组织能力“杨三角”提出者为杨国安。杨国安现任中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、副教务长、CEO学习联盟创办人，以及人力资源与组织管理研究中心主任。此前，他曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。杨教授在《组织能力的杨三角——企业持续成功的秘决》（第二版，机械工业出版社）中对组织能力和如何建设组织能力提出了自己的见解。其核心观点如下。
 
一、组织能力
(一)概念定义
组织能力(Organizational Capability)指的不是个人能力，而是一个团队或组织（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点。
(二)组织能力的特点
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性。
每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和订制；而联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论入住全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业在他们的英明领导下快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数能人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强大是因为个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
(三)组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。
(四)企业的组织能力必须超越竞争对手
格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”，凭借的是技术和质量。正是因为领先的技术和高品质产品，格力自2005年第一次问鼎“空调世界冠军”以来，已连续9年位居市场占有率世界第一。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、订制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。
(五)优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力
打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成“四不像”，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
 
二、组织能力的三角框架
打造组织能力，确保战略的实施，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制订正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三次与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本，服务等。
打造支持战略实施的组织能力有三个支柱的支撑。
 
(一)员工能力
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题。
要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
(二)员工思维模式
员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括如下。
什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
如何建立和落实这些思维模式和价值观？
(三)员工治理方式
员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括如下。
如何设计支持公司战略的组织架构？
如何平衡集权与分权以充分整合资源、把握商机？
公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实。三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡（Balance），就是三个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配（Alignment），就是三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
公司必须要从所在行业的经营环境出发，制订正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力三个支柱。