作者 |  苗兆光 OB欧宝体育集团副总载  OB欧宝体育双子星管理咨询公司联席CEO，训战咨询专家

来源 | 《OB欧宝体育管理评论》第54期

组织能力，从本质上讲，是战略的核心竞争力。毋庸置疑，组织能力就是实现某项战略所要求的能力，或者说是达到某项战略所必须具备的能力。

因此，当克里斯坦森、钱德勒等管理大师在进行研究的过程中，他们通常会把战略和组织放在一起研究。背后的逻辑是，战略是抽象的，组织是有形的，企业所制定的战略必然要通过组织能力来实现。

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能力的三个内涵

包括“杨三角”在内的很多组织模型，都在被反复提及，但是我研究之后发现这些模型也有“不靠谱”之处。实行一个战略，首先要理清楚实现该战略所必须具备的几项能力，然后把每一项能力落实到组织上。然而我发现按照这些模型实践中，模型并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打胜仗的能力。

我认为在目前的所有模型中，最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。

克里斯坦森在其“三角模型”中解释，能力包含三个部分的内容，

第一部分是资源，无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机需要懂技术的人，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都建不起来。于是他们通过公司上市来获得资金，从而换取其他能力。

麻烦的是，在用资金换取能力的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板们在制定一个能力目标前，首先需要了解这个能力需要的必要资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。

第二部分是流程，流程是资源转化为产品和服务之间的过程。就像钱、原材料、供应商、土地这些资源转变成房子的过程，是通过何种方式变成房子的？这个过程有的有效，有的无效，如何让它更有效？这叫流程，也就是转换过程。

第三部分是价值观，能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米要做普遍用户这个市场，那就必须具备低成本的能力，低成本的能力就要求公司内部贯彻低成本的价值观——设计不能冗余，原材料的价格不能高昂等。这就是价值观。

随着这个价值观融入到组织，当企业想做高端产品的时候，这个价值观便不能支持，反之亦然，与普遍可接受市场相反，奔驰做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里所贯彻的价值观都是豪华、奢侈，各个部分要有余量、都要宽敞。

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模型对接现实的三个要点

上述这三点就是建组织能力的核心。克里斯坦森谈到这里就没有再谈了，因此这个模型显得很抽象，在中国也不被使用。

我试图从资源、流程、价值观这三方面对这个模式再进一步解释，以便该模型能够对接现实。

1.资源：人是最重要的资源

我对组织能力的理解，从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，须做好四个机制，做好这这四个机制，组织能力才会强。

一是评价机制，即如何评价资源是否达到了要求。例如你需要一个高级工程师，必须要经过对候选者——这些资源——的筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。这一过程需要有一套机制。

二是报偿机制，当别人把所掌握的资源给你时，你需要对其进行补偿，比如，当工程师为你进行技术研发时，你要付出代价，或是当经销商把客户资源给你时，你要付出代价，这就是报偿机制，也就是所谓的利益机制。

三是激励机制，资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。

四是发展机制，资源需要不断强大、丰富。比如，数据是你的资源，那么你必须让数据越来越丰富，亦或人是你的资源，那么你必须让人的能力不断提升，前面夏老师所讲的人才不是资源，人才梯队是资源，这就是一种发展。资源必须要通过发展 机制变得更强、更丰富。

2.流程：让流程变强需要做到四点

一是协同规则，即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来、合理分工。

二是知识显性化，复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如，详细记录下一个“最牛秘书”的工作方式——每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种知识的显性，能够把隐藏在各人身上的特质外化出来，就是流程的知识显性化。

三是改善，随着知识不断丰富，认识不断提高，流程必须要一步步迭代，变得更优化，水平更高。华为的流程体系历经了几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，盲目模仿使用达不到效果。而这个过程中，必须要改善业务形态，如果不改变业务形态，流程转换的效率就不够。

四是治理，组织治理是指，在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，确保分解到组织中各个环节的资源之间，在企业目标上、策略上协同一致、前后端达成共识。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。

3.价值观：价值观有四个原则

一是利益的平衡。什么叫利益的平衡？所谓的价值观就是平衡各方利益，譬如，顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，这些利益放到组织上如何平衡、优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。

二是共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中形成共识。只有共识的过程才是有意义的过程，可以说，达成共识的是价值观，不共识的那是想象。

三是决策原则。在具备了价值观和共识后，真正重要的就是将其转化为决策原则，以便在做决策时去使用它

四是转化为行为准则。员工的行为就是这样来的。