1.Context管理模式最大的特点是分布式，让更多人参与决策，利用集体的智慧，进行全策全力。组织中的每一个人都不只是一个执行者，而是一台分布式的“处理器”，需要进行独立的判断、决策和执行。
2.Context管理模式强调利用员工的自我价值驱动来实现自主经营、自主决策。
3.OKR（目标与关键成果法）适合采用创新战略的企业，强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离，让员工自发制订目标，彻底激发员工的自驱力。
4.由于员工具有自经营、自驱动、自发展、自组织等特点，所以在组织方式上，相对于其他的先有平台、后有经营体的企业，今日头条是反过来的，它是先有经营体、后有平台，更接近自组织状态。
 
 
一、今日头条：中国移动互联网流量新洼地
成立于2012年的今日头条是北京字节跳动科技有限公司的第一款产品，如今的字节跳动旗下，已拥有今日头条、抖音、火山小视频、西瓜视频等十余款App（见图1）。2018年11月初，今日头条完成Pre-IPO轮融资，在本轮融资后，今日头条的估值达到750亿美元（包含旗下短视频App等其他业务在内的整体估值），2018年广告收入在300亿~500亿元，预测2020年有望突破700亿元。

今日头条已成为中国移动互联网流量新洼地。
“你关心的,才是头条！”可以看出其产品定位是突出信息传递的个性化。今日头条是由大数据和算法驱动的，大数据和算法可以形成用户画像，并根据用户画像推送内容和订制化的广告。目前已经形成了资讯分发、短视频、社交和社区三大核心业务板块，并在尝试向教育、金融、游戏等领域扩张。
 资讯分发可以称之为今日头条系的发家业务，今日头条App的成功之处在于改变了搜索引擎时代的人找内容、深度阅读的习惯和方式，借着移动互联网和智能手机普及之势，把握住碎片化的时间，在移动设备上根据用户兴趣爱好提供“浅阅读”，构建“内容找人”的新型阅读方式。
短视频是今日头条系最近两年发力最为明显的板块，目前抖音、西瓜视频、火山小视频三个App下载设备数量占比短视频领域的50%，处于绝对的领先地位。
社交和社区方面的布局，主要是为资讯分发和短视频业务服务。由于今日头条App最开始是一个新闻、资讯的综合入口，其内容均来自外部网站，多次的版权纠纷使得今日头条开始培养自己的内容。
为了实现内容自生产，头条号于2013年上线，在今日头条App内部建立自媒体创作平台。截至2018年3月，头条号总数达150万，其中超过100万为自媒体，这些头条号平均每天发布60万条内容，创造超50亿次内容消费。
 
二、自驱动的Context管理模式
今日头条采取独特的Context管理模式（注：Context，中文译作环境、情境、情景、语境等，管理界一般将Context管理称之为情景管理），也就是指通过信息集合，对整个行业和市场环境的竞争格局进行判断后做出决策，然后得出优先级做什么、做到什么程度以及业务数据和财务数据如何处理等。
一是分布式运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧，进行全策全力。这就需要优秀的人，每个人不只是一个执行者，而是分布式的处理器，每一台分布式处理器都有判断能力，都要聪明。今日头条出台了减少规则和审批的制度，不允许部门随便出规则，即便不得不出规则，那么规则也应该非常简单；要减少审批，甚至尽量不要审批。
创始人张一鸣曾经说过：“让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花30秒，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。”
二是可以更快速地执行。每个层面都有决策权，不需要层层汇报。组织结构灵活，拒绝领地意识，让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。在公司每个人都扮演着特定的角色，掌握着相关的信息，做出相应的业务决策。只是在必要的时候，公司做出少量的干预。
三是充分的外部信息获取。让更多的同事，更多主管直接面向市场，面对客户，从不同角度掌握更多的信息。
公司鼓励群聊，鼓励各部门之间充分沟通。让管理层的OKR对下属保持公开，让大家知道你在做什么、为什么做这个事、其他部门的人在做什么等。
四是参与感激发创造力。做同样的事，如果员工知其然，也知其所以然，做起来更有意思，弱化层级和职级，避免层级感给基层节点带来压制，并且鼓励年轻人多提想法，帮助员工发挥创造力。
五是可规模化。做好内部系统支持，充分建立Context。通过建立完善的内部系统等基础工具，第一可以让人更轻松，第二可以规模化。把公司当成产品来建设，让公司内部的Context更有效，让内部系统分布式处理能力更强。
 
小资料：
字节跳动管理层有个不成文的默契——重大决策都会搁一搁，搁24小时再大范围宣布，目的就是让更多信息能进来，给大家再思考的时间。即便是张一鸣，也倾向于在获得更充分的信息之后，再做决策。
 
三、激发潜能的OKR管理
今日头条采取的是OKR评价机制，OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。
(一)团队OKR制订
团队成员通常是在一次会议上采用群策群力共同制订出团队OKR，明确团队未来的努力方向，整个过程共分为4个步骤。
1.团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及不足，并给出建议工作方向。介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对疑问者一一澄清，确保所有团队成员都理解。
2.接下来开始团队目标的搜集。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1~2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1~2条团队OKR。
3.团队主管汇总团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，在所有团队OKR都讲解完毕后，团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR，形成最终的团队OKR。
4.团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管审批。如有必要，可结合上级主管的意见进行相应增补，并再次召集会议。变化部分同团队进一步沟通，达成一致后定稿形成最终团队OKR。
(二)个人OKR制订
只有当团队目标和个人目标相结合时，团队的绩效表现才能达到最佳水平。员工在制定个人OKR时，需要思考如何承接团队OKR，具体步骤如下。
1.员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿。
2.将个人OKR录入到公共的OKR平台，以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。
3.邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论，以确认是否有遗漏和不当的地方。
4.结合他们的意见，进行修订完善个人OKR。
(三)公示OKR
公示并不只是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标、实现这些目标对公司的意义、一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。
在公司的公共平台上，每个人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR，通过了解别人的OKR，就可以清晰地评估出自己的OKR与别人相比，是在目标上更上进了还是更保守了，方向是一致的还是有偏离的，再与当事人沟通探讨，就会进行自动修复。
(四)执行OKR
当有了关键结果，要围绕具体目标分解任务。每项关键结果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果（KR）负责人作为项目经理来调动企业资源和组织协调大家，并与企业决策者之间保持沟通。
实施OKR执行的重点是“定期检查，必要时调整。”通常是一周或一个月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR在做检查时考虑的因素要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。注意用表格的形式跟踪记录每项任务的完成情况，方便以后追溯全过程。
(五)沟通与打分
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。
OKR鼓励员工制订有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是0.6~0.7分。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。
 
小资料：
在字节跳动是做“360度测评”——任何人可以对任何人做出评定。这意味着，在自评之外，一个员工不仅会获得上级对自己的评定，还会收到与自己合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。OKR不仅与你的上司有关，还与你的同事、其他部门的同事有关，这是一个网状结构中各个节点的自适应过程。
 
(六)激励员工
OKR不能与绩效、奖金挂钩。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
犯错在今日头条并不可怕，公司甚至鼓励“找bug”的文化。内部沟通软件“飞书”上有大大小小的群让你随时把自己遇到的产品bug扔进去。而中午食堂的电视里播放的内容也只有一个：全球用户对头条系产品的各种吐槽。
(七)循环往复
如此循环往复，看是否有必要改进关键结果（KR）。既有年度关键结果，也有季度关键结果，年度关键结果统领全年，并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度关键结果则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是关键结果，而不是目标。目标不能调整，措施和方法可以不断完善，关键结果的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
字节跳动前产品合伙人、伴鱼CEO黄河曾在接受采访时说：“头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制订几倍的高目标。但张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。”
 
四、背后机理：自驱动、自经营缔造自组织性平台
(一)今日头条独特的Context管理模式强调利用员工的自我价值驱动来实现自主经营、自主决策。
首先，每位员工都要参与到相应的组织中，这个组织能够影响他们的工作行为，通过组织的全方位沟通，达到共识和自主管理。
另外，Context管理模式也是员工个人价值的充分体现，是员工实现自我价值的过程，通过OKR将员工的工作目标与达到结果公之于众，激发员工潜能，并围绕目标尽职尽责完成。
(二)今日头条的OKR是以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。
相比于KPI这种绩效管理方法，OKR更偏重目标管理。OKR提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成（见图2）。

因此员工对目标的制订有很大主动权，OKR适合采用创新战略的企业，强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离，让员工自发制订目标，彻底激发员工的自驱力。
(三)由于员工具有自经营、自驱动、自发展、自组织等特点，所以在组织方式上，相对于其他的先有平台、后有经营体的企业，今日头条是反过来的，它是先有经营体、后有平台，更接近自组织状态。
今日头条是一家迅猛发展的新兴企业，它目前的组织与运营方式是围绕着它的经营模式来实现的，强大的Context管理模式在实践中将会进一步丰富完善。

主要参考文献及资料：
[1]陈镭.最实用的OKR操作指南，看完就能学会.OB欧宝体育e洞察.
[2]景辉.推行OKR最容易掉进去的五个坑.HR转型突破.
[3]孙波、贾秋怡.孙波：有了OKR，KPI要“下课”？全干货OKR快速参考指南.OB欧宝体育e洞察.
[4] 罗志恒.Google、华为、今日头条都在用的绩效管理OKR是什么.DataHunter.