大家好！很荣幸有机会跟大家分享人瑞关于灵活用工的探索。

刚才吴老师从实践和理论研究两个层面对灵活用工做了总结报告，人瑞更多的是灵活用工的实践者，主要是为企业提供用工服务。

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不确定性成为常态，企业必须灵活响应变化

2011年，人瑞人才科技集团成立。2012年，人瑞开始做灵活用工，主要是人力资源服务外包，根据客户需求提供相应的服务。人瑞服务的第一个客户是成都亚马逊客服中心，之后我们和电子商务公司、互联网公司进行了大量合作。经过七八年时间，我们已经为几百家企业提供了人力资源服务外包，包括一些头部企业。

在服务过程中，人瑞也在思考：企业采用人力资源服务外包这种模式的动因是什么？人力资源服务外包带给企业的价值是什么？未来人力资源的价值趋势是什么？中国企业受环境的不确定性和外部竞争的多变性影响，很难制订三年或者五年计划，根据计划一步步地实现目标。可能会在制定计划半年以后，突然发生变化，比如2019年的中美贸易战和2020年的新冠疫情就是一个突发事件，类似的突发事件还有很多。此外，行业竞争格局多变，可能最大的竞争者不在行业内部，而是一个来自行业外部的突然杀入者。这些使得不确定性成为了企业经营过程中的常态，公司的组织必须更加灵活地响应这种变化才能生存下来。

中国企业经济从改革开放初期的粗放式、低成本、消耗资源的生产结构，逐渐转变为未来依靠产品创新、管理效能。企业的人力资源管理将会迎来巨大的变化，这个变化最大的特征是灵活性和管理的弹性

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人力资源管理需要具备三种思维

一是柔性管理思维。西方学者在三年、五年甚至十年以前，已经提出了有关人力资源的柔性管理思想，但很多中国企业到现在还没有应用这种思想。通过柔性管理思想提高企业的适应能力，使得企业能够更好地活下来，这是未来一个不可逆的趋势。

二是业务思维。在企业里面，人力资源管理要跟业务融为一体，以业务思维来思考问题，才能对业务发展起到更大的作用。

三是经营者思维。一个企业的利润来自于哪里？除了提高产品生产效率以外，还要注重对人的经营。很多企业都没有注意到，人是所有生产要素里面最活跃的、开发潜力最大的一个要素。企业过去几乎都是机会导向，靠机会去发展，但现在是一个管理导向的时代。未来人力资源管理的整体思维如何转变为人力资本管理或者经营者思维，对企业而言是一个新的思考和挑战。

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灵活用工的PEST模型

关于灵活用工的驱动力，我们公司的蓝皮书报告专门提到了一个研究成果：PEST模型，包括四个要素。

一是政策要素。从国家层面来看，劳动力市场涉及到社会经济和政治问题，国家为了更好地解决社会发展问题，会制定相应的管理政策。如果没有政策支持，灵活用工很难推行。

二是经济要素。从经营的本身出发，思考企业如何适应竞争环境的改变？如何提高效益？

三是社会要素。这一要素主要从劳动力市场的供需关系来看问题。滴滴、美团、阿里提供了一些新的就业形态，就业者的观念也随之发生了改变。现在的就业者不希望在家乡附近的工厂里面干一辈子，而是喜欢到城市里面做快递小哥，生活更加自由。这种就业形态和观念的变化和人瑞的用工模式是相辅相成的。

四是技术要素。通过技术平台使得灵活用工对接组合更加方便。如果没有智能手机，可能就不会有滴滴打车。十年前，公交车上都有一部公共电话，但没有人会用公共电话打出租车。随着智能手机的广泛使用，使得更多的用工形态对接成为常态。

人瑞在服务企业的过程中，也在不断地对灵活用工进行总结。2017年，我跟首都经济贸易大学劳动经济学院的冯院长参加了同一个论坛，当时他讲了灵活用工有关的政策研究。论坛结束后我找到他，希望我们能够合作写一本书，因为冯院长有扎实的理论基础，人瑞有大量的企业实践。经过一年的时间，我们出版了第一本有关灵活用工的书。

为什么要写这本书呢？有两个目的。一是让更多企业了解灵活用工是什么，以及这种模式能够带给企业怎样的服务和价值；二是希望能够对规范中国人力资源行业服务起到一定的作用。人力资源市场规模很大，但从某种程度上来看，服务的形态、状态有些零乱。我希望这本书能够增加企业对灵活用工的认知，与此同时，我们作为人力资源服务外包公司，也能更好地发挥社会价值。

在这本书出版之前，灵活用工的概念还不明确，社会热度也不高。我们当时主要聚焦在人力资源服务外包，重点总结了七个要素，包括招聘、人才储备池、基础的人事服务、员工关系管理、职业意识培训、绩效与薪酬管理以及用工风险管理。在这本书里，每一个要素都专门有一章内容来进行说明、解释。大家从这七个要素可以看出，人力资源服务外包公司已经成为了企业的第二人力资源部，以专业化、产品化的方式为企业提供服务。

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人力资源服务外包的五大价值

基于多年的企业实践，我们总结了人力资源服务外包带给企业的服务价值和社会价值，主要有五个方面。

一是扩展企业内部的劳动力市场。以前的员工雇佣模式局限在企业内部，现在可以扩展到企业外部。通过人力资源公司连接社会需要，根据业务特征的变化进行灵活配置，大大减少了人才招聘、储备和培养的时间，使得企业可以快速响应各种需要。

二是降低综合用工成本。2017年，我向冯院长提出合作请求时，他甚至一度拒绝了我，因为他觉得自己作为一个学者，不适合给企业做代言。后来，他到我们公司去做实地调查，访谈了十家客户之后，认为一家人力资源公司在不让客户企业多花钱，也不克扣外包员工的钱的情况下还能挣钱，是一件非常有意思的事情，这才同意跟我们合作出书。

三是帮助企业快速抓住外部商机。

四是满足企业业务波峰、波谷的需要。双十一期间，因为订单数量剧增，有的企业客服中心急需一两百人，但一个月以后就不需要了，包括在双十二期间也存在很多类似的问题。有些公司春季生意好，有些公司夏季生意好，如何调节雇佣需求呢？企业自身是很难做到的。但我们作为一个人力资源服务外包公司，可以帮助企业解决这些问题。

五是跨区域、多网点、分布式的大规模人力资源管理。如果同时在100个城市建立200个网点，每个网点需要10个人，针对这样的布局，企业的人力资源部门应该如何配置？这涉及到成本、管理能力等等，对企业是一个很大的考验。人瑞可以通过灵活用工的方式，实实在在地帮助企业解决这些问题。

举个例子。从2017年2月到2020年12月，我们有将近四年时间都在给一家做共享单车的企业提供服务。2016年春节过后，共享单车一夜之间遍布大江南北。半年多时间，我们服务的这家公司业务扩展到了150多个城市，平均每个礼拜扩展一二十个城市，主要分布在三线、四线、五线城市。在它的快速扩张期，我们帮它完成了人才招聘及管理工作。

当时这家企业的总部人力资源部门不到20个人，但它需要在全国建立10个网点覆盖下面的城市，每个网点至少需要20个员工，负责招聘、入职管理、考勤、工资核算、社保公积金交纳、劳动事故处理等等。如果由企业自己组建这个两三百人的团队，需要花费很多时间。而且这个团队刚组建起来，各方面能力还有待提高。这时，人瑞为这家企业提供了人才外包服务，半年之内招聘了将近一万人，固定在岗的员工有3000多人。

2018年春节过后，这个公司被收购了，但因为这家公司在行业内管理是最好的，所以收购价值也是最高的。当时我们遇到的问题是裁员，要把三四千外包人员裁到两千多人。如果这些外包人员是共享单车企业自己雇佣的，他们至少要赔偿两三千万。但因为是人瑞雇佣的，他们不用赔一分钱。我们作为人力资源服务外包公司，同时在为很多企业提供服务，于是我们把裁掉的员工安排到其他需要提供服务的企业，基本上做到了零失业。最后没有解决就业的大概有一二十个人，我们对这一小部分人进行了赔偿。这样既大大降低了我们的赔偿损失，也解决了员工的就业问题。如果这些被裁掉的员工没有得到妥善安置，很容易引发集体事件和社会事件。

经过2018年一年时间调整之后，2019年这家企业重新回归了正常业务。

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灵活用工的三个阶段：快、稳、懂

1.第一阶段：快

灵活用工的第一阶段是快，即快速满足企业的业务扩张需求，包括三个方面。

一是人才招聘。如何有效满足客户企业招人、管人的需求呢？只在网上登广告、收简历是不可能解决问题的。人瑞有一个非常强大的招聘系统，把线上推广平台和线下执行团队相结合，以结果为导向，就可以快速满足客户企业对人的需求。

二是员工入、离职办理。在一个小城市里，可能员工办入职的时候需要去一次公司，一个礼拜后，签订劳动合同时还要再去一次公司，这样就很耗费时间。人瑞有一个独立的手机APP，员工入职当天就可以生成一份电子劳动合同，把员工的身份证、银行卡、手机号码等基本情况输入以后，就可以直接签订电子合同，不仅操作成本低，而且准确度也很高。

 三是流动式考勤。人瑞有准确的考勤在线系统，工资和社保核算非常规范。我们服务过的那家共享单车公司，不仅被收购时价值最高，之后还能够良性地运营，就是基于我们良好的管理基础。当时另外一家规模跟它差不多体量的公司，被收购以后，就不存在了。

此外，我们还给这家共享单车公司提供了一个免费系统。在北京总部可以看到每个城市当天入职了多少人，离职了多少人。比如某个省要招100个人，每天进了多少人，每个月的完成率是多少，这些数据在总部都能实时看见。

2. 第二阶段：稳

裁员对公司的专业能力和化解能力要求很高。一个大平台需要同时服务几百家公司，这种化解能力不是任何一家独立公司可以做到的，包括跟员工谈工作转化时，对专业能力有很高的要求。

3.第三阶段：懂

2019年以后，这家共享单车公司的专业性更高了，多种员工模式组合，对排班和人均效率有了更高的要求，希望可以获得更好的经营利润。因为我们为其服务了将近四年，对其业务很了解，所以这些问题相对解决得比较好。通过共享单车公司这个案例，我们可以得出：快速招聘+专业管理+风险管理可以起到1+1>2的作用。

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人瑞一体化的人力资源服务模式

人瑞一体化的人力资源服务模式，主要由三个方面组成。

一是快速招聘的能力。我们在行业里面从来不打价格战，因为如果企业招不到人是没有用的。很多客户在竞标的时候，把价格定得很低，成功地中标了。但一个月以后，他们招不到人，就会来找我们。企业如果招不到人，不会因为价格便宜就能解决问题，因为它不可能停止业务发展。招聘能力是企业的基础能力之一，人瑞经过十年时间，打造了线上线下相结合的模式，并以数据化技术平台为支撑，使得公司具有很强的招聘能力。

二是灵活用工的体系。企业要构建一体化的人力资源服务能力，把人管好。

三是风险管理。

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技术驱动人力资源服务发展

2019年12月13日，人瑞在香港联交所主板上市。我们路演时总结了公司的核心竞争力是：技术驱动人力资源服务模式。为什么我们能做到的，别人做不到？为什么我们的人均效率比别人高？关键是技术支撑。

对人力资源公司而言，未来的价值主要来自于专业和技术平台的效能。人瑞有五大技术平台，从2012年开始，每年研发投入2000万左右，到目前为止，整个系统投入已经超过一个多亿了。这五个技术平台分别解决了招聘问题、员工管理问题以及整个项目有效控制的问题，已经成为一个体系。这个体系经过三次迭代，管理效能和有效性会越来越高。

在组织模式方面，从总部到基层员工要经过很多层级，包括不同的部门、大区，如果按照行政体系去管理，就会存在信息不通畅的问题。我们建立了基于项目的管理模式，而不是基于权利的管理模式，通过技术平台项目体系运作直接对接，让公司组织架构变成网络化，这样才有可能给客户提供最好的服务。

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灵活用工的四个发展方向

一是用工市场化。灵活用工市场化后，配置效率最高。

二是服务专业化。随着社会的进步，必然带来分工的专业化。未来中国社会的服务会趋向专业化，比如香港的社会服务体系就比内地更加健全，这是一个社会发展的必然趋势。

三是管理数字化。为什么数字化会对灵活用工产生这么大的影响？原因是数字化使得我们对公司业务的理解有了分析依据，知道什么时候配置多少人，才有可能使得管理效率最高。

四是政策规范化。目前，灵活用工、灵活就业的定义还是比较混乱的。在实际操作过程中，它的合规性问题有很多模糊地带。我认为灵活用工模式的发展是必然的，同时国家对其加强管理规范也是必然的，因为这其中会直接牵涉到多方利益，包括国家利益、劳动者利益、企业利益。

企业的核心是对“人”的管理，应该思考如何对人进行有效地配置，而不是停留在考核和奖励层面。人瑞和人大合作研究中国灵活用工的状态，是一件非常有意义的事情。有利于寻找未来社会用工模式，促进社会生产力发展；有利于推动国家制定劳动雇佣关系政策和管理规范；有利于促进中国企业商业模式和管理模式的创新和突破。

今年很有幸能参与人力资源管理报告的调研工作，我相信这只是一个开始，未来每一年我们都会进行相关调研，而且以后参与的主体可能会更多，数据会更加丰富。如果从每一年的变化中寻找规律，将会非常有研究价值、管理价值和政策价值。

我的分享到此结束，谢谢大家！

（文章整理 / 编辑  杨文雪）