作者 | 黄健江，OB欧宝体育集团首席企业文化专家

来源 | 《洞察》总期第40期

从某种意义上说，企业文化可以脱离时代，脱离具体的产业形式。但是，纯粹的从组织的角度来说，企业文化要遵循两点：

第一，企业文化必须反映企业成功的规律和道理，如一定要以客户的价值观为企业的价值观，所以企业文化一定得迎合企业成功的客观要求。

第二，企业文化一定得响应人性。这两个点是任何企业建设文化必须遵循的东西。

经济形态变化对文化提出挑战

现在，中国有几种代表性的经济形态：

一种是存在于大城市的互联网经济。这种经济形态是对大规模集中的工业生产组织方式与价值创造过程的一种否定。其组织的边界发生了变化，模糊化了。

第二种是区域性经济。如浙江、福建、广东等地，形成一村一品、一乡一产，或者是一县一产的经济形态。意大利的中南部其实也是这样，其陶瓷工业、制鞋工业、皮革工业全部是这种模式发展起来的。说明这种组织模式能形成区域性竞争优势，甚至有可能在全世界的产业价值分工里占据相当重要的位置。

第三种是大工业组织。代表性的如富士康。大组织、大工业某种意义上来说最不符合中国人的文化特点。富士康这种形态的组织，是典型的工业革命时期的组织形式。富士康为什么不能在一个地方长期持久的生存下去，而是要不断地搬迁？

因为，富士康这种工业组织方式无法持续依托于一种文化，只能通过搬迁在另外一个新的文化环境里成长。深圳是个最典型的例子，富士康刚进驻深圳的时候，深圳经济还是起步阶段，所以富士康一度风头无二，但之后当深圳经济逐步发展起来了，对企业的“软环境”有了更多要求时，富士康的生产和管理方式等却没有任何改变，因而发生了员工跳楼及劳资纠纷事件。富士康不得不向外地搬迁。当富士康进驻河南时，河南的经济相对比较落后，农民还没有更多的选择，他们选择了富士康，却牺牲和损害了自己的信仰或价值准则。所以他们不无挣扎，内心并不淡定，也并不认为自己会在富士康工作一辈子。假设当这些人在富士康工作十年之后，那时河南经济也逐步发展起来了，人们能找到更好的工作时，富士康可能就失去了在当地雇佣的基础了。

在工业经济时代，生产资料是集中化的，生产资料的生产过程以及对劳动者的要求也是集中化的，富士康是工业发展到极致的典范。但是，未来的生产方式将发生很大的变化——

首先，纯工业经济的大生产模式已经不再完全依赖于人了，而是依赖机器人和智能化生产系统。但凡不完全依赖于人力，而是依赖于智力投入的生产，都可以采用分布式组织。这个时候，生产就从大组织回归到相对小规模的团队，甚至是个体，由他们来承担经济责任，而且可以独立核算。

其次，互联网技术解决了经济体和经济体之间的交易机制和内部价值认定，完成了对工业经济的初步替代。比如，京东奠定了其在家电零售企业的地位，其品牌得到了业内的认可，有助于它与其他商家的合作变得顺畅。从这个角度来说，中国的小农经济文化特征，是能够适应现在的互联网经济的。

工业组织是基于权威而建立的，必须有一个很明确的权威。就像指挥军队一样，这符合工业经济的要求。但现在随着技术的发展，在工业经济中，只要能够集中生活资料、生产过程和劳动者，机器就会在一定程度上替代人的劳动。以前需要 1 万人的工厂，现在也许只需要一千个或几百个知识劳动者进行设备监管维护就可以了。这些知识劳动者围绕工厂运行的所有环节，形成一个一个的小经营体。虽然传统工业经济的生产过程仍然存在，但是基本实现了智能化和知识化，其组织方式发生了变化，对文化的要求也就不一样了。

比如，一个 5 万人的服装工厂，大概有 50 人的设计师队伍，或者是一个设计工作室来支撑全部的设计。这个工作室的设计师可能都是熟人，甚至师兄弟的关系。这样的一群人可谓志同道合、价值观趋同。这种小经营体的模式就与中国社会的家庭经济或小农经济的文化特征接近——当人和组织没有违和感的时候，生产力就能爆发出来，达到相对最大化。

从这个意义上来说，中国传统的经济形态，如家庭经济、村庄或族群，甚至是地域经济，也许无法支撑大工业组织，但在后工业时期，在“平台化 + 生态”的互联网经济形态里，是能起到支撑作用的。

企业文化的本质是为企业服务

文化在企业里有三个层次：

第一个层次是解决产业权利和政治权利的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，它要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。

第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。

第三层是基于业务的文化。比如，开发一个单一产品的项目组，或在一个大公司里面的某一个业务单元。这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。

第一个层面的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层面的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层面的文化可以归结到团队文化范畴里。

这么多年，企业改造的大多数是第二个层面上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。

这个层面的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。

在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。

第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。譬如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或“孔府家酒”只靠营销就想持续成功。其结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，队伍再嗷嗷叫，也是白搭，所谓南辕北辙。马再强健、车再扎实，方向不对，即使命、经营逻辑、战略不能反映事业成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的（地）愈远。

第二个问题是企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东！”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功。

第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。

尊重个体是文化契约的根本

文化本质上是一种契约关系。西方社会的文化里确实承认并保障个人权利，而中国的文化却并不是基于个人权利的，我觉得这是东西方文化在企业组织里出现冲突的根本问题。

诸子百家里面最接近西方理论的，最接近普适价值观的就是道家。杨朱主张，“拔一毛而利天下，不为也”，为了社会苍生，拔他一根毫毛都不干，这是一种极端的利己主义。但是，个体这么做也无可厚非。与人共处，这种思想就会转化为合理的利己主义，即个人有主张自己利益的权力，而合理的利己主义是培养一切进步文明的前提。但一直到现在，主流价值观从来没有认可杨朱的这一观点，不认同个人应该有权主张自己的权力。

国家的法律也好，企业组织的规则也好，都是在处理人与人之间的关系。但是，处理人与人之间的关系的前提是承认个人的权力，真正的文明一定是建立在尊重个体权力的基础上。

要处理人与人之间的关系，就需要个人把一部分纯粹利己的东西让渡出来，然后形成大家认同的规则。西方的那些规则之所以被接受，是因为个人的权力不会受损害，而中国很多规则之所以不能够得到执行，是由于常常抹煞了个人权益存在的合理性。

人之所以是理性的，就因为人具有选择的智慧，可以权衡在什么场合下使用什么手段能够达到目的。有时候，一个个子矮小的人也有可能与姚明那样的巨人抗衡。但仅有智慧是远远不够的，人还要具备德行，德行不但能创造价值，还能带来权威——当某人德高望重的时候，在乡村或某个组织里就能起到“规则”的作用，所有人都服他。

尊重个体的权力是个人和国家、组织之间的契约关系的根本所在。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质是不会变的。但同时，企业文化还具备另一特征，即尊重人性。

尊重人性有两方面的含义：第一，尊重员工自私的想法；第二，尊重员工选择的权力。

因此，任何一个企业文化的构建都要同时满足这两个条件：符合组织高效率创造价值的需求，这是必然的条件；符合员工的“自私”和选择。只要符合这两点，企业所倡导的就基本上是合理的。如果这两个点中有一点不符合，即使企业文化说得再天花乱坠，也起不到应有的作用。

人性中都有对于美好生活的向往，虽然人们所向往的目标会有个体的差别。比如，有人梦想事业有成，能拥有个大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成长。在企业中，只要员工能够遵循企业文化的导向去工作，就可能实现自己的愿望。这是文化构建的第一个要素，即尊重人性、响应人性。

但有时，企业文化的导向却与此背道而驰，是违背人性的。比如，企业要求员工在喝咖啡的时候必须加班。在这种情况下，就产生了矛盾：组织文化的要求是反人性的，但是组织文化的管理机制又是响应人性的，员工需要在这种两难境地中做出选择。那些愿意遵循企业这套游戏规则的人会留下，而那些愿意继续喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等权利的员工会选择转身离去（注意：是主动选择，而不是被迫离去）。这是一种相互选择，是一种契约精神。

任何一个老板都会受社会价值观及个体成长环境的影响而形成了自己的价值观。他们的价值观有可能与上述两个规律是交集的关系，是完全合拍的，不会有违和感。有些不符合刚才说的那两个规律的东西，这时，企业家如果想要成功的话，在某种意义上就要革自己的命，而不是革企业的命。

有些企业也提出“共同发展，共享成功”，理念是没错，但重在落地。

我印象非常深刻的是，在 2007 年时，我和彭老师曾就美的集团的文化对何享健进行访谈。何享健谈了一个小时，他的主旨就是讲两点：第一，一个人不能包打天下。企业要做大，不可能仅仅依赖于个体的力量和智慧。老板要舍得授权、放权。第二，既然一个人不能包打天下，就要具备“有钱大家挣”的意识。岭南人崇尚财聚人散，财散人聚。这句话不是挂在嘴上的，美的是真放权，真分享，真给钱，这个去查下资料就知道了。这就是对人性的响应。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖