作者 | 叶心冉

来源 | 领教工坊

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自1996年加入中集集团，吴发沛陪伴中集发展的这25年，见证中集由十亿、百亿级企业跃升至千亿的过程。作为推手之一，吴发沛非常庆幸与同行者一道找出支撑中集这艘巨轮发展行之有效的组织体系。

这一组织体系很难用一段话静态地总结它究竟是什么模样，因为唯一不变的是它一直在变。想检测其是否有效发挥价值，则看这家公司、这个组织的运行机制能否支撑这个企业不断地发挥潜力。

十年迈向千亿，中集的组织转型六步走

十年前，中集集团内部提出一项名为“两个1000亿，一个50亿”的升级行动，目标是公司营收和市值突破1000亿，净利润突破50亿。

升级行动具体在六大层面执行开来。

▲吴发沛，中集集团高级顾问、原副总裁

出席领教工坊2021年“新鹅湖之会”

成长到规模1000亿甚至更大体量的企业，在吴发沛看来，一定是多元化运行的企业，这种特征呈现在业务领域的多元化、业务形态的多元化、地域的多元化、人的多元化、国别的多元化等多种方面。针对这种多元化的转变，企业必须有相应的组织变革战略。

首先，企业需要构建的组织，一定是以战略业务和业务组合为导向的架构。中集当时的做法是把集团旗下包括集装箱、车辆、能源化工等在内的几大业务分门别类按照业务属性划分清楚，分板块经营。

第二，为业务板块构建一个以经营班子为责任主体的法人治理结构。将业务板块的经营班子，发展成具备独立的法人治理结构的一个个责任主体。

这背后的意图，是中集希望通过将业务板块独立成经营主体，也有符合上市公司要求的优良的法人治理结构，包括董事会、监事会以及系列的董事会专门委员会。未来这一个个主体都有机会独立上市，未来的中集将是一个多元化国际化的上市公司组合体，经营团队将由一个升级为多个，一个中集将可以拓展为多个中集。

从2010年到2021年，站在中集“升级行动”开展十年的节点上，中集已经取得多个硕果并且仍稳步迈进。2021年4月16日，中集集团公告称，董事会同意筹划控股子公司中集天达控股有限公司在深交所上市；2020年12月16日，中集集团与旗下中集安瑞科联合发布公告，表示正考虑将中集安瑞环科技股份有限公司通过A股独立上市的可行性。此前，中集旗下安瑞科、中集天达、中集车辆已先后成功上市。吴发沛指出，当前中集旗下的部分子板块已经接近十年前中集集团整体的规模。

第三，板块拆分后，集团总部的角色仍然不可或缺。要明晰总部的功能定位和职责，其中包括对集团的战略业务组合管理，帮助子业务培养核心能力、发展新业务、团队和人才培养等等。

第四是总部和业务板块之间的组织架构要形成清晰的分权、授权机制。板块董事会、经营班子与总部之间的权责关系需要厘清。而且这是一个相互学习，相互调整的动态过程。要根据业务板块经营的成熟度逐步调整到位。这个过程可能需要几年甚至更长的时间。

第五是核心团队的培养和干部团队的配套。即当一个中集分拆成多个中集以后，每一个中集的核心团队如何培养，如何保持上下一致，同时，更为重要的是，构建的这些组织能否与全球接轨，与市场对话。

第六则是构建出全员参与持续改善和创新机制。吴发沛指出，健康的组织应该能够帮助每一位成员像中毒上瘾一样地持续、主动地改善。惟有构建持续改善和创新机制，才能在VUCA时代保持组织不断进化的能力。

这六大方面在中集内部逐步扎根下来，中集集团2010年年报显示，公司实现营业收入517.7亿元，归母净利润36.75亿元。2021年3月29日，中集集团发布2020年年报显示，2020年中集集团全年营收941.59亿元，实现归母净利润53.50亿元。

人，组织转型最大的变量

而在这六大方面，最大的变量，同时也是最难把控的变量就是——人。吴发沛坦言，这是最难的部分。

当时在设计分权方案之前，时任中集集团总裁，现任中集集团董事长兼CEO的麦伯良，和时任副总裁的吴发沛连同多位高管走访了国内包括美的、华润在内的多家大型公司，在拜访美的创始人何享健时，何老说了这样一席话：

没有什么不放心的，该放权放权，这个人不行就换，总能换到合适的人。

中集的管理团队对这句话印象深刻，吴发沛强调，“何老没有说将权力收回来”。

▲麦伯良，中集集团董事长兼CEO

放权开始推行以后，麦伯良经历了多次自我斗争、自我调整的时刻。当遇到下级员工行事不如其所愿时，用麦伯良自己的表达是：回家冲个冷水澡，让自己冷静下来，生一生闷气也就过去了。“既然放权了，就要放到底。”吴发沛说，“这是麦总的原话”。

“关键是领导人的心境，他能不能真正放下。”吴发沛说到，这是第一点关于人的变量方面——老板层面的“难点”。

第二个难点则是站在团队层面，团队的能力需要能支撑得起相应的业务。这时候就来到了前述提及的集团总部角色：集团需要帮助业务板块的经营团队发展领导力而不是紧紧盯在业务发展上。

因此，中集内部提出“领导力发展A计划”，麦伯良以身作则亲力亲为实实在在培养板块领导人，计划推行之初，选中了5～6个人，麦伯良亲自担任导师。目标是希望其中的每一个人都能独自扛起一个板块大旗，事实上，最初选定的这几人当前基本都在板块内承担重任。“第一期A计划的培养方式借鉴了许多私董会的做法”，吴发沛说。

2012年，中集还专门成立了中集学院，希望搭建组织学习平台，共推组织学习，助力中集成长。除此之外，集团还帮助子公司搭建团队，这更是难上加难的部分，“因为涉及到的内容繁琐复杂，包括如何集权、如何分权等等多个方面”。目前，中集的领导力发展A计划已经进入了第四期。

组织，成为世界级企业的目标

中集是国内较早一批的中外合资企业之一，1980年1月，招商局和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资组建中集，生产国际标准海运集装箱。1982年9月22日，公司正式投产。

植根于深圳特区的创新土壤，中集从出生就携带了现代企业的基因。再之后，中集不断引入新的股东，早在二十年前，国家经贸委对中集的调查就显示，中集已经是一家初具国际竞争力的企业，当时总结的经验就指出，中集混合所有制的治理架构提供了重要支持。

▲中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司

2002年，麦伯良在接受中央电视台采访时曾表述，“给我15年，还你一个世界级企业。”这句话成了广为人知的名言，也成了麦伯良为中集做下的许诺。这不是一句即兴的发言，早在2002年之前的两三年，吴发沛就已经在中集内部组织开展了关于世界级企业的培训和讨论。

中集团队在二十年前就确立了成为世界级企业的目标。自1996年取代韩国同行企业的霸主地位，中集已经在集装箱制造领域蝉联冠军26年。如今，中集拥有二十多个世界冠军产品，业务遍及全球120余国。

生而具备的现代企业基因，以及领导人的坚定信念终于助推中集迈上千亿企业之路。

然而中集的发展之路并非一帆风顺，在过去将近40年的发展历程中，中集面对了多次金融风暴以及制造业周期性的波动，但中集未曾止步，反而营收与利润不断刷新历史记录。即便在新冠疫情席卷全球的2020年，中集同样交出了靓丽的成绩单。

麦伯良总是在中集内部传导这样一种理念：风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会。这样的理念带来的结果是，在行业内，中集总是具备更为敏感的触角来捕捉各种可能的机会。

2020年，疫情爆发之初，担忧情绪在中集内部蔓延。吴发沛指出，这时候就是考验企业领导人对待自身业务的信念感的时候。如果疫情到来，看到口罩是个机会点，就着急忙慌赶着去生产口罩，搁置集装箱业务，那么到6月份，全球集装箱短缺这一真正的机会点到来时，企业可能就手足无措了。

在危机期能不能守得住，在爆发期能不能抢到单，无论是在逆境还是顺境，第一反应不是去抱怨下雨或是骄阳这一自然规律，而是拿出行之有效的应对方法，下雨了打伞，出太阳了戴帽，吴发沛指出，这考验的是领导人对于业务的信念有多坚定。

除了领导人的信念外，团队的执行能力也同样重要。这背后是全员有一个共同的事业做支撑，同时有细化的激励机制、制度能正向激活团队的执行能力。

“人”这一变量是吴发沛反复强调的关键，吴发沛指出，支撑中集组织体系有条不紊地构建、开展，是“以人为本、共同事业”的理念。吴发沛认为，企业家和企业要分开来看，企业家终有退休的一天，但企业需要长久地生存和发展，所以中集提出了“以人为本、共同事业”的人力资源理念。

“以人为本”的理念在前述六大点之一的“全员参与持续改善和创新”这一环节中充分体现。之所以“全员改善”这一特色能在这样一家大型企业内部从十年前就开始推进，吴发沛表示，主要在于两大方面，一与中集的治理架构有关，二与领导人的信念和志向有关。

在企业由百亿成长至千亿的过程中，吴发沛认为，领导人需要思考两个根本性问题，一是“想要销售额，还是想要企业”，二是“领导人的水平和不足在哪里”。后者之所以同等重要，是因为从百亿跃升至千亿级企业，一定是多元化经营的企业，这时候，领导人需要思考，能不能有效管理业务的多元化、组织的多元化、人的多元化。

那么又如何在多元化中坚持正确的路径？吴发沛表示，领导人要清楚知道自身能力的边界在哪里，不足在哪里，能力不及的地方要懂得识人、用人。

吴发沛认为，类似领教工坊私董会的形式，将民营企业家组织在一起，让大家有多面镜子，看清楚自己是谁，以人为镜、以史为镜，接纳多元，才能更好地决定接下来的路该怎么走。

▲领教工坊第一个私董会1101小组，已走过10周年

公司的规模也许能够达到百亿、千亿级别，但营收只是数字，真正能代表企业实力的是企业在行业中的江湖地位，能不能影响行业的发展，甚至是通过企业的创新、创造来改变行业的发展方向，“这才是真正的千亿级企业”，吴发沛如是说。

“老师”，毕生的事业

吴发沛对于“老师”这一职业始终怀抱着热忱与敬畏。多年前，在吴发沛参与的一次小型培训上，老师组织了一场小游戏，让每个人写出当你八九十岁时，你希望周边的人怎么称呼你，吴发沛写下“老师”这两个字。

1982年，吴发沛自华南理工大学毕业，彼时国内的管理学科刚起步不久，吴发沛便获得了留校到管理学院任教的机会。吴发沛询问了父亲的意见，父亲说，“做个老师挺好的，为人师表。”

“为人师表”这四个字成为了吴发沛此后近四十年职业生涯中扎根在心里的动力。

▲吴发沛（右）参加华南理工大学77、78级校友访谈

1996年，吴发沛加入中集，获任中集集团信息管理部经理，是中集第一任IT经理，1999年担任总裁助理，同时协管多个部门，2004年4月，吴发沛升任中集集团副总裁。中集集团组织体系的三大重要组成部分：中集3P人力资源体系、全员参与改善ONE体系，以及中集领导力发展体系，战略绩效5S体系便是由吴发沛主导构建的。

因为在华南理工大学积累了超过十六年的执教经验，来到中集以后，吴发沛总是有意识地将管理学当中的理论与在中集的实践有机地结合起来，找到适合中集的落地方式。

但这其中也经历过颇为挫败的时刻。大概是在2006年、2007年，中集已定下奔向世界级企业这一目标数年，因此中集吸纳高管、人才的标准也着眼于世界级企业的水平，但是到任的HR总监在职没多久便提出了离职，HR总监走的时候给吴发沛留下了一封信，信中说，成为国际化、全球化的企业，其人力资源体系也要按照有全球共识的国际化水准操作。吴发沛说，“那时候中集的机制并没有准备好”。由此，中集不断在人力资源方面修炼、细化。

全员参与改善体系是吴发沛主导的另一组织特色，吴发沛将此体系命名为“ONE”，即Optimization Never Ending，这一体系期望达到的效果是组织中的每一个人都能共同进步，每天进步1%，“工作=作业+改善”的过程。

领导力发展体系则承载了吴发沛对于教师这一职业的追求和致意。加入中集的第三年，吴发沛就主导构建此领导力体系，中集还成立了专注人才培养和组织发展的中集学院，吴发沛亲自上阵任课，其中最早一批的学生现在已经慢慢步入退休的年纪，这些学生如今还亲切地称呼吴发沛为吴校长。

吴发沛说，现在的他还有两项值得追求的事要做。一是主持ESG报告，根据联合国可持续发展框架来推动企业构建可持续发展战略和实践，在有生之年依然能够到中集蓬勃发展；二是为工厂长层面的人才培养做些贡献。吴发沛指出，我们的MBA、EMBA培养的是高管、干部，但是当前的制造业迫切需要的是厂长、车间主任、班长等中层或者基层的干部。大学培养工程师，职业学校培养技工，但厂长培养缺乏土壤，现代工业需要能够把一个个工匠有效组织起来的人才。

职业生涯一直在努力践行“教师”这一角色，秉持着价值创造的初心，传承和贡献社会，吴发沛已经准备好了再一次出发。