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如何用最少的资源消耗,坚持最长的时间?
发布时间:2021-06-23 15:22  文章来源:领教工坊   作者:施炜   点击:次

作者 | 施炜

来源 | 《企业进化:长期战略地图》,机械工业出版社,经出版社授权摘选;领教工坊

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环境巨变,具有以下几个特点:

一是突变。突然发生,使人们猝不及防。

二是不可逆。突变之后,环境在较长时间内难以恢复。

三是后果严重。突变常常使系统产生结构性的变化。

四是复杂。系统突变的原因复杂、过程复杂、机理复杂;变化中的系统具有混沌属性。

五是波动。一波未(刚) 平一波又起,起起伏伏。如果波动在时间、空间上有一定的规律, 那么它有一定程度的确定性;反之,它则是不确定的。

从生态角度看,各类生物所处环境发生巨变,会使部分(甚至大部分)依赖于原有生态条件生存的物种不复存在——要么消亡,要么转换为其他物种。2020年初爆发的新冠疫情,就基本符合“巨变”的特征。这一事件对许多产业以及处于其中的企业(尤其是中小企业)产生了重大不利影响。到目前为止,我们还不能清晰地评估这一世纪事件对未来的影响,但企业无论如何都须在巨变过程中做出应变的行动。

为了将来企业在遭遇类似的其他环境突变事件时能更好地应变,下面我们提出一些具有普遍意义的建议。

1.发现极限生存模式

环境巨变时,企业的首要任务是“活下去”。

因此,必须发现、找到极限生存模式。其主要特征是用最少的资源消耗,坚持最长的时间。这也是长期准备、以时间换空间的生存策略。

与恐龙同时期的鳄鱼,不仅没有和恐龙一起灭绝, 而且至今存活得很好。

它能在河流、水塘、沼泽、荒原、丘陵多种环境中生存,并且可以冬眠:它主要躲在水下捕猎食物,消耗少,效率高。

这是生物界大型动物比较典型的极限生存模式。

企业经营实践中,如果没有重大战略调整——停业、 转行等,极限生存模式通常包括以下几个要点:

第一,最小经营批量、最快市场回应速度、最小库存和最快周转。

这四个“最”是相关联的,本质在于占用最少资金。

第二次世界大战后,丰田汽车一度陷入了最大困境:负债巨大,资金几乎枯竭,公司被银行接管,劳资双方冲突剧烈。

被逼到绝路的丰田汽车,创造出属于极限生存模式的、以消灭一切浪费为理念的“丰田生产方式”:以销定产,零库存;产品品质卓越,有性价比优势;客户订单回应时间最短化;多品种“一条流”(一条生产线); 供应商“临时”供货;尽可能“少人化”……

第二,最低定价。

在市场困难的情况下,减少顾客代价,增强价格竞争力,保证销售流和现金流。

第三,最小产品和服务单元。

必要时将原先集成产品细分为局部产品或零部件,将整合性服务分解为细小的服务项目,减少市场经营的复杂性,压缩资源投放,更加聚焦于自身具有竞争优势的领域和环节;同时,使顾客代价更低,使交易结构更加灵活。

2.稳住基本盘

在局部环境中,企业越困难,越要稳住基本盘。它们是企业核心经营要素,是企业未来东山再起或者进一步发展的基础。

留得青山在,不怕没柴烧。企业核心经营要素主要有:

第一,核心人才。

他们是企业价值创造的支柱。企业困难时可能会裁员,但必须保持核心人员的稳定。

第二,核心顾客。

即最重要的战略性顾客。外部环境变了,但和核心顾客的关系不能变。患难见真情。特殊时期,对顾客表示关爱,为顾客提供帮助,有可能起到意想不到的效果。

第三,核心合作伙伴。

包括重要的战略性供应商和渠道商。当整个产业链或产业生态遭受冲击时,其中的成员,无论是不是产业链或产业生态的主导者,均需支援、回馈上下游合作伙伴,维系生态的活力。在产业链上有较大话语权的企业,应主动减少合作伙伴的负担,帮助他们渡过难关。

 

3.建立有效联盟

越是困难的时候,越要发展同盟。突变之下,企业需建立广泛的合作联盟,创造有利的外部环境。

联盟包括同业联盟、产业链(生态)联盟以及各种具有社会属性的联盟。

通过联盟机制,企业可以共享联盟资源,求得联盟其他成员帮助,向外界发出自己的声音;同时减少、化解非合作、非友好因素的影响。

在所有联盟中,同业联盟是最难建立的。这就需要所有的同业成员,把握好竞争与合作的矛盾关系,减少零和博弈、负和博弈。

同业联盟并不意味着消除竞争,而是意味着竞争时存在共同的底线和约定;在整个产业遭遇冲击、面临挑战时,它能整合分散的成员企业,以组织化的整体力量,保卫产业安全、维护产业利益。

 

在巨大的生存压力下,有些企业可能采取激进的、极端的竞争方式,如在媒体上攻击对手,不惜代价争夺渠道,不计成本打价格战等等。

但这里面隐含着投机主义和非理性成分,通常不会产生预期的效果。

4.做活边缘地带

边缘地带是企业平时不太关注、不太重视的经营领域,是主航道旁边的小溪小流——主流市场空间外的次级市场空间、主流产品以外的新产品品种或主流服务项目以外的新服务项目,以及企业过去想做但一直未能做起来或未能有效运作的一些新业务。

当环境突变、主航道无水或缺水时,这些往常缺少吸引力的小溪小流就具有了战略意义——可以帮助企业活下去,以时间换空间。

所谓“做活”,是指在边缘性领域形成价值流,取得一定的收益。例如,笔者熟悉的几家餐饮企业,主营堂食,无外卖服务。2020年上半年情势所迫,大力开拓外卖业务,在一定程度上缓解了现金流紧张的局面。

做活边缘地带往往是危机之下的权宜之计,是应对不确定性的摸索和尝试,但也可能由此开辟了新的主航道。

原来的小溪小流有可能变成澎湃的大江大河。

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