从产业发展图景看企业如何形成竞争优势
夏惊鸣
OB欧宝体育集团副总裁
OB欧宝体育战略转型与组织发展研究中心总经理

岁末年初之际，企业管理界对于2019年及中短期的经济形势有诸多预测，总体来看似乎焦虑多于冷静，悲观大于乐观。
中国经济状态到底会怎么样，很难给出一个明确的答案，但我从对产业的理解出发，通过中国产业变局图景去理解中国经济变化背后的逻辑。
  
变局：增长形态之变
图1是我构建的一个产业增长逻辑模型，关于这个模型前两年一直在讲，今天再简单回顾一下。

这个模型是谈增长，增长背后其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。机会有两种形式：增量市场机会和存量市场机会。中国从20世纪80年代一直到前几年，30多年的时间基本都处于增量市场，所以做什么都赚钱，但现在为什么很多企业觉得钱不好赚了？因为很多行业已进入存量市场，市场成熟了，所以做什么都是“红海”，这叫存量市场机会。
纵坐标是实现机会的方式。实现机会的本质就是“创新”，创新有两类：一类是战略性创新，比如互联网的发明，锂电池的开发等，这些都是战略性的创新；另一类是战术性创新，简单讲就是不会带来颠覆性的变化，这就是战术性创新。
以机会和创新为坐标，划分了四大象限，其实这四大象限代表了四种不同的增长形态，即风口猪战略、不对称战略、重构战略、风口鹰战略。
那依据这个增长模型，我们能很好地发现中国产业变局。图2中红色字体就是我对当前及今后一段时间产业发展的判断，下面简单解释一下。

“停”指的是：过去很多高速增长的市场都饱和了，进入了存量市场。实际上，中国企业这40多年的发展，基本上都是“风口猪”。即企业没有什么核心技术只是一些战术性创新就能发展。现在的问题是过去40多年了，绝大多数增量机会的风停了。
“难”指的是：风停了，绝大多数企业从风口猪区域转移到了不对称区域，但不对称的竞争力没有形成。
“热”指的是：存量市场的重构创新，现在很多企业基于行业痛点进行重构创新，欣欣向荣。那么什么是重构战略呢？包含两类重构：一类是变道重构，就是重新定义了行业和业务，比如互联网电视重新定义了电视，电视变成一个可互动的互联网终端了；另一类是延伸重构，比如百果园利用原有终端的优势，向产业链管理延伸。目前，最大的重构就是互联网时代对各行各业的重新定义。很多行业原来的玩法，都可以通过一种新的方式进行重构。在增量时代，大家抓机会就行，在存量时代，要么提前布局建立不对称优势，要么进行重构创新。
“躁”指的是：新技术周期可能快要来临，我们的经济中还有一部分看起来是热闹的，甚至说是躁动的，比如新能源汽车、VR（虚拟现实）技术、人工智能等。这些技术这两三年非常火，不过有些并不是现在才产生的，比如VR技术其实很早就有了，为什么现在才躁动起来，那是因为过去这些技术离产品化、商业化很远，现在，它们的产品化、商业化的临界点快要来了。
总结而言，当前产业变局呈现如下局面。
(1)绝大多数“增量市场的风”停了，当然还是有许多“小风”的产业，比如服务业、互联网（尽管泡沫已很严重）、高铁，还有一些政策性比较强的行业等。
(2)大量企业没有积累不对称的核心竞争力，在存量市场当中煎熬。其中一些已经形成了不对称优势的，存活得还是不错的，他们很多已布局到全球找机会；有的甚至变成了鹰，比如华为。还有相当一部分企业正在对存量市场进行重构，焕发出新活力。事实上，各行各业都存在重构的机会。
(3)增量机会窗还没有打开，但也要看到新技术周期的临界点应该就在眼前，这个“眼前”到底是一年两年还是三年不好准确判断，只有怀揣希望继续等待。当然，等的不仅仅是更多的“风口鹰”飞起来，而是这些鹰可能会带动大批大批的“风口猪”飞起。
 
教训：缺乏全球竞争力是中国企业的硬伤
2018年是中国改革开放40周年， 40年来，我们在飞速地发展过程中，取得了前所未有的成就，成为全球第二的经济体。但是，与经济总量规模不相称的是：我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业却太少。我个人认为，这是这一轮经济周期中留给中国最深刻的教训。
2018年，我国的世界500强公司增加到了120家，日本从1995年的顶峰149家降到了52家，但我们的世界500强企业，基本上都是国有大型企业，如国有四大银行、中国移动、中国联通、中国电信、中国石化、中国石油……
除了航天、基础设施（工程建筑、电力）、高铁、通信业等为数极少的几个领域成长起来几家拥有全球产业竞争力和核心技术竞争力的企业，其他领域真正具备全球核心竞争力、全球品牌影响力、占据产业制高点的企业，可谓寥寥无几。
对比日本，日本的世界500强公司总量虽然没有我们多，但其中丰田、本田、三菱、松下、佳能、索尼等，都是在全球数一数二的企业，有核心技术，具备核心竞争力。
这其实就回答了开始时说到的，为什么我们的经济总量这么高，我们对未来还如此焦虑？原因就在于我们太缺少具有全球产业竞争力和核心技术的企业。就像是一个体胖但内虚的人，一旦外界的温度一变，就会染上风寒，甚至是大病，怎么不令人忧心？
问题浮出水面，就离解决之道不太远了。针对这一教训，我们需要反思的问题是什么呢？
 
组织能力：培育核心竞争力的关键能力
组织能力是企业培育和形成产业核心竞争力的关键能力，这是优秀企业一般发展规律告诉我们的。
我先用图3来说明一个优秀企业发展的一般规律。

 第一，使命追求。核心竞争力首先是一个人或者组织的某种理想追求，使命驱动。没有理想追求，就不用谈其他的了。
第二，增长机会，即产品与竞争策略。在某种理想追求的驱动下，对相应的机会会比较敏感，然后才会和机会发生牵连，得到增长的机会。比如华为与通信设施建设发展机会的机缘，联想与电脑技术发展机会的机缘。
事实上，只要去寻找，所有企业都有一个增长的机会，通过产品和实施一定的策略，满足客户，实现市场突破和发展，就把这个机会抓住了。
值得注意的是，企业实现了从0到1的突破后，即企业开始赚钱，很好地生存下来后，它的理想可能要重新定义——从追求生存到追求成为一个可以持续发展的事业，只有具备这样的追求，它才会在解决盈利和规模的同时，有意识地培育和形成自己的核心竞争力。
第三，核心竞争力的四个要素。一个企业的核心竞争力，主要包括四个方面：品牌、技术、系统、资源。
品牌。互联网时代信息传播的广泛性和技术的便利，使得形成品牌的时间相比较以前会大大缩短，但品牌的壁垒仍然很高，未来有可能更高。因为优势的另一面就是“劣势”，取得顾客的信任可能很容易，失去顾客的信任也很容易。
技术。业界一直有一种说法：“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品。”于是很多企业都跟着参加国家产业标准制定，以为就有了核心竞争力了。这种理解是错误的，真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和“卡口”技术。所谓“卡口”，就是你绕不过它，不用不行的技术。像英特尔、高通，他们现在实际上卖的是知识产权，是底层性、卡口性技术的知识产权。
系统。比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等，再比如华为的技术研发系统、营销系统和人力资源系统等，如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。
资源。如果你能持续拥有可持续的排他性资源，这也是一种壁垒和核心竞争力。
第四，组织能力。组织能力是企业形成市场地位和核心竞争力的前提和保障。为什么这么说？打个比方，核心竞争力是车的性能，组织能力是造车的能力，如果没有造车能力，如何去打造一辆高性能的车呢？
我认为组织能力包含四个方面：人才队伍、管理机制、组织系统和企业文化，如图4所示。

组织能力首先是人才队伍，因为所有的事情都是人干的，所有的制度流程都是人设计的，最后是人去落地的。而且形成人才梯队很重要，形成梯队就说明这个组织具备了自我新陈代谢、自我成长的条件。人来了之后有没有动力干活，这就是管理机制要解决的问题。
人的动力问题解决了，但他的价值能不能被放大，取决于他是在什么样的平台和环境里干活。就像是一辆汽车，它在山路上跑，还是在高速公路上跑，它的速度和安全性是有区别的。为人才提供什么样的价值创造环境，这就是组织系统要解决的问题。组织系统不是指组织机构，而是指组织的各种流程体系，如IPD（集成产品开发）体系、供应链体系、干部管理体系等。
最后，企业文化就是方向盘，是企业在人才梯队、管理机制、组织系统建设和运作中所应遵循或体现的导向及原则。
总体而言，优秀企业的成长发展规律大致如此：因为它是有追求和动机的，在强烈的动机下对机会就会非常敏感，一旦洞察到了增长机会，就能迅速抓住机会实现增长。怎么做的？首先，必须得有产品（服务也是产品），按照一定的策略去做，实现突破性增长，占据市场份额；其次，在实现机会突破后，组织可能随之变得复杂，理想也被重新定义——从求生存到追求事业发展，这个时候它开始会有意识培育和不断提升自己的竞争力，形成自己的竞争壁垒。而在这个阶段，企业能否形成自己的产业核心竞争力，取决于它的组织能力建设情况。
因此可以说，企业核心竞争力形成的关键要素是三个：机会（产品和竞争策略）、理想追求和组织能力建设。而组织能力可以说是企业能否形成产业核心竞争力的底层要素。换句话说，今天为什么缺乏全球竞争力成为企业转型升级发展的“硬伤”？就在于没有在追求下形成强大的组织能力。
继续追问的话，为什么绝大多数企业没有在高速发展中形成强大的组织能力？
关键原因在于——格局。
 
格局：核心竞争力形成的决定性原因
为什么说是格局？还是从企业发展规律中去找原因，看看图5中的逻辑关系，就可明白我们缺乏全球竞争力企业或全球竞争力技术的关键原因了。

在过去40年的经济发展周期中，企业最不缺的是机会，一大批中国企业通过产品和策略抓住了机会存活了下来。正因为机会太多了，抓住机会就能活得很好，使企业丧失了追求，也就丧失了有意识地培育和发展组织能力建设的关键机遇。
有没有追求，有什么样的追求是一个企业的格局问题，组织能力建设也是格局问题。为什么这样说？试将我的分析与各位业内人士分享。
第一，追求与格局。
不同的理想追求代表了不同的格局。
正如前面谈到的，日本世界500强企业尽管数量比我们少很多，但日本具有全球产业竞争力或全球核心技术竞争力的企业比例比我们要多得多，原因是什么呢？
我个人认为，这种差异背后的主要原因是追求不一样。丰田的丰田喜一郎从美国参观回来以后，发誓要让本国的路上跑满日本人自己造的车。可以说，丰田喜一郎是在振兴民族工业的追求下做丰田的。日本的大企业，松下、索尼的创始人无不是如此。
我们的很多企业家也有这样的追求高度，但不得不说，也有很多企业并没有。改革开放初期有一个最被人熟知的口号——劳动致富！这既起了积极作用，也产生了负面作用——有些人认为富了就行了，所以就很少考虑全球产业竞争力了！
不过，令人乐观的是，在向第二个经济周期过渡的近些年来，我们看到有追求的企业家越来越多，这是我们仍对未来充满信心的一个重要源泉。
第二，组织能力建设与格局。
说追求是一种格局，大家都不会有什么意见，因为有追求的企业就是我们通常所讲的使命型组织。那么，为什么讲“组织能力建设”也是“格局”问题？没有追求，谁会去做组织能力建设？所以它还是格局的问题。
从华为的实践中我们看到，组织能力建设需要耐得住寂寞，长期认真、坚持、持续改进。没有大格局，是耐不住“板凳坐得十年冷”的寂寞的。
“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”，绝大多数企业都同意，但为什么绝大多数企业都没有坚持做到？而华为经过长期的坚持和努力，把“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”融入管理中，形成了一种强大的组织能力。
还有，如果华为没有利益分享的胸怀与格局，就不能对人力资本进行高强度的持续投资，那么也就不可能将华为建设成为“以客户为中心，激发员工持续奋斗”的组织？在我看来，这都是企业家的格局所决定的。
第三，从华为看产业竞争力形成的真正要素——格局。
我们看看华为为什么会有全球产业竞争力，就理解了我为什么说关键是格局。
华为的格局包括哪些方面，我简单分析如下。
(1)敢于追求。成为世界级企业的追求。而且是真实的追求，很多企业是口号，真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落——人才标准、技术目标、质量目标、绩效考核等。比如当初华为还在民房办公的时候，就大量吸引华中科技大学、清华大学的人才。再比如华为规模还不太大时就敢于与世界第一对标绩效成果，这需要极大的魄力，也是一种大格局。
当然，追求并不一定说，每个企业都非得要追求做世界级企业，你追求把一个产品、一个服务做到极致，也是一种格局。
(2)未来思维。也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时，说了一句话令我感触很深。他说：“今天华为所面临的局面，我们十几年前就已经预见到了。”这句话说明什么？说明他们有未来思维。华为十年如一日地持续建设组织能力，提升竞争力，并及时布局成长和未来业务，这就是格局。对比之下，很多企业今天的困难就是因为昨天没有未来思维，赚钱时没去想未来的变化和危机。
(3)长期主义。对技术的长期高强度投入，对管理建设的长期坚持与持续优化。
(4)认真、坚持、做透。我们听华为的成功经验，一听就懂，没什么神秘的，但为什么绝大多数企业做不到？关键在于较真地做、坚持做、持续改进，这种水滴石穿般的劲头，说起来容易，做起来很难。所以，我经常讲，一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”就是一种格局。
(5)分享胸怀。华为敢于招募优秀人才，建设分享机制，持续对人才进行投资，这是一种自信，也是一种格局。
(6)第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我。尽管任正非先生脾气不好，但他总能与时俱进，在大是大非方面保持清醒，至少到现在没有看到他志得意满，忘乎所以。但中国有不少的民营企业家，过不了超越自我这一关。而如果不能超越自我，就不能海纳百川，就不能激发团队进步，这是我们中国很多企业面临的问题。
从华为的经验中我们看到，取得市场成功的方法可能有很多，但要具备全球性核心竞争力，包括技术竞争力、包括组织能力等，需要格局。企业有格局，才会有长期布局，才能够更好地去进行组织能力建设，才能打造核心竞争力。
最后我想说，站在转型升级的关键节点上，我们既要为之前取得的成就而骄傲，也要深刻总结这轮经济周期中的教训——120多家世界500强企业，具有全球产业竞争力的却屈指可数。我们应该深刻吸取这个教训，那就是格局思维——高远的追求和持续认真的组织能力建设，打造核心竞争力，提前布局，制胜未来！