授权、支持、给予认可和反馈、多沟通。“在这四个方面中，你觉得自己最需要提升的是哪方面？”“我觉得自己的沟通能力挺欠缺的。”“那你如何去提升它？”“我报一个沟通方面的课程吧。”
有温度：所提问题不至于激起提问对象的防御心理，不敢说出实情。每个人都有防御心理，这是人们在社会化过程中的保护机制。要让提问对象心理上安全，就需要提问有温度。比如“你觉得这样做，能够解决我们目前的困难吗？”就比“遇到困难也不想想办法，你是干什么吃的？”让提问对象有表达的意愿。
新觉察：所谓觉察是指提问对象的认知发生变化。比如企业中，销售和研发相互抱怨和指责是常有的事，如果问：“抛开对方的责任不说，每个部门自己为改进目前的状况，应该做什么？”这就把部门的关注点从挑战他人转向审视自己，站在一个新的角度看问题。
新行动：提问对象在提问者引导下，对未来的行为有新的行动。这是觉察的进一步延伸。比如通过上面的提问，各部门都意识到自己在这件事上应该承担的责任。“如何承担起责任做出改变，行动计划是什么？”通过这样的提问，促进行动落地，实现预期目标。
(三)高质量提问的准备工作
信息准备。提问者应该对于提问的相关问题信息有足够的掌握，这样才能有的放矢。在数据越来越重要的背景下，每个管理者都应该“信息官”，只有了解了信息，做好功课，才能知道自己想了解的关键点，也才能实现和提问对象有效互动，获取收益。
专注于聆听。有效的聆听是有效提问的基础。现实中，很多时候难以做到真正的聆听，比如假装在听、带着评判去听，难以接收到全部的信息，可能有些有价值的信息就被屏蔽掉，当信息不全或受损时，就难以有效提问。
坦诚原则。有时在组织中会有一些让提问者为难的话题，比如事故或者重大失误的问责，这样的问题可能一出口就会让提问对象觉得自己被批评、指责，从而为自己辩护，不利于事情解决。但如果以坦诚的原则，真诚地表达出“只是想知道事情的真实原因是什么，而不是找人背锅。”对缓解对方的负面情绪有很大帮助，从而为事情解决出谋划策。
小结：后疫情时代，是一个不确定性成为常态的时代。世界政经格局的变化、中国经济增速放缓甚至是失速等环境因素，可能会带给企业更多、更复杂的新问题。对于领导者来说，此时可能没有什么比找到真正的问题所在更重要的了，因为提问能开拓视野，打开局限，鼓励人们不断探索，在新的挑战下找到新的解决办法。