作者 | 欧剑锋 OB欧宝体育集团董事长

来源 | OB欧宝体育管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

对于成功的企业而言,企业往往强在两个能力支柱：一是产品力，二是组织力；除少数隐型冠军，对于众多上市公司及互联网企业来说，还有第三个力量：资本力，这一点也是不可忽视的。

许多互联网企业的商业模式，一开始就是凭借资本的力量，烧钱烧出来的，传统企业做到一定规模后，要成为产业领袖和行业霸主,也要借助资本的力量,收购兼并,进行产业整合。所以产品力、组织力、资本力这三种力量是支撑企业做大做强,进而成为产业领袖的“三支柱”。

01

做好做大靠产品

我是产品主义者，一直倡导企业要产品至上，才有持续的生命力，企业要硬，首先要硬在好的产品与服务上。所谓“以客户为中心”，如果没有好的产品，以“客户为中心”就是一个伪命题。

要有过硬的产品，就必须要技术创新领先，而要实现技术创新领先，就要持续加大技术创新的研发投入，要硬在真金白银在研发上砸，没有其它捷径可走！

◆ 案例一

华为能够走到今天，就是靠产品技术创新，就是靠每年从销售收入里至少拿出百分之十以上投入研发。1998年颁布的《华为基本法》规定：我们的经营模式是：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）；我们保证按销售额的10％拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。华为现在的研发投入2019年己占销售收入占比14.6％。

◆ 案例二

海底捞无疑是一家优秀的餐饮企业,以服务见长,其销售收入和市值居中国餐饮企业第一，但我为什么更看好杜中兵所创立的巴奴毛肚火锅，因为杜中兵是“真材实料”的产品主义的忠实践行者,餐饮企业排在第一位的永远是好产品,而不是好服务。好产品是根，是主；服务是辅，餐饮行业既要“真材实料”，也要产品创新，在此基础上才是服务。

02

做强做久靠组织力

企业光有好技术、好产品能不能做大做强?为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大,活不长？答案是，光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好，卖不大，卖不长。

我曾在一家工程机械上市公司当独董，这家公司的老板是一位有资格评院士的教授,绝对的行业技术权威,他的公司上市时,与竞争对手的规模差异不大,而且在某些技术领域超越竞争对手，每次谈到竞手对手及其老板,他都显得不屑一顾,满脸瞧不上，觉得竞争对手的老板不懂技术。每次我跟他争论说，竞争对手的老板虽然技术没你强，但人家胸怀格局大,能吸纳优秀人才，注重组织能力，能整合全球技术。

实事求是的说，我服务的这家公司的老板是有技术，也注重技术创新，但我观察他，以及很多老板后，发现企业做不大、技术专家出身的老板，几乎都有以下两个“通病”：

一是只懂技术，不通人性，胸怀不够。专家型企业家往往比较自我，技术牛，但不懂江湖中的人情世故；只关注事及技术细节，不关注人，对人才要求理想化，苛刻；也舍不得分钱让利。

我在这个企业做了两届独董，月薪只有5000元,他还常跟我讲，你得为我们公司多做贡献，像你这种管理专家，钱不重要,帮助企业做大最重要。我只好无奈地说:你是上市公司老板,身价百亿,钱对你不重要,但对尚未达到财富自由的我及其他人才来说,钱仍然很重要。他聘请的总裁年薪当年才给15万元，还觉得给多了,而竞争对手的高管收入都在百万以上。

企业家如果只懂技术和产品,不懂江湖，不通人性,不了解人的需求,就没有优秀人才愿意追随它,最后大树底下不长草，独木难成林。

1995年，我带人大六个教授去华为做咨询。为什么大家愿意全身心投入,一下课就往华为跑,甚至大年三十都在华为上班？就是因为任正非通人性,了解教授们的需求，给名、给利、给尊重。黄卫伟、吴春波等教授在华为一干就是二十多年,将最有才华的岁月献给了华为。所以组织能力最核心的是吸纳、培养和留住优秀人才的能力。

二是只抓技术与产品，格局不高，不关注战略与经营命题，不抓团队与组织能力建设。专家型企业家往往过于事必躬亲,关注细节，不抓大放小，而是抓小放大。

我自认自已还算是一个战略与文化咨询专家,但这位老板从来不与我谈公司的战略、组织与人才机制问题,每次都是带我去车间看新产品,并沾沾自喜地对我说，这款产品是我亲自设计的，那项技术是我独创,技术有多先进,比竞争对手牛在什么地方。

进而对竞争对手的产品及老板一通贬损，非常瞧不上。且不知竞争对手的老板虽然在技术与产品上不如他，但人家有格局，会抓战略、带团队、建组织；15年后，竞争对手的规模已经是这家企业的十几倍了，其品牌和产品畅行全球。

03

成为产业领袖还需资本加持

企业有产品力，也有组织力，但为什么许多企业还是出问题？还是难以成为产业领袖?

企业做大做强，还需有第三种力：资本力。如互联网企业凭借资本的力量完成商业模式的成熟与市场相对垄断，众多企业依靠资本的力量收购兼并,进行产业整合，或构建产业生态。

但资本力是把双刃剑，舞动不好，会伤了自身。

如方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的,海航是靠贴心的服务产品羸得客户认可与市场地位的,但这两家企业做到千亿规模以后，却落得个破产、清盘的结果？很核心的一个原因是，过度使用了资本杠杆，盲目扩张,过度多元化，直至驾驭不了资本这个魔鬼！

资本既是成就企业霸业的利器，也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司爆雷出问题，大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行，而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营性现金流的意识,资金链断裂，现金流断流，这口气倒不过来,最后瘁死身亡。

有人说,任正非不懂资本,华为也不上市,华为只有产品力和组织力,没有资本力。我认为任正非才是真正的资本运作高手,华为不上市,同样有资本力。

首先,华为创业时缺资本，任正非就通过员工持股计划及员工集资,解决了创业及高成长中的资本积累与现金短缺难题。

其次,华为手上始终握有可变现资产,在华为最需要资本和现金流短缺时,及时卖掉莫贝克获得七八亿美元，后来又卖掉3Com公司，获得四十亿美元。及至现在，受到美国打压，又果断买掉荣耀,又可获数百亿美元。手上握有可变现资产及现金,华为就打不倒、死不了！

第三，华为战略上始终坚守主航道，不盲目扩张和多元，有资本都投在人才、技术、渠道建设上,许多企业公布年终业绩时,主要是销售收入和利润两大指标,而华为将经营性现金流作为三大业绩指标之一。

所以，任正非不是不懂资本,而是善用资本力量,慎用资本杠杆,狠抓经营现金流来驱动企业持续生存和发展。    

善用资本力量,慎用资本杠杆，两手抓，两手都要过硬，否则就会出问题。互联网企业尤其要注意这两者的平衡。虽然我们批判烧钱，但是互联网的流量，互联网平台的搭建是需要烧钱的，没有资本的力量是不可能支撑的。就像京东，前几年如果没有几十亿亏损的话，不可能走到今天，所以也不能完全否定掉资本的力量。

总结起来，我认为，支撑企业持续成长、做强做大的三种力量就是产品力、组织力、资本力的“三位一体”。