作者 |  夏惊鸣 北京OB欧宝体育双子星管理咨询公司 联合创始人、联席CEO,训战结合咨询专家

来源 |  OB欧宝体育管理评论

01

能力转型：从过去的业务能力

转变为管理者所需要的业务能力

业务能手转型为管理者，首先对自己的业务能力进行转型升级。很简单，过去是单枪匹马“捉敌人”的业务能力，现在则需要排兵布阵、指挥协调，协同一致“攻敌营”的业务能力。

以一个研发人员为例，作为一名技术人员，只需要把自己这一部分技术做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作，就能把工作做好。

如果他担任一个项目经理，业务能力就转型为对整个项目负责，需要整体项目思路，对项目个部分的目标、分解、协同负责，而且要清楚项目与其他项目或部门的接口管理、协调等。

如果他担任研发技术部（产品部）副总裁后，就是对整个技术路线、产品路线、技术规划、产品规划负责，对公司所有技术、产品规划落地负责，需要与市场销售、供应链进行协同，需要为公司战略做贡献，并基于公司战略，思考、清晰技术、产品战略等等。

对于业务能力转型升级来讲，我想有三个层面：

第一个层面是“点”的能力——做事；

第二个层面是局部战役的能力，比如负责一个部门、一个区域或一个产品；

第三个层面是全局的战略性经营能力，比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。每一个层面对业务能力的要求是不一样的。

很多业务能手转化为管理者出现障碍，我认为核心还是业务能力问题，主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。清晰“面临业务能力的转型升级”并实现这种转型升级是业务能手成功向管理者转型的首要问题。

02

“悟性”升级：

围绕目标达成快速学习和行动

既然是转型升级，背后就是学习，能不能快速学习到，这是关键，我这么多年的体会是，学习力的核心是“悟性”。尤其是从一个岗位转移到更高级的新岗位，一般是以前没做过的。

对于没做过的事，“悟性”就更重要了。那么，一个人怎么提高悟性，我认为主要有三点。

1.牢记目的，一切从目的出发。有的人做事看起来“套路”很专业，但实际上是错的，都不知道目的是什么；还有，过去做过的就会做，过去没做过的就不会做。这些情况的背后都是失去了方向和目标。

在一个新的岗位上，不管面临什么情况，存在什么问题，首先要有目的思维，一切从目的出发，知道做这件事情的目的是什么。有了目的思维，更容易让我们回归本质，回归常识去找规律，而不是被经验、工具、模型绑架，才能根据目的进行正确的改进和创新。

2.深入实际，一切从实际出发。一定不是从模式出发，不是从方法论出发，不是从概念出发，也不是从过去的经验出发，而是要从实际出发。

如何做到从实际出发？很简单，深入实际，深入一线，深入客户，或者深入问题现场；研究客户，研究竞争对手，研究行业，或者研究问题到底是怎么发生的。把事实摆到桌面上，答案就在事实中。

3.抓住关键，一切从规律出发。观察身边的人会发现，有的人很擅长解决复杂矛盾，原因在于他能抓住事物的底层规律，从而能在复杂表象中抓住矛盾的关键点，从关键点突破就能迅速解决矛盾。

基于目的，基于实际情况，清晰解决问题的思路与关键的突破点和实现的基本路径。当然，光有悟性，没有行动力是不行的。怎么判断一个人是否有行动力呢？也是三点：

马上行动，不拖拉。

不达目标誓不罢休，遇到困难绝不退缩。

主动整合，不等靠要，即使超出自己的职责和能力范围之外的，不是等，而是主动整合外部的资源与能力支持，一定要解决问题或达成目标。

链接：做好目标管理是成为一个合格管理者的核心

1.明确目标管理的关键。目标管理是将“事”与“人”的结合，是“成果”与“过程”的结合——与团队共同讨论未来的工作思路，分解任务目标、过程督导，遇到问题一起群策群力去解决，然后论功行赏。

同时，这个过程就是一种沟通，一种参与，一种激发，一种培训，一种成长。我经常讲，做一个管理者，不用去学太多东西，就老老实实把目标管理做到位，把绩效管理做透。

2.进行目标管理过程分解。公司的目标是什么？现实有哪些主要问题？那么要实现公司目标，公司应该做好哪些事情？我们的职责是什么？我们又有哪些现实问题，为了实现公司目标，我们应该做哪些贡献？那么，我们又应该做好那些事情？应该按照什么节奏来做？需要什么资源支持？我们团队情况是什么样子的？那么任务目标如何分解传递……这些问题，需要领导者带着团队一起来参与，一起来探讨。

然后就是目标实现过程的督导，实时研究情况，如果遇到问题，赶紧群策群力帮助解决，最后评价激励，论功行赏，谁做得好，谁做得不好，一目了然。

3.一定要重视绩效管理。绩效管理有三个作用：一是分奖金；二是选拔将军；三是培养将军。其实，分奖金是绩效管理其中很小的一个作用，更关键的作用是选拔将军、培养将军。

因为，绩效管理就是目标管理，绩效管理体系就犹如一个模子，所有的管理干部“上道”后，促进管理者做好绩效管理，如果把绩效管理做到位了，就是一个合格的管理者了。

03

个人素质提升：

不自私与“敢于管”

1.不自私：从“把事做成，成就员工”的发心做管理。一个好管理者另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。

不自私就是出发点不自私。做事的发心坚持两点：第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。

2.敢于管理，直面责任不逃避。敢于管理就是做到两点——敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。

很多企业希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决对人的评价和决策，而不是管理者去管理和判断，这其实就是管理者害怕出现冲突，逃避管理责任的一种。  

不是说有一个工具、一个模型就能把人评价出来的，还是要管理者去判断：下属中谁能干活，谁干得怎么样，谁创造了更大的价值等等，这些内容，管理者是一定能判断得出来的，而且一定是需要管理者去判断的。

如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突，会带来什么问题？这就会带来组织的导向混乱，不知道怎么做是对的，也不鼓励做对的，负能量越来越多，抱怨弥漫，邪气肆无忌惮，整个组织就会越来越离散，越来越衰弱，陷入系统的无力感，不可能有凝聚力、战斗力。   

经常有人批评时说：管理者“不要拍脑袋”。从另外一个角度来讲，我认为：管理要拍脑袋，管理者要敢于拍脑袋！拍脑袋的本质是决策，这是一种管理责任！

只不过，有了管理体系，解决了规则问题，减少了决策，或者更高效提供了决策依据。需要决策时，就一定要承担决策责任。所以，敢于管理是合格管理者的关键素质之一，做到了敢于管理，管理上的很多问题就迎刃而解了。