作者 | 亨利·明茨伯格

来源 | 《战略过程：概念、情境、案例：第4版》，中国人民大学出版社

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温尼伯交响乐团( Winnipeg Symphony Orchestra) 的艺术指导兼指挥布拉姆韦尔·托维(Bramwell Tovey),可能看起来不像典型的管理者。的确，与那些正襟危坐在办公室一角，被经营业绩图表包围着、衣着光鲜的管理人员相比(就像《纽约客》的卡通画中画的那样)，乐队指挥工作更像一种相当古怪的管理形式。然而，随着知识工作的重要性日益提高，越来越多的工作授予受过训练的专业人员来完成，布拉姆韦尔领导交响乐团的方法，可以在很大程度上阐明今天管理工作的内容。

在我的职业生涯中，我一直断断续续地在研究管理者的工作，最近我与各种各样的管理者共度了几天时光。因为企业管理者的工作常常被比喻为乐队指挥，我想与一位乐队指挥交流几天或许是有益的。我打算通过与布拉姆韦尔的相处，探究甚至推翻如下的神话：管理者就像站在乐队指挥台上的大指挥家一样，是一个拥有完全控制权的领导者。

当你深思这个问题时，交响乐团就像许多其他的专业型组织一样。例如：咨询公司和医院是围绕着受过专业训练的个人工作构建的，这些专业人员知道他们应当做什么，几乎不需要内部程序(in-house procedures)和分析者告诉他们如何完成自己的工作。这个基本的现实打破了我们对管理和领导的许多成见。的确，在这样的环境中，“隐藏式领导”（covert leadership) 可能比公开的领导更重要。

谁掌握控制权?

当指挥家走上乐队指挥台，举起指挥棒的时候，乐师们一致地做出反应;又一次挥动指挥棒，他们全部停止演奏。这表现的是一种绝对控制的形象。然而它只不过是一个伟大的神话。

然而布拉姆韦尔·托维控制着什么?他实际上有什么选择?布拉姆韦尔说他的工作由以下事务组成：挑选曲目，决定各篇章如何演奏，选择客座艺术家，给乐队配备人员，并且处理一些外部关系。 (与其他指挥不同的是，布拉姆韦尔很喜欢外部工作。)乐队的行政管理和财务方面由一位执行理事负责，现在担任此职的是马克斯·塔珀（Max Tapper)，他与布拉姆韦尔共同经营着乐团。

如此多的管理学经典著作讨论的是对于“控制” 的需求，“控制”是指设计系统，创建结构和做出决策。交响乐团中存在大量系统，那此系统都意味着控制工作。但是，它们是这种职业而不是管理所固有的系统。布拉姆韦尔继承了乐团的这种管理模式。结构也是这样，实际上更能体现这种特点。只要看一看乐师们是如何就坐的，他们坐在预先设定的位置，遵守一个非常严格的排位次序(pecking order)；看一看他们是如何在演奏前调准乐器的音调，以及在一场精彩的独奏排练之后如何跺脚。这些仪式暗示着高度的结构化，全是伴随着这种职业发生的。

是职业本身而不是管理者提供了结构和协调。尽管一些专业人员的工作发生在有大量非正式沟通的任务团队中，这里的专业工作是由标准的操作条例组成的：作曲家以一张白纸开始他的工作，但乐师以作曲家的成果开始工作。他的目标是演奏好，演奏且基本不创造新东西。的确，在交响乐团中，工作、工作的人和他们的工具，几乎一切都是高度标准化的……

在实施标准操作条例的组织中，专业人员在很大程度上独立工作，不需要与同事相协调。这些几乎是自然而然的……由于技能的高度标准化，他们在需要彼此被培训出的专业技能时才会在一起合作。在乐队中，即使乐师们是在一起演出的， 他们中的每一个人仍然是独奏。每人根据一本乐谱，开始演奏。乐器不仅区分了每一种演奏者， 也把他与别的乐师区分开来。

很多职业工作者不需要来自管理者的直接监督……例如，外科医生不期望医院主管出场，更不用主管来设定手术的步骤。虽然乍看起来这种情况比较切合实际，但是好像对于交响乐团是不适用的，因为在交响乐团里的确是由指挥设定节拍。

与“控制”和“协调”一起，“指导”是描述管理工作的最古老和最常用的词语之一。在其他情况下， 指导意味着发出指示，委派任务和批准决策。然而不管作为一个乐队指挥的目标是什么，布拉姆韦尔的实际“指导”是受到高度约束的。在我与他相处的一天中， 他并没有四处下令。他解释道，即使是在排练中提出批评也必须是针对一个乐器组，而不能针对个人……布拉姆韦尔指出，自从像托斯卡尼尼(Arturo Toscanini，意大利指挥家)那样的“独裁式指挥”的时代过去之后，现在的指挥工作已经发生了相当大的变化。

常规管理者的大量控制工作是基于正式信息的。这样的信息对于乐队指挥来说作用有限。当布拉姆韦尔处理工作中的信息时，他面对的更多是乐谱而不是预算。对他来说，音乐信息提供了更相关、更直接的业绩判断方法。指挥仅靠受过训练的耳朵来听，就能立刻知道乐队工作得好不好，不需要任何测量。这怎么可能呢?人们想知道乐队的常规管理在多大程度上依赖数字。当然，乐队里也有数的需要，例如音乐厅里已占用的座位数目。但把这些工作交给执行理事之后，布拉姆韦尔可以从容地聚焦于真正的乐队管理。

那么，指挥控制着什么？尽管他们挑选曲目并决定乐谱应当如何演奏，但他们也受到来自方方面面的约束：已经写好的乐谱，能表现出的音乐性，听众易于接受的程度，还有乐队演奏音乐的能力和愿望……我和他在一起的当天，乐团演奏的是欣德米特(Paul Hindemith, 德国作曲家)和斯特拉文斯基(Stravinsky, 俄国作曲家)的曲子，原曲对于指挥的约束不亚于对于演奏者的约束。

伦纳德·塞尔斯(Leonard Sayles)对于中层管理有大量的论述，他曾经颠覆了把管理者比喻为威风凛凛的指挥家的神话。在他的《管理行为：复杂组织中的行政管理》一书中，他写道：“(管理者)就像交响乐团的指挥一样，尽力保持悦耳的演奏……然而，乐队成员有着各种各样的个人困难，场务移动了乐谱架，交替的过快和过慢会引起听众的不悦和乐器的不协调，还有音乐会的主办者坚持对节目作出不合理的修改。”当我把这些读给布拉姆韦尔听时，他哈哈大笑。所有这些他都经历过了。

综上所述，乐队指挥工作处在各方面的约束中，这些约束描述了管理者常常遇到的状况，即既不掌握对别人的完全控制权，也不是完全没有权力，而是居于二者之间。

领导是隐蔽的

在以色列爱乐乐团，每个人都认为印度籍的祖宾·梅塔(Zubin Mehta)是一位独奏家。 当有人问他关于指挥以色列交响乐的困难时，据传闻他答复：“我只是一个印度人， 他们才是首席。”很明显，领导力在专业化组织中是一件需要技巧的事情。 在我们的讨论中，布拉姆韦尔认为这很重要。他指出很多演奏者拥有音乐博士头衔，一些人甚至受过朱莉亚音乐学院和柯蒂斯音乐学院的训练，但他不得不成为这群人的领导并努力维持表面的公平，这令他不满。他说：“我认为自己扮演了足球教练的角色，有些时候我必须以一种相当强势的方式来展示我的权威，尽管我总是困惑为什么要这样做。”

通过对布拉姆韦尔一天排练的观察， 我看到了比传统领导更多的东西。他更像一个最重要的管理者，而不是一个不插手的管理者。布拉姆韦尔对正在进展中的事情都实行个人直接管理。排练最重要的是结果，诸如速度，节拍，音乐的平缓、融洽和和谐。对一场音乐会的准备可以描述成一项工程，指挥就是正在准备的工程主管。这更像是操作管弦乐队，而不是领导乐队，更不要说指导乐队了。

在我和布拉姆韦尔一起的一 天中，包括和排练组在一起的很长时间里，我看到只有一个人明显地表现出领导能力。整个下午，布拉姆韦尔对排练结果很不满意。“ 大伙儿加油吧，你们都快睡着了，你们需要多练练，现在还不够好。”后来，他告诉我如果他总是说这些，那会很烦人。幸运的是，他没有那样做。大家还是害怕被指挥批评的，他解释道，因为“乐器是灵魂的延伸”。

用布拉姆韦尔的话来说，在指挥一个管弦乐队时，隐蔽的领导能力也许要比明显的领导能力重要得多。无论多么隐蔽，领导能力体现在布拉姆韦尔做的每一件事 上。换句话说，他的“行为”被潜意识里个人所关注的方面所影响，包含演奏者的敏感性、劳工合同等等。或许我们需要更加欣赏这种隐蔽的领导：不是明显的那些行为( 激励或训练等)，而是管理者所做的那些能促进其他结果的不唐突的行为。

事实上，布拉姆韦尔认为不应当使用公开领导能力。毕竟，演奏者能够来到这，是因为他们是优秀的表演者，他们都知道这个评价，可以这样说，任何一个不能正确演奏的人都将被替代。排练不看重技巧的提高，而看重现有技巧的协调。

然而，一个交响乐团不像爵士四重奏那么简单， 就像赛艇不是一条独木舟。需要有人为这么多人牵头，设定节拍。在改革初期，俄国乐团想尽力实现一种无领袖的管弦乐队，但他们后来的成功却要归功于重新定义乐队指挥。假如所有的音乐家都必须以完美和谐的方式来演奏，就必须要有一名乐队指挥。布拉姆韦尔说：“我完全控制着乐队的节奏，而节奏就是一切，”也许因为节奏是极少数他能完全控制的事情之一。

因此，一个交响乐队既需要极高的专业技能也需要明显的个人领导能力。那样才可能在两种力量交汇的地方产生契机。如果演奏者不服从指挥或者指挥不接受演奏者的专业意见，那整个系统都要垮掉。

布拉姆韦尔最关注的似乎就是潜在的出错点。他如何才能保持职业的正确性，当他恰当地完成工作任务时，什么是管理？在那种压力下他得不到一丝放松。事实上，当他退回到自己的专业领域时，看起来最如鱼得水。布拉姆韦尔喜爱独自一人拉小提琴，他也喜欢作曲。很显然，这些活动都不需要管理或者被管理。

组织中的文化

领导能力一般通过三个不同的层次来锻炼，在“个人”层次，领导者监督、指导和激励成员；在“团体”层次，领导者创建团队并且解决团队中的矛盾冲突；在“组织”层次，领导者创建组织文化。在绝大多数组织中，这些层次不相关联且很容易辨认。

但在交响乐团里却不是如此。这里我们看到一个非常奇怪的现象：团队很大，将近70个人，但只有一个领导者(他们分成几个部分，但并没有管理层次)。这个团队的队员坐在一起， 让观众听到他们同时在演奏。对于这个组织来说，顾客接受由运营核心所提供的服务的频率有多高?

我们已经提到，“个人”层次的领导能力受到高度限制。而在这个乐团里，授权是一个愚蠢的想法，音乐家们几乎不需要指挥者的授权。他们可能是被一种情感和精神所激励着，而不是授权。领导者把他们看作是一个有着很强内聚力的社会制度中的成员，而不是可分离的人力资源……领导者通过这种方式来激励他们。当人们相互信赖时，他们就不需要授权。

而且，在一个管弦乐队中，所有人在排练之后离开。文化如何形成，又体现在哪里?为寻找答案，我们需要追溯到以前一个知识点：文化建设，它也是暗藏在指挥所做的一切事情中的。而且，许多文化已经在系统中形成。这是属于交响乐队的文化，不仅仅是温尼伯交响乐团的。一个新来的演奏者会极大地参与到音乐会之前和之中的排练、社交活动中。这并不是要否定布拉姆韦尔这个指挥的超凡魅力和他对温尼伯交响乐团文化的影响。这只是要表明任何一个指挥都需要长久的时间来建成乐队文化传统。

这个事实表明以文化标准来指导工作更加容易。我们不需要创造文化，而是要加强文化。来到这里的人们知道如何工作，工作能带来什么。当和其他管弦乐队比较时，领导人需要用文化来定义该组织的独特性和精神。事实上，许多管理者都一样，他们表面的超凡魅力的关键也许是文化而不是个人特质。

事实也证明，交响乐队约半数以上的时间都不需要他们的指挥来领导。外来者也可以从事这个工作，比如“客座指挥”，可以想象，一个“客座管理者”是不属于这个地方的。然而当他开始工作了，有些时候成果却相当好，恰恰因为一切都被曲谱和指挥的职业程序化了。这样就留给指挥向系统中注入他的个人风格和活力的空间。

全面管理

正如上面所说的，布拉姆韦尔是个脚踏实地的实干家。他从不在办公室里阅读报告(的确，他花了近18个月才对我的报告作出答复)。他不会以团队拓展训练的方式使乐师之间相互信赖。他只是简单地保证一组有才干的人团结在一起创作出优美的音乐来。从这个意义上来说，他像一个首席管理者，像工厂里的一个工长，像医院病房的护士长。

然而，到了晚上，布拉姆韦尔还需要与组织重要的利益相关者——交响乐团所在市区的社会精英们周旋——保持着良好的个人关系。换句话说，白天工厂车间里的工长，到了晚上就成了音乐大师赞助圈中的政治家。在只有一个人的工作中，整个层级变得扁平了。

与一些重要的外部相关者取得联系是所有管理工作的一个重要方面。总有人被说服。在布拉姆韦尔的例子中，这是指乐团所在的社区以及帮助它获得合法性和支持的人际网。外部联系的另一个角色是充当组织社会压力的疏导者。正如我们已经看到的那样，专业人员几乎不需要指导和监督，他们需要的是保护和支持。所以他们的管理者必须更多地注意控制组织的限制条件。比如，在咨询公司，正是高层管理人员做销售。

因此，正是这样，组织把所有的领导与布拉姆韦尔·托维这样的人束之高阁，让他们对领导力的问题保持沉默。不是吗？具体地讲，我们真的能称布拉姆韦尔是一个管理者吗？他是否想成为一个管理者？那些音乐家会让他成为管理者吗？

答案是肯定的。

尽管管理这些有才干的人可能不太自在，但我相信布拉姆韦尔非常热爱这项工作。毕竟他仍然经常指挥，而且，当他指挥时，没人会冲着他挥指挥棒。至少在大部分时间里，他能够指挥他最喜欢的曲子，并且当他挥舞着指挥棒时，他能看到整个团队一起合作，甚至看到作曲家本人也正抚着琴弦，这时他能体会到非同寻常的乐趣。又有多少管理者能够从他们的管理工作中得到这样的满足感呢?

即使一些人不赞同，这些音乐家不仅同意他这样做，他们还鼓励他这么做。毕竟，他们需要他就像他需要他们一样。布拉姆韦尔这样评论说：“我不把自己看作是一个管理者，我更多是把自己看作一个驯狮员。”这句话说得很好，经常能逗乐听众，且与对专业管理人员的流行描述——“被驯得服服帖帖的猫”相呼应。但是让70多个人整齐有序地坐成几排，随着指挥棒的挥动进行演奏是很难的。

因此，即使他本人不这么认为，但我仍然确信这是一种管理工作。从这个例子里你可以了解到管理活动的许多方面，消除对有完全控制权的指挥者的误解。不是顺从与和谐，而是细微的差别和约束。所以可能是需要让那些传统的管理者从他们的乐队指挥台走下来的时候了，丢掉已经准备好的指挥棒，然后学习那些真正的指挥家。只有到那时，任何人都会将管理者看作神话。也许那就是管理者和组织如何在一起创作出优美音乐的原因。

注：文章摘编自《战略过程：概念、情境、案例：第4版》，中国人民大学出版社。文章只为分享，如有侵权联系后台删除。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖