1.小组制的核算要更精确、更透明，每个人的贡献都很清晰，而且不是公司给员工算工资，是自己给自己定工资。
2.韩都衣舍打破传统组织分工理论，实现组织共享平台+专业赋能+敏捷性小组有机协同，将组织要素价值最大化，实现“大后端和小前台”的统一。
3.谁有利润，谁就有发言权；谁有利润，谁就有资源分配权。要让全体员工树立经营意识，人人都成为自主经营体。
4.企业发展的根本是人才，人才培养的根本是实践，只有打胜仗才能出干部，自主经营，自由裂变。
 
 
一、韩都衣舍：小组制助力从代购到互联网服饰品牌集群
韩都衣舍是一家电子商务“快时尚”服装品牌，主体消费群体为90后、00后。有几则数据：2012—2018年，韩都衣舍在国内各大电子商务平台，连续7年蝉联互联网服饰行业综合排名第一；在2014—2018年的“双11”活动中，韩都衣舍连续五次获得互联网服饰品牌冠军；拥有6000万名粉丝，粉丝数量全网第一，也是天猫首个粉丝突破千万的品牌。
韩都衣舍品牌创始人赵迎光在韩国工作多年，卖过化妆品、母婴用品，甚至汽车用品，用过去的话来说就是“倒爷 ”。2008年赵迎光捕捉到国内“韩流”，这才开始转型做韩国服装的代购。公司从一开始实行的是“买手模式”，由40名来自服装和韩语专业的毕业生每天对1000个韩国精选品牌进行筛选，精选出300款新服装上线，品类远高于同类型的淘宝店，一下子获得了巨大的流量和用户关注。
2009年下半年，从“买手模式”向“产品小组”演化，逐渐形成三人产品小组制，包括产品设计师、页面设计及销售人员、货品管理及运营员。为了支撑产品小组的高效运营，三人产品小组之外的职能，如摄影、采购、仓储、物流、运营、管理等逐步发展成运营平台，形成了韩都衣舍全系统的赋能型平台+敏捷性小组制，韩都衣舍称之为“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”。
目前，韩都衣舍集团旗下拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群，公司计划通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建，在2020年完成基于服饰品类的50个以上的品牌集群布局，实现100亿元以上的交易规模。
 
二、平台如何赋能小组
韩都衣舍 “以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”入选清华大学MBA、长江商学院、中欧国际工商学院及哈佛商学院EMBA教学案例库。韩都衣舍的小组制究竟如何经营的？
第一，大平台+小前端的“赋能”体系，也可以说是S2b（Supply chain platform To business）模式。产品小组的基本结构是将产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员三个人组成一个小组。这三个职位对应的是非标准化的工作任务, 标准化的任务则由全系列的大平台承担。如数据平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服以及其他职能部门（企划、运营、财务、人资、行政）等。
 
小资料：
互联网时代，未来企业最重要的功能是什么？我们认为是赋能，而不是管理。管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能型好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或中层管理者主要提供整合资源式的服务，即赋能。
——赵迎光
 
韩都衣舍是S2b模式的实践者，S2b是阿里巴巴前战略官曾鸣提出的一种互联网商业模式，即供应链平台对企业的互联网商业模式。小写的b是生长在供应平台S上的物种，S会保证b的生存并且提供后台支持，但是重要的是让b充分利用自带的流量、充分发挥自主能力，从而形成一种新的驱动力，这即是赋能。
 S是大的服务供应平台，b就是一个一个的品牌（或小团队）。但他们强调，S和b之间的关系是赋能，既，不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系，而是大平台+小前端的赋能体系。
韩都衣舍将公司的小组看作一个个的企业，其他部门则是政府机构，它们不仅是要提供服务，更重要的是赋能。包括为小组制的生存运营创造环境条件，提供“情报”，指引和把握大方向。
第二，数据支撑，算法驱动。小组制运营的基础是一套以“爆旺平滞”算法为驱动的C2B运营体系。它是在商品销售中通过数据运算，将产品分为“爆款”“旺款”“平款”“滞款”，并在第一时间对“爆旺款”进行返单，增加产品存量；同时对“平滞款”进行促销。这个过程，一方面是对产品款式的数据监测，通过消费者的购买行为“投票”，实现产品款式的“公众设计”；另一方面是快速处理“平滞款”，加大“爆旺款”存量，极大提高售罄率，无限降低库存风险。
通过这套算法，员工能及时接收到经营数据，了解到自己设计的款式是否被消费者喜欢、可以获得多少利益等。对于企业而言，因此实现了精准快速地把握市场需求，实现了及时响应和策略调整。这其实也是一次生产组织方式的变革，即以消费者需求为导向的生产组织方式替代了传统的以生产为导向。
韩都衣舍以产品小组为核心的运营模式，不仅使整个组织围绕着产品小组运营，也打通了产业链，实现以产品小组为核心的产业链协同。
 
小资料：
韩都衣舍刚开始做互联网是封闭式的，小前端、大后端，运营过程中突然发现我们的后端实际上是可以开放的。这种算法或者运营体系不仅适用于女装，还可以适用很多品类，所以韩都衣舍做了一个全新的升级，成为了一个生态系统。为什么？因为虽然卖衣服，但是我拿到的数据是非常全的，一个卖衣服的可以不只卖衣服,还可以卖面包机，卖任何你想象不到的东西。因为我知道你的消费能力、消费习惯，对于这种研究反而成为将来的趋势。
——赵迎光
 
为什么？因为网络销售、快时尚的特点都在于快，过去服装厂生产都要提前两个季度，如今年冬天做明年夏天的衣服，可是哪些产品真正受欢迎只有开始市场销售时才知道。为实现当季销售、当季生产，必须往产业链上游去整合、协同。韩都衣舍整合了240多家服装生产厂家作为产业合作伙伴，并且开始往纺纱和染布这样的原料生产环节进军，在山东高密建立基地，为合作的工厂专职提供纱、布以及染织服务，形成了产业生态。
 
三、小组制的核心：自主经营、自由裂变
(一)自主经营
小组的自主经营权包括开发款式、尺码、数量、价格、促销、折扣力度等。此外，自主经营权的直观表现就在于资金额度的自由支配。产品小组成立之初， 资金额度与小组销量直接挂钩, 销量越高，额度越大。现在，韩都衣舍采取的策略是根据历史销售情况来进行投资的。
当然，自主经营的另一面是责任承担。产品小组的责任不仅包括交易额，还有对毛利率、库存周转率的要求。在利润分配方面， 韩都衣舍的奖励机制同样明确： 奖励额度=（交易额- 费用）× 毛利率× 提成系数×库存周转系数。虽然责任的压力增加了， 但是小组内部提成分配由组长全权决定， 充分调动了员工的积极性， 充分体现了自驱动的组织特点。
(二)自由裂变
小组里觉得自己可以出来做组长的人，可以先分出来，一个人先干所有的活儿，再去组合组员；销售额上不去的自动解散、重组；市场发生变动（好的变动如销售量激增，坏的变动如滞销）时自由分化或自动解散。
 
小资料：
不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。因此，企业组织要设计一种制度让他们顺利地分家，要“和平离婚”。我们当时的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，并且他还可以“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。所以，整体就是一个分裂、组合、再分裂、再组合的过程。
——赵迎光
 
如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳一年的培养费：公司的财务系统每个月会把他奖金的10%，自动划给原来的组长。这样原来的组长也愿意接受分裂，因为有人分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。
通过“小组制”的自由组合和裂变，韩都衣舍实现了几个主要目标。
第一，实现全员参与经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一才组合在一起，所以小组成员一定要主动参与；另外，因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。
第二，培养员工的目标意识。相比于部门制的核算，小组制的核算要更精确、更透明，每个人的贡献都很清晰，而且不是公司给员工算工资，是自己给自己定工资。每个人都可以算出自己的收入来，自然目标由他自己定。
第三，让具有领导性和具有创新能力的复合型人才能源源不断出现。小组不断裂变、分化，使得具有创新意识和复合能力的人才能不断成长、涌现。
第四，实现了自下而上和自上而下两方权力的博弈与协作。管控部门有点类似政府机构，总想着控制和干扰，但自主经营体或个体总是在争取更多自由，避免干扰，双方既博弈又合作，可能会混沌，却不会失控。
 
四、背后机理：赋能型平台+敏捷小组制
(一)共享平台+专业赋能+敏捷性小组的有机统一
韩都衣舍打破传统组织分工理论，实现组织共享平台+专业赋能+敏捷性小组有机协同，将组织要素价值最大化，实现“大后端和小前台”的有机统一。
组织后端平台，如数据、物流、仓储实现集约化共享，像人资、财务实现专业化赋能，后台的共享和专业平台的实力保证了组织的张力，组织在未来的发展中具有更大的空间，现在已经孵化和支撑了50多个品牌的运营，前端的敏捷性产品小组能够快速响应客户需求，实现组织分工专业化与团队协同的统一，保证客户需求在最短的时间内被满足。
同时，这样的组织结构实现了“前端个性化与后端标准化”的统一，这样可以实现大规模的订制化生产。在服装行业追求自我个性化的今天，特别是以90后、00后为消费主力群体的时代，韩都衣舍规模订制化的竞争力是非常强悍的。
(二)产业生态，效率协同
通过组织分工，构建产业生态，开启了品牌群运营商的发展模式。基于产业生态链的价值导向，以商业智能为核心，打造大服饰行业全链数字化发展的“生态”模式，构建高效率的“新零售”解决方案。
韩都衣舍整合了240多家服装生产厂家，并且向产业链上下游渗透，能够及时感受市场的温度，实现当季生产、当季销售，产品实现了JIT（精益生产），C2B市场运营体系“倒逼”生产，及时了解和满足客户需求，使库存周期缩短，大大提高了企业经济效益。
(三)数字经营，价值量化；自主经营，自由裂变
谁掌握数字，谁就掌握经营，韩都衣舍有一套数字化工具。这套工具使服装数据、消费者需求、市场销售等变成实时数字，根据数字化的经营可以极大地缩短产品的研发、备货周期，从而以快取胜。
数字化使价值量化实现成为可能，韩都衣舍强调价值创造，强调以利润为导向的分配体系。谁有利润，谁就有发言权；谁有利润，谁就有资源分配权。要让全体员工树立经营意识，人人都成为经营体，实现收入最大化、成本费用最小化，鼓励员工在提高产品毛利率和产品销量方面找到最佳均值。
企业发展的根本是人才，人才培养的根本是实践，只有打胜仗才能出干部。自主经营，自由裂变，韩都衣舍人才培养机制让企业生生不息。
 
主要参考文献及资料：
[1] 李伟, 周立.从颠覆到创新：互联网+时代企业转型的经典模式[M]. 北京：中国友谊出版公司,2016.
[2] 欧剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发,2015, 41-48.
[3] Drucker，P. F. Management Challenges for the 21st Century[M]. New York： Harper Collins，2001.