作者|葛晶  OB欧宝体育集团高级合伙人

中国企业抓住了第一波城市化机遇，勤奋创业，取得了基于业务的成功，从而把事业做大。完成了第一阶段的创业后，企业随之面临的问题是，组织能力建设与业务增长之间的巨大缺口。面对这一缺口，多数企业难以摆脱路径依赖的惯性，寄希望于依靠和重走第一波创业时的经验、旧路，来迅速解决缺口问题。事实证明，这显然是行不通的。
关于组织能力建设，目前在实践层面上，尤其是企业方面，存在着误区。产生误区的本质原因是企业的心态过于着急。
 
组织系统性建设需要克服急躁心态
企业前期的成功路径是，在城市化的进程中抓住了机会，发展业务，壮大事业。彼时的成功偏重于机会导向，而系统性较弱。现阶段的成功路径，则更多依靠系统建设，企业的思维方式也要从机会导向往系统建设导向上转变。
具体来讲，现在这个阶段，企业的持续成功需要一套完整的系统匹配，建设一套系统往往是个漫长的过程，很多企业因此“耐不住寂寞”，总是很着急地寄希望于有一套神秘的方法，能够让自己快速实现组织能力的提升，能够赢得下一波的成功。
企业的二次创业阶段，是企业实现突破性增长的阶段，也是企业生命中的转折阶段。企业经过这个阶段实现持续成功，需要不同于单点状建设的系统性建设，这是急不得的。企业家对此应当有清晰地认识，并且及时调整心态。
以华为举例，华为的体系建设和文化的贯彻落实经历了大概二、三十年的时间。放眼当今企业，普遍缺乏的是进行组织能力建设时所必需的系统性思考与定力。这个事情不能着急，必须要一步一步来。
 
组织系统建设要先做好顶层设计
定力固然重要，思路也需清晰，企业在建设机制时需要先想清楚总体原则，做好顶层设计。通俗地讲，就是企业要把整个机制、体系做成什么样子，对人才队伍有什么样的要求等问题全部想清楚了，再着手构建人才梯队、机制体系，这样才构成系统性。比如，组织能力建设中，人才梯队是关键要素，人才梯队建设中，专业技术是关键要素。
而在现实情况中，很多企业会很着急地、简单地把组织能力建设等同于组织结构建设。可是如果不完成系统思考而仅仅依赖组织结构的变革，会对企业长远发展形成阻碍。
以组织结构设计为例，当一个企业从单一业务状态变成多元化业务状态时，必然会面临组织的进一步分化。在组织分化的过程当中，企业不可避免地需要考虑集权、分权的问题，要考虑两级组织结构设计的问题。而最终决定一家公司应该分权或是集权，则需要有一系列基本要素约定。本质上看，通过中央集权的手段保证或是控制每一个业务单元的发展方式，几乎不可能使得一个组织、一家公司发展壮大。因此从长远来看，企业或组织的裂变，必然需要一个有序的分权状态，能够让每一个业务单元承担经营责任，具有主体意识，激发活力。
需要注意的是，上述原则的使用也有约束性条件，例如团队的成熟度和组织本身体系的成熟度。在管理体系不成熟、不健全的情况下，抑或是公司核心团队经营管理能力不强、不具备企业家水准的时候，就无法分权。当管理体系和团队两者的成熟度都较高的时候，就具备了分权的条件，反之，当两者成熟度相对较低的时候，则应更加倾向于相对于集权。
分权或是集权，其背后都指向同一个目标——保证该阶段业务运营有序，能够打胜仗，这是底层的本质和原则。对于企业或组织而言，每一个阶段的导向可能都会有所不同，例如在眼前这个阶段，企业采用相对集权的方式的同时，也去匹配机制、匹配体系，待发展到体制机制、人才梯队、核心团队水准等制约性因素均成熟后，企业或组织进一步做大时，就具备了分权的条件。
管理本身并非一成不变的定式，它会随着要素的变化而对整个系统做出调整。其中的规律是，首先通过顶层设计确定一个基本导向和法则，在每一个不同的阶段依据要素的变化状况，找到要素变化的本质；在本质不变的情况下找到这个阶段的指导性原则，随着不同阶段的变化，指导性原则也会随现实变化发生某些调整。但无论阶段如何调整变化，导向都应该是一致的，它始终在一个系统里不断向前演进、迭代。