作者 |  苗兆光 北京OB欧宝体育双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家

来源 |  《OB欧宝体育管理评论》第47期

01

干部洗牌运动

1994年的时候，华为的业务市场虽然有发展潜力，但它当时在国际上有9个大的竞争对手，可谓“外有强敌”。这9个竞争对手，除了日本的富士通，其他都是超过100年的企业，都是世界500强，华为与之竞争的难度很大。

但从另一个角度看，我认为这也是华为的福气。为什么？这些大企业的玩法是讲规矩的，一般不会发动价格战，所以其实华为面对的竞争环境是有秩序的，良性竞争引导它进步得更快。

除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓“内有追兵”。巨、大、中、华（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）——这四个企业里，其他三个都比华为强，而且都有国企背景，都是电信行业的精英，华为真正的劣势是在这里。

这是一个野蛮生长的阶段，行业处于“风口”，行业在不断成长、扩容，所以，尽管竞争很激烈，华为当年增长的速度仍超过50%，连走带跑地往前赶

1.借力使力，解决三个难题

野蛮成长阶段，企业会存在很多问题，华为也同样如此。

第一个问题就是产品的质量跟不上。因为要追赶“风口”，顾不上组织力量去提升产品质量。据说华为卖出去的第一台自主研发的设备，装好之后，两个月无法开通。

中国民营企业在野蛮生长阶段经常这样：产品做得不够好，用服务来补。所以很多企业去做农村市场，农村市场好伺候，因为农民自古以来没有被尊重过，所以你只要服务态度好，他就说你好，哪怕产品质量确实存在问题。

早期的华为就是这样的，产品质量不太好，但服务特别好。别的企业，产品出了问题，一两个月来不了维修人员，华为一出问题，呼啦啦去好几拔人，表现得特别敬业，到处检查，连连道歉，这就让客户特别有安全感，感觉他们的服务特别好，对质量的宽容度就提高了，虽然老出问题，他还是用你的产品。

海尔也是这样的，维修人员到了你家门口，先敲门、脱鞋戴鞋套，有一套仪式，就给消费者一个特别好的印象。

第二个难题是打破市场壁垒。20世纪90年代，电信行业大量上市，大量圈钱，同时剥离了很多第三产业。这些被剥离产业的员工第一年没什么感觉，第二年就坐不住了：老企业上市了、涨工资了，这边还是剥离前的工资水平，这些三产企业的老员工就不乐意了。

华为就是利用这个时期，成立了几个分公司，拉了一些运营商的三产企业来入股，华为负责研发生产，这些三产公司负责销售。这些人对老单位熟门熟路，自然都会去老单位推销华为的产品，市场的壁垒就这样被打破了。

第三个是解决资金问题。当时华为的资金主要有两个入口：一个渠道是通过合资公司在电信系统融资了9千万元，这是一笔大投资，另一个渠道是利用员工的钱，工资发不出来，先打白条。此外，华为还通过当时体制比较先进的招商银行融了一些资。

产品质量、市场、资金这都是天大的难题，但在那个时候，华为都解决了。可以看出，华为早期做事情也是很有智慧的，策略的意识非常强，每个阶段都解决了很多关键问题。

到“CC08机”这个产品出来时，任正非意识到：华为已经成为一个大型公司，这是个挡不住的趋势了。同时他认识到公司的系统化管理要建立起来了。

2.从机制到管理，干部洗牌运动

因为早期发展主要靠机制，就是高度授权，各人管各人的一亩三分地，这样企业内部难免会形成“山头”。

比如，一个营销经理发展的客户，别人就动不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时，发现谈不动了，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，山头林立。

这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告，一份申请就职的报告。公司能批哪个，你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞职报告，却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了。

华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江。1998年，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任，结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%，回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的。这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部，提拔为副总裁。

任正非有一句名言：烧不死的鸟是凤凰，说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。派研发人员去一线搞销售，说是派他们去锻炼，叫做“百万儿女上前线”，说得很激荡人心。

3.从机制到管理，干部洗牌运动

因为早期发展主要靠机制，就是高度授权，各人管各人的一亩三分地，这样企业内部难免会形成“山头”。比如，一个营销经理发展的客户，别人就动不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时，发现谈不动了，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，山头林立。

这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告，一份申请就职的报告。

公司能批哪个，你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞职报告，却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了。

华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江。1998年，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任，结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%，回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的。这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部，提拔为副总裁。

任正非有一句名言：烧不死的鸟是凤凰，说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。派研发人员去一线搞销售，说是派他们去锻炼，叫做“百万儿女上前线”，说得很激荡人心。

02

《华为基本法》承前启后

1995年，干部大洗牌之后，华为接下来干的一件大事就是启动《华为基本法》的制订工作。

1.制订《华为基本法》的背景

启动《基本法》的缘起是什么？

第一个缘起是，从野蛮生长走向系统化建设，任正非决定启动人力资源变革，他感到，人的问题越来越成为制约华为扩张的因素。1994年CC08G已经在市场上突破了，当年的营业额达到了8亿。

1995年时，规模已经发展到15亿。为了克服组织管理文化方面的这些制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。这是缘起之一。

第二个缘起，是在文化大讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致。比如，早期华为有个口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当，任正非却说这是封建思想，不能当作华为的文化。

又有人说“用人不疑，疑人不用”，任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成”用人要疑，疑人也要用”。这些都说明，当时华为在文化上的认识是不统一的，企业的文化和价值观有待达成共识。

第三个缘起是管理上比较混乱，需要系统化改造。当时对于企业建流程的提议，有人提出这样的质疑：如果什么流程都完备了，还要领导做什么？到底是听流程的，还是听老板的？

还有，在市场部集体辞职事件后，引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？他们早期为公司做出过贡献，你把他辞掉就完了？薪酬体系也同样需要梳理：到底应该为能力发工资，还是为绩效发工资？要不要给资历发工资？等等，这样的问题就都出现了，都需要人力资源来给出一个清晰的回答。

这些问题一直也困扰着任正非。但他很厉害的一点是：想不清楚的时候，他不做，就是不盲动、不冒进。他认为要先把上面那些问题都想明白，再去做人力资源的改革。

这就是《华为基本法》的意义，就是它要去系统地回答上述这些问题，要依靠《华为基本法》来建立华为的价值观体系和管理政策系统。

于是成立了《华为基本法》起草小组，OB欧宝体育的董事长欧剑锋教授当年任组长。当时定义了《基本法》的三个目标：

第一是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些观点，大家刚一听觉得非常刺耳，但等到他说明白以后，再一想，又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉，现在要把这种直觉的思考用政策的方式表达出来。

其二是要调整内部的关系。刚才我们说到早期华为出现过很多矛盾，现在要树立原则，好把这些看似矛盾的问题调和起来，处理好。

其三是要指导制度建设。用它来指导如何做流程，如何做管理框架。当时起草《基本法》的六人专家组先做了一个文化调研，梳理总结出了需要解决的10个矛盾，或叫做10大关系。

例如：尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，顾客的利益与员工、股东的利益如何摆平，精神文明与物质文明的关系，民主与独裁，统一性与多样性，程序性与灵活性，速度与效益，继承与发展等，《基本法》里就要解答这些矛盾，要设定一套统一的原则。

因为对于企业家来说，任正非可能有能力能驾驭这些矛盾，但对于一般干部和员工，遇到这些问题常常束手无策，你必须给他一套方法，使其在实践中不至于迷惑或走错路。

2.《华为基本法》制订过程就是系统化思考过程

《华为基本法》总共历经了九次修改，前三稿时是围绕以下三个问题展开的：

企业的前途问题。企业何以走得远？它的价值观立足点是什么？

管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益？

员工的成就问题。怎样让员工获得成就感？知识型员工的工作过程是创新的过程，这个过程无法控制，你如何保证让员工在这个过程中坚持下去，从中获得愉悦？企业怎样能让员工的工作既能满足要求，又能取得成就？

这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。虽然这三稿中都有一些亮点，但当时华为有人提出来：《基本法》现在提出的这三个问题，对任何企业都适用，这是个通用的思考模式，我认为不一定就能针对华为，解答华为的特殊问题。于是，编写组随之提出三个新的问题：

华为为什么能走到今天？成功的根本原因是什么？

华为现在面临的挑战是什么？过去的经验哪些还适用，哪些已经过时？

未来的成功要靠什么？要继续走向成功，需要注入什么新的基因？导入什么新的做法？

这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了，因为它的概括性和现实针对性很强。比如在《华为基本法》中确立了几个战略原则：

一是要以超越对手为目标来配置战略资源，要么就不做，要么就集中人力和物力的资源，实现突破。后来我们有时说华为风格是一种狼性的风格，这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大、势能很猛，一旦看准了目标，就会全力投入，超越对手，争取全胜。所以这在华为形成了一种方法论，一种企业经营特色。

二是战略目标落地的制度机制配置。比如华为的一个经理，他如果看准了市场的前景，可以先不赚钱，把这个单子免费送给客户，企业给他这个权力。还有，有能力的人，你给他资金支持就可以，他自己就能去找到市场，做出项目来。诸如此类的市场打法，华为都有自己的一套方法论，是一系列经验的总结，在实战中也很有成效的。

《基本法》进行到这一步的时候，任正非的思想被激活了，他对起草小组又提出了一个问题：其一，中国还没有产生过国际性的大企业；其二，华为的人本质上是本土的人；其三，人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。

这是一群对国际化大企业没有感觉的人，怎么能做出指导国际性大企业的东西？这就有了华为的美国之行。

任正非带着专家组和核心高管去了IBM、惠普、贝尔实验室，他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天。他用了6年的时间帮助IBM重振雄风。郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法，这些内容一下子击中了任正非。

任正非和团队当时就在美国酒店里住下，把交流的体会总结出了一百多页如何学习国际优秀企业经验的文字材料，为华为的改革拟定蓝图。至此，华为开始酝酿出自己的管理思想和体系，这是一套区别于其他企业的方法论，是华为方案，是一套“元规则”。

华为也由此树立了向世界优秀企业学习的决心，它的思路逐渐明确了：其一，一定要向世界上最好的企业学习；其二，聘请咨询公司，把标杆企业的经验拿过来；其三，要如实地先加以模仿学习，先僵化、再固化，后优化，最后再固化；其四，高管要深度参与。华为推动变革的方法论就是从这里开始的，这些是它的基本思路。

这趟美国之行对华为的作用很大，《基本法》里很多内容就是从IBM借鉴过来的。比如：10%的研发投入比例需要再增加。别的企业不一定有这个规定，为什么IBM会特别强调研发投入？了解IBM的人知道，它从来不领头做某件事情，比如大型计算机，它是学别人的，苹果的个人电脑出了4年，IBM才开始做，但它的个人电脑系统后来超越了苹果——IBM善于后发制人。

这一点引起了任正非的共鸣，他说：我们中国也要这么干，在已经落后于原创市场的情况下，我们也可以仿效IBM的战略，做到后发制人。

后发制人战略的优势是：创新是有试错成本的，要耗费大量的资源。后发制人的话，资源就可以集聚起来，用以形成突破的力量。后来居上的难点在于：在看明白了以后，你必须在短期内做到比对手做得更好。所以你必须有资源的储备，所以研发的战略意义就格外重要，一定要优先保证，优先投入。

华为还从IBM那里学习到“共同体”的概念。共同体的概念有三层：利益共同体、事业共同体、命运共同体。华为最重视的是“利益共同体”，你只要做的贡献比你得到的回报多，我就用你；同时这也是一个事业共同体，你有追求，做得更好，就能跟华为一起走得更远，得到重用。

对这些有功之臣，可以分配利益，享有奖金。华为的员工股权制度本质上是命运共同体，命运共同体的意思是同生死共存亡，我发展好了，你也好了，所以员工是持股人，命运与公司融为一体。

确立了这三个共同体的定义之后，华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——

利益共同体。要对你的贡献进行评价，回报要低于你的贡献。

事业共同体。分享利润，也要评价你的贡献。

命运共同体。除了贡献，价值观要趋同。

筛选之后，每个人分归于不同的共同体群体。为什么要不断筛选？按任正非的观点，人的思想和状态是流动的，不同群体里的人会互相流动，有的向下流，有的向上走，要及时给予评价和鉴别。

在华为早期，归属于命运共同体的鉴别标准是你要入股，你要投资，你要用资金支持企业发展，谁入股，我就用谁，你就能涨工资、得到提拔。后来情况变化了，华为的股票值钱了，很多人要挤进来。

这时候就提出“奋斗者”的概念，用奋斗这个行为来衡量你是否属于命运共同体：你愿不愿意免费加班？你能不能无条件服从公司的调配，哪里有困难去哪里？

这样不断修改，不断思考，不断完善，改到第9稿时就基本明确了华为的管理思想和它的内在逻辑。比如《基本法》把业务放在了最前面，市场、营销、研发怎么干？怎么为客户服务？业务过程怎么组织，怎么解决过程中的各种问题？它先把业务过程和业务相关的资源说清楚。

在后来的10年里，它的业务优先模式没有大的调整，这是支撑华为成长的一个关键。明确了业务之后，再变设置机制和管理，这是华为的逻辑。

3.华为的三大基础机

企业的驱动力量来自哪里？华为基本法梳理了这个问题，明确了企业的底层机制——

一是分权。任正非在部队时是个技术能手，但做了企业以后，他发现自己对电信行业的技术几乎什么也不懂，如果不把权力给别人，技术就不能更新换代，企业就做不大。必须让懂行的人去做决定，如果不分权，企业就无法向前走。

二是分钱。不分钱，也没有动力。人是自利的，人们来企业服务是带着个人动机来的，不是说首先是来实现你公司的宗旨和使命的。

利益机制也是动力机制，为了实现个人的利益，首先员工要实现企业的利益，分钱就是实现这种利益的交换。怎么分钱，什么人应该拿什么钱，这是华为一直在思考的问题。

三是评价。权力分给了管理人员，他们可能做不到完全的客观公正，人性都是倾向于把自己的贡献放大，而不能客观公正地评价别人的贡献，对企业的分钱原则难免会有各种猜测。

因此，任正非认为评价机制是一个关键，有了好的评价机制，才能保证权力不被滥用，分钱的方式即利益机制才不会出现偏差。所以，分权、分钱和贡献评价机制，构成了华为的三大基础机制。

随着企业的不断扩容，早期的机制就向管理体系演化了。因为机制是内生于业务的，业务一复杂，你就需要一套机制去管理业务的过程。比如除了钱，还有荣誉、地位，都是利益关系，这就需要管理了。而且，如果机制到位了，但文化是消极的，还是要出问题的。

所以任正非强调，企业的基础是建立积极、正向的文化和氛围，在这样的文化和氛围中，企业的机制运行才能保持良性的正循环。

4.《华为基本法》的意义

我们怎么去看华为《基本法》的意义？当时《人民日报》评价道：华为《基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。2001年，任正非在写作《一江春水向东流》一文，特别提到《基本法》，给予高度评价。

总结而言，《基本法》的意义可以提炼为以下几点：

其一，它完成了企业家对成为一个大型企业的思考，任正非在这个过程中完成了对华为的系统思考，对企业的发展之路明确了方向。他知道了怎样去控制这样一个大企业。

其二，通过《基本法》，任正非得以把企业家精神以大投入的方式传递给企业和团队，以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《基本法》的这两年中也接受了对文化和系统的思考。这是一个高层次的团队，系统能力很强，别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是团队看不到那么高，只有眼前那一摊子事。所以，这个思考的过程也是企业家和团队的一个互动和训练的过程。

其三，《基本法》的系统思考为之后10年的华为发挥了指导的作用。具体来说，就是1996-2005年这个阶段，期间企业的士气、能力都起来了。2005年之后，华为系统的能力就很强了，真正的企业价值显露出来了，10年前《基本法》对华为转型变革的开创、开启之功不可没。