作者 | 吴越舟，OB欧宝体育管理咨询集团业务副总，高级合伙人；赵桐，北大纵横管理咨询集团高级合伙人，大数据研究院院长

来源 |《小米进化论：创建未来商业生态》北京联合出版公司，经出版社授权摘选编辑

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生态链是小米战略的第二条曲线，这条曲线能否拉起来关系到小米第二个周期业绩的整体表现。本文主要解读生态链的管理模式和组织模式的设计与创新，看雷军有什么独特的战略思考与管理思维，如何把小米生态链培育成一个庞大的组织体系。而这个不断扩张的体系既要保持整体的创新活力与开拓激情，又要保持体系的有序管理与组织和谐。

01

组织创建，基因传承

小米创立3年多就创造了销售业绩的时代高峰(实现营收破百亿元人民币)，面对不断涌现的增长需求，如何将小米的创业文化基因与核心价值观持续传承并发扬光大？在2013年底生态链模式探索之初，雷军就任命刘德负责生态链的总体统筹工作，从小米原体系中抽调了部分资深工程师，作为种子骨干构建起了生态链企业系统。这是非常明智的战略之举，雷军心里非常清楚新业务的拓展必须借助以往的业务，而以往业务中优秀的、有创业激情的资深工程师是开拓新业务的最佳拓荒者。

这种决策有以下几个优势：

第一，种子骨干在小米经历了三到四年的实战锻炼，拓展新业务的经验丰富;

第二，种子骨干和小米的价值观高度一致，有利于文化基因传承与创新;

第三，种子骨干是早期小米持股较多的人，内部叫作大股东，这些人的财富有了一定基础，不会被短期利益诱惑;

第四，种子骨干熟悉小米母公司的情况，有利于各生态链公司与总部资源平台的高效对接。

各生态链公司创业初期时时处处充满着风险与困难，能够借助小米平台的优势资源往往是提高创业成功率的关键。

这里不得不说小米母公司的一个优势，即全员持股。所有工程师级别以上的员工都持有股份。小米通过利益机制对内部管理进行设计，对核心员工、关键性岗位员工进行激励，建立员工基金制度，让员工利益与公司利益具有一致性和统一性，从而为生态链发展注入活力。

02

管控模式，欲擒故纵

（1）决策机制，收放有序

“龙生九子，各有不同”。小米的每家生态链企业都有自己独特的模式，也有自己的长处和短处，需要独特的管理办法和方案。当生态链企业数量逐渐增多，如何有效管理生态链也成了一个不小的难题。如何巧妙地利用生态链这种特殊的形式来避免传统集团公司出现的“母子冲突”“子子冲突”等问题，是小米生态链企业要共同面对的问题。小米给出的答案是该操心的地方倾囊相助，不该操心的地方果断做甩手掌柜，收放有度，才能保持生态系统的平衡。

小米生态链管理的不是几家企业，而是几十家，甚至几百家企业。如何才能在激烈的市场竞争中实现互利共赢?刘德认为，要以把控主线为基础，即牢牢把握住业务与产品投资的主方向和主节奏。在此基础上，要充分发挥众多企业家的群体智慧，赋予他们更多的自主权、决策权、管理权，这样才能持续激发具有企业家基因的技术黑马的创造力与奋斗激情。

小米生态链企业发展的第一年，在管理上由生态链企业决策者全权负责，第二年则实行小组决策制，重大决策由生态链企业的决策小组集体讨论后决定。为了保证重大决策的合理性，小米设定了一个限制的机制，就是总部拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权。这一机制既可以保障生态链企业的创新动力，又可规避较大的投资风险。截至2019年上半年，小米生态链总部已有170多人，主要担负着给予生态链企业的各种赋能职责，“欲擒故纵”的间接管理高效有序，几千人的生态链研发人员达到了普通企业几万人的工作效率，这种管理模式的创新具有时代价值。

“建议不决策”是小米与生态链企业在决策方面的一个关键原则，小米不会命令生态链企业去做符合自己规划的事，只是建议并引导生态链企业可能的发展方向。一些生态链企业在生产小米、米家品牌产品的同时，也在发展自己的自有品牌，实现“小米生态链+自有产品链”双轨道发展。

“帮忙不添乱”是小米对生态链企业做出的另一项承诺，以保障生态链企业独立自主的经营权。小米在孵化生态链企业的过程中，充满着真诚、宽容，主动自我约束一切管理行为。

（2）利益机制，承诺有序

“参股不控股”是小米生态链的利益分配机制之一(直到2020年5月小米实控紫米前)。小米和生态链企业不是收购关系，而是合作关系。对众生态链企业，小米不控股，最高股份占比40%，多数是20%左右。这样才能保证生态链企业的动力，生态链企业占大股，技术黑马背景的准企业家会为自己企业的利益冲锋陷阵，小米只是默默支持；如果小米占大股，企业的生猛性就会大降，生态性的优势也荡然无存。

“上市之前不分红”是小米生态链的另一个利益分配机制。小米生态链的创业团队大多数是由技术黑马出身的工程师组成的，一般的投资人看重团队、业绩、回报，而技术黑马出身的创业者更看重产品、技术、趋势。只要小米的决策者认准这个产品有潜力，就会投给企业量产的资金。企业在加入小米生态链以后，由于得到了小米的综合支持，财务自由空间较大，打磨产品时间周期大大延长，这就保障了产品的质量，提高了创业的成功率。同时，小米坚持长期战略，上市之前不分红，小米的股份留存在企业中，可以作为企业存续发展的资金。

03

组织模式，和而不同

生态链体系是一个逐渐发育的庞大组织，如何处理好体系内部的各种关系?小米的原则是“充分合作是大方向”——一定范围的适度竞争是一种正常的成长方式，可谓“君子和而不同”。

充分合作体现在生态链企业之间基于技术、标准、市场的协同合作，基于共同目标客户群的共享销售渠道，基于产品类型的共享供应链，基于产品特征的产品线融合与弥补的新品研发。在小米生态链中，各家企业有着较高的配合度。各企业彼此也存在基本的信任，因此无须花时间进行了解和熟悉，从而节约了时间成本。也正是出于这些原因，小米生态链上种类繁多的产品才有了更多合作与互补的机会和空间。

一些生态链企业在生产小米、米家品牌的同时，也在发展自有品牌，实现“小米生态链+自有产品链”双轨道运行。例如，小米生态链中的独角兽公司华米和润米就很好地诠释了双轨道的运行方式。

案例：华米手环、润米箱包

华米在借力小米打造爆款小米手环后，在多个维度进行突破，逐步具备了独立品牌势能，于2015年9月推出了自有品牌Amazfit。Amazfit以“运动、健康”为核心概念，推出中高端定位手环，与小米手环形成差异化定价，聚焦于医疗健康领域，取得了一定突破。这样一来，华米就形成了小米手环与自有品牌Amazfit两条主要销售线。

润米借力小米资源实现了从0到1的突破，依托极致性价比成功填补产业空白，同时推出了自有品牌“90分”。“90分”从设计、创新、科技切入，完成品牌升级，抢夺中高端市场，与小米品牌实现差异化。这样，润米就形成了小米箱包与自有品牌“90分”两条主要销售线。

生态链各企业的产品在大品类上有重合时，小米坚持“不划地盘”。热门产品谁有能力就谁做，最终靠市场来做出选择。小米坚信，内部竞争是为了对抗外部压力，生态链更像是护城河，很好地为小米系列产品做有限保护，但是护城河不能降低产品对消费者和市场的吸引力。当然，基于战略思考，生态链企业之间在技术、标准、市场多个维度充分合作，围绕目标客户群共享销售渠道，围绕产品类型共享供应链，围绕产品特征进行产品线协同、借鉴新品研发经验，小米认为竞争与合作并不矛盾，关键是处理好两者关系，做到适度有序，才能达到建立最广泛的统一战线，共同应对外部挑战。

小米产品与生态链产品系列相互引导、相互支撑、取长补短、相得益彰。小米对于生态链产品首先是采用了“洒向人间都是爱”的原则，用品牌、商业、渠道、供应链、技术、团队和资本七大赋能方式给予生态链综合孵化，新产品是否能成功与企业是否有创业思考，是否具备产、研、销综合协同能力有密切关系。在创业能力与经验的传授上，小米还创立了谷仓爆品学院，专门用于给生态链企业“传经送宝”，小米通过自身强大的营销能力与供应链能力的加持，让生态链企业专心于新品研发、新技术的跟进，让生态链企业的技术黑马全力突破行业痛点，研发出让人耳目一新，又爱不释手的新品。反过来，生态链产品的成熟与放量，又会给小米手机带来一定的市场呼应，因为小米与生态链企业的用户是同一批人，核心还是小米粉丝。雷军说过，小米要做的就是粉丝需要的产品。从这个意义上来看，如果把粉丝作为小米战略的第一驱动力，小米的产品体系就是小米战略的第二驱动力。

生态链内部的产品之间可以存在适度竞争，经过市场验证，各自保持自己的特色，实现和而不同的目的。小米认为适度竞争，或许有利于小企业提高自身的免疫力与生命力。商场如战场，只有经历过硝烟与炮火的战士才能成长为将军，小米对待生态链企业的竞争始终保持着战略性的宽容、胸怀与耐心。

04

组织创新，竹林生态

小米生态链管理与组织模式的形成有着明显的时代背景与行业背景。

时代背景是移动互联网的兴起加速了商业世界的发展，市场竞争加剧，企业组织创立与消亡的周期在不断缩短，专业化在不断深化;行业背景是小米的主业主要围绕着手机逐渐扩张到消费类电子产品，产品技术迭代迅速。

为了应对这两大背景带来的矛盾，小米从竹林生态中得到了极大的启迪。韩鲲教授针对企业发展的四个阶段，提出了“竹子原理”。他认为，竹子的生长周期大致可以分为四个阶段:地下竹笋期、地上幼笋期、成竹期、衰退期。在地下竹笋期，竹芽借助发达的根系，疯狂地吸收养分，破土而出，进入地上幼笋期。幼笋不断生长，成长为一棵成熟的竹子。随后，成竹转向衰退，在这个过程中，成竹通过根系在其他区域生长出更多竹子。企业的发展也相应分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业要想蓬勃发展，必须经历一个蛰伏阶段。

受竹子原理的启发，小米归纳了生态链企业的三个特征：共生、互生与再生。共生是指在整个生态系统中容纳了众多特征相近的独立生命体;互生是指生命体(生物之间)有着相互竞争，又相互合作的复杂依存关系;再生是指在大生态系统中，每个个体都需要接受环境的考验与筛选，个体只有不断进取，才能生存发展。

地下决定地上，根部决定生命，小米给予生态链企业整体、持续与有效地赋能促进了小米生态链的自我循环，生生不息。在小米生态链中，孵化初期的新生命分享了小米的红利;中间阶段是价值放大器的阶段，生物体相互依赖，相互增值;最后，它们不断创造新价值，通过再生和进化创造新价值、新形态。

05

总结：竹子、竹林与竹林生态

小米生态链组织、机制与管理体系的创建，离不开移动互联网这一时代背景，也离不开小米第二条战略曲线需要拉高和挺进物联网的周期需求，更离不开小米组织需要成长及战略扩张的内在诉求。如何才能完成这一历史性的组织跨越?

我们用竹子、竹林与竹林生态来诠释小米生态链组织需要处理的两对核心矛盾。竹子代表了生态链各创业企业的个性活力，竹林代表了小米生态链整体组织的共性和谐，也代表了各创业企业的业务拓展地面成长;竹林生态则代表了竹林生态系统根系扩张的地下支撑，寓意着小米生态链创业企业是由其职能中台和小米集团后台实现综合赋能与规避风险的。

竹子的个性活力与竹林的共性和谐，既有矛盾性，又有统一性，是一对辩证的统一关系。竹子是一个独立的生命体，保持个性活力才能不断突破与创新，拓展新业务，发现新领域，创造新产品。小米深谙此道，在管理与机制的设计上既要保护好每根竹子的个性活力，又要恰当处理好生态链与各企业、单个企业之间的相互关系，通过充分合作与适度竞争来形成竹林的共性和谐。

这对核心矛盾的处理大家都能理解，关键是矛盾双方的分寸拿捏与节奏把控，的确考验着雷军及其主要决策者的战略定力与创变能力。

竹林和竹林生态也是相辅相成的。没有竹林地下的隐性支撑，难以创造与激发竹林业务的地面成长，而竹林业务模式的前期探索与尝试，充满着风险与坎坷，成功率较低，但需要不断探索、尝试与试错；如果竹林业务不能在企业的成长中碰得头破血流、遍体鳞伤，尝尽酸甜苦辣，竹林生态的地下根系就无法找到地下支撑的关键诉求。所以，竹林业务与竹林生态地下根系在相互作用之中逐步进行管理模式与组织模式。

在物联网时代，小米生态链体系是一个新物种、新模式，是一种全新的组织方式。生态链模式在产业发展史上是一种中国式探索，具有时代的创新性。小米通过竹子、竹林与竹林生态的实践拉起了第二条业务战略曲线——生态链上的几百位工程师，将来能带动几百家企业，最终将形成几万人的军团，将会撬动中国乃至世界的几百个细分行业。小米在7年之前的战略布局与管理打磨，的确为其当下正在步入的智能物联网时代打下了一个良好的战略基础。

编辑 | 徐滢雯 刘晓旸

排版 | 郑颖