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合适的管理方式是把握矛盾的“度”
发布时间:2021-07-16 19:42  文章来源:OB欧宝体育管理评论   作者:刘建兆   点击:次

作者 | 刘建兆,OB欧宝体育高级合伙人

来源 | OB欧宝体育管理评论 

 

01

严格管理 VS 人性管理

(1)严格管理

面对市场竞争与客户,企业提高服务标准,这是企业赢得竞争的需要。因此,严格管理是基于客户的严标准、严要求。

严格管理不是简单粗暴,不是以处罚为目的,严格管理不是道德绑架,不是不允许员工犯错误,不是夸大错误或贴标签,严格管理不是脱离事实,不是不接受员工陈述的理由和申诉。

(2)人性化管理

人性化管理不是讲人情、搞关系、一团和气,使规章制度形同虚设,人性化管理不是放任员工,而是激发人的创造力,人性化管理就是在了解人性的基础上,牵引员工利出一孔、力出一孔。

(3)把握二者的“度”

人性化管理与严格管理是一种辩证关系,比如员工打卡问题,有人说打卡的企业没有前途,这就是个极端说法,要根据企业成长所处阶段、企业自主管理意识程度等,比如说:

某研发部员工为了技术测试加班十个多小时,第二天在家睡着了,没有请假,结果被人力资源部处罚,该员工知道后愤然提出离职。

对于以上问题,其实就是没有结合企业实际,对于不能适应弹性工作的岗位,要严格执行考勤制度。但是,知识员工的工作是弹性的,固定的工作场所和工作时间对他们没有太大的意义,特别是互联网时代,知识员工随时随地进行思维并从事知识创新活动。

02

定性管理 VS 定量管理

(1)知识成果很难测量

知识成果的无形性。由于在知识型企业里,员工一般以跨越部门以及组织边界的团队的形式工作,很少独立工作。因此,劳动成果多为团队智慧的结晶而无法分割,导致个人绩效难以衡量。更重要的是,知识员工的工作成果多为知识产品的缘故。比如在知识型企业,知识员工创造的是知识密集型的产品或服务,其工作的成果也许凝聚在一个新软件系统的设计中,磁碟有价而其包含的知识无价。

(2)长期价值很难测量

坚持效益可量化,这个导向支持了业务扩张,但也导致现在不能量化的评价活动很难被支持,很难取得业绩收入的事情不会主动去做,比如一些支持性的或者是平台型的部门工作,因为它的成果难以业绩量化,如果大家主动去做了,老板认为你花钱没有效果,很容易被老板“干掉”。

(3)把握二者的“度”

“不能量化就不能被管理”,在数字化时代,企业要由“定性管理”转向“定量管理”,比如企业决策需要基于大数据分析,企业薪酬激励效果需要数据说话,否则主观成分较大,考评结果的公正性容易受到置疑,“能够量化就去量化,不能量化要细化,”对业务部门考核要有量化的业绩来计量,但是对于知识员工、职能部门员工要基于绩效提升,不能盲目要求事事量化,要聚焦关键事件与绩效辅导,要基于持续改进。

03

过程管理 VS 结果管理

(1)要结果,不唯结果

没有结果,一切都归零。但“结果导向”的文化,也催生了“设备带病作业抢产量”、“外来人才短期没有业绩,就无法呆下去”、“这个项目做了没有效果,那就再做一个项目”、“牺牲品质追求产量”等现象。所以,我们要结果,不能“唯”结果论英雄。

(2)高层领导要重点关注结果

高层领导做高度,正确把握企业运营的方向。高层领导工作重点关注未来,聚焦公司战略目标、重大问题或瓶颈,不偏离战略主航道。对高层领导考评以目标与结果为导向,述职考评不宜过多,以年度述职为主,确保高层有足够时间解决关键命题。高层干部考核评价以事业合伙人机制,激发对长期使命追求,避免短期业绩导向。

(3)中层管理者要关注过程与结果

中层领导做宽度,摒弃本位主义,促进纵横协同和当期业务绩效完成,要辅导下属,优化工作方法与流程,让工作更高效。中层领导要定期绩效检讨与改善,对其激励要长短期兼顾。

(4)基层员工优先关注过程

基层员工做深度,强调工匠精神,过程执行力,强调日清日结、日清日高。要做工作日志,做到“事前问清楚、事中快反馈,事后快总结”,通过日常例会形式述职,基层员工及时考核、及时奖励。

员工汇报工作时,多谈结果,少谈过程,开展工作时先关注过程,后检查结果。

04

对人管理 VS 对事管理

(1)组织沟通中强调“对事不对人”

在问题分析处理中,重事实、讲逻辑,以分析问题发生的原因为出发点,以补救或者避免再次发生为根本点。

在日常沟通过程中,要善于倾听,不对人进行贴标签,形成组织上下敢讲话、讲真话,求真务实的氛围。

(2)对人与对事评价要区分

对事的管理讲科学,对人的管理要兼具艺术,对事评价,坚持宜细不宜粗;对人评价,宜粗不宜细。

对人评价和认可,既要看短期,又要看长期,不能因为一件事就否定一个人。对人评价不盲目“标准化”,金无足赤,人无完人,优点突出的人往往缺点也很明显。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性,要包容其个性。

(3)把握二者的“度”

实际工作中,很难做到对事不对人。同时,在某些特定情形下必须“对事也对人”或者“得理不饶人”,比如出现低级错误,就要对责任人问责。

在重大决策讨论时,鼓励建设性的冲突和辩论,引导团队达到共识。当共识无法达成的时候,则引导团队做一个智慧的选择,而不是为了安抚大家而做简单的折衷。

工作中首先要对自己所做的事情负责到底,而不是仅仅对自己的上级负责。

 

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖

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